Управление маркетингом - Данько Т.П.. Учебник подготовлен в рамках проекта Интеллектуальный потенциал России
 Скачать 22.27 Mb.
|
|
РАЗДЕЛ I. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ 34 1.1. Ценностно-ориентированные принципы управления маркетингом в практике экономического действия В экономической практике в деятельности руководства фирмы по управлению маркетингом основные усилия по формированию рыночных стратегий направляются на выявление условий, при которых в производимом управленческом действии сопоставляются имеющаяся информация о рынке, полученная посредством исследования внешней среды, и информация о внутренних ресурсах, которыми обладает фирма. Причем данное сопоставление является определяющим для выбора компанией рыночной стратегии, регулируя процесс принятия решения через ценностно- ориентированные принципы управления маркетингом (рис. 1.1). Подобная практика касается таких вопросов, как анализ конкурентоспособности, формирование товарных портфелей, сегментация рынка, которые необходимо решать при определении стратегических направлений развития фирмы. Рассмотрим принципы, ситуационно регулирующие деятельность фирмы на рынке. Принцип управленческого риска Бизнес, предпринимательская деятельность непременно содержат в себе ситуацию неопределенности и риска. Управленческая деятельность в конкретном рыночном пространстве неминуемо включает риск как возможную опасность, действие наудачу в надежде на счастливую случайность, возможный убыток или неудачу в коммерческом деле, обусловленные изменчивостью рыночной конъюнктуры. Предпринимательская деятельность. Проблемы и затруднения, которые может испытывать фирма в связи с несовершенством организационной структуры, связаны, как правило, с неправильным распределением функций между структурными подразделениями и нечетким делегированием прав и ответственности. Как мы уже отмечали, задача заключается не столько в том, чтобы зафиксировать наличие в управленческой деятельности рискового момента, сколько считать это правилом. И в первую очередь это касается руководства фирмы. Другими словами, руководитель по управлению маркетингом — это тот, кто должен не только увидеть и оценить рисковую ситуацию, но и быть способным принять ответственность на себя, идя на принятие конкретного рискового решения. 35 Роль руководителя. Без существования данного механизма фирма обречена на выжидание более стабильной ситуации, потерю времени в фазе принятия решения и как следствие потерю темпов своего развития.Подобные ситуации мы можем в изобилии наблюдать в повседневной практике. Оценка оправданности рисков. Но в то же время следует отметить, что руководитель обязан определять оправданность рисков и проводить их сбалансирование, которое должно прежде всего основываться на логико-аналитических правилах. Управленческий риск лежит в границах несогласования или недостаточного осмысления важности взаимодействия правотворчества и коммерции. Он сопровождает линию жизни акционерных предприятий. Активная работа на финансовых рынках также значительно поднимает уровень риска. В торговле наибольший управленческий риск и неопределенность связаны прежде всего с ее организационно-техническим и социально-экономическим аспектами. Последний отражает особенности экономических, социальных, политических, правовых и других форм общественных отношений, в их рамках экономические потери торгового предприятия связаны с ситуацией риска и неопределенности, с неоднозначностью понимания событий, происходящих во внешней среде, и как следствие с неадекватными управленческими решениями, зачастую приводящими к результату, противоположному тому, что предполагался. Организационно-технический аспект связан с воздействием процессов товарного обращения на организацию и технологию, что также подвержено риску и характеризуется неопределенностью, поскольку развитие общества и технологический прогресс требуют последовательного и планомерного развития управляющей системы для эффективности, в первую очередь, процесса принятия решений и их реализации через соответствующее ее нормирование. Риск и неопределенность в торговле. Оба эти аспекта связаны между собой довольно тесно, и практически трудно определить наибольшую значимость какого-либо из них. Вместе же данные аспекты еще больше увеличивают управленческий риск, поскольку значительно повышают инвариантность толкования событий, предъявляя к организационному строению фирмы дополнительное требование оптимальности структуры ее управления. Поэтому, основываясь на анализе практических ситуаций, руководителю фирмы необходимо выделить в них проблемы, касающиеся, в частности, управленческого риска, и через определение причинно-следственных связей, имеющих объективный характер, создать основу для формирования правил, которыми нужно руководствоваться при разрешении или предупреждении данных проблем. Возможные экономические потери могут быть значительно сокращены, если фирма будет придерживаться выбранной ею миссии (целей) и если работа различных отделов управления не будет приводить к конфликтам из-за выяснения своей роли в обшем успехе. Отметим, что механизм проявления риска лежит в границах действия закона спроса и предложения, причем большее значение имеют процессы, связанные не с покупательским спросом, а с механизмом формирования покупательских предпочтений. Принцип управленческого риска проявляется прежде всего в способностях руководителя оценить слабые и сильные стороны конкурентов, чтобы принять рисковые решения по усилению позиции компании на рынке. Карта стратегических групп. Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм — разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ в целом со стратегией торговой политики в регионе и оценкой положения фирмы на рынке. Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в регионе действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них. Карта стратегических групп включает соперничающие фирмы с одинаковым уровнем активности и схожими позициями на рынке. Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: они могут реализовывать однотипные изделия, предоставлять покупателям аналогичные торговые услуги и виды технического обслуживания, предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары, использовать одни и те же каналы распределения, быть зависимыми в использовании одинаковой технологии и/или осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом диапазоне. Стратегических групп при этом будет столько, сколько конкурентов, каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке. Каждой из стратегических групп присущ свой уровень управленческого риска. Алгоритм составления карты стратегических групп. Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе включает: 36 установление всего спектра характеристик, которые отличают данную фирму. Это уровень цены/качества (высокий, средний, низкий), географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ассортиментный набор товаров и услуг (широкий, узкий), использование каналов распределения (один, несколько, все); нанесение данных на карту с двумя переменными (по осям), используя пары различных характеристик; объединение фирм, попавших примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу. Анализ стратегических групп помогает оценить управленческий риск в конкурентной борьбе, чтобы затем приступить к разработке стратегии конкурентного поведения. Стремясь переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию, руководитель должен понимать, что результативность и риск такого перемещения зависят от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную им группу. Роль анализа карт стратегических групп. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к усилению конкуренции и повышению уровня управленческого риска. Анализ стратегических групп позволяет уточнить потенциальные прибыль или убытки, которые может иметь фирма, занимая свою рыночную нишу. Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами. И хотя фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, следует помнить, что не менее близкие конкуренты находятся и в соседних группах. Продолжая рассмотрение принципа управленческого риска в конкурентном поведении, укажем, что следующий шаг для руководителя фирмы — это оценка риска от возможных шагов конкурентов. Оценка риска. Если компания не обращает внимания на действия своих соперников, она вступает в конкурентную борьбу вслепую. Фирма не может переиграть своих конкурентов, если не будет отслеживать их действия и не сможет предугадать их последующие шаги. Стратегия конкурентов и их вероятные действия в будущем оказывают непосредственное влияние на стратегические решения компании: необходимо либо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конкурентов, либо использовать агрессию, если действия соперников дают такую возможность. Правильное применение механизма реализации принципа управленческого риска позволяет фирме при управлении маркетингом осуществлять гибкое маневрирование в рыночной среде. В современных условиях развития рынка центральным моментом, регулирующим управление маркетингом, является определение потребительной стоимости товара и соответственно решение вопросов, связанных с позиционированием данного товара посредством сопоставления имеющихся данных об основных конкурентах и проводимых ими мероприятиях в данной области с поставленными перед компанией целями и задачами. Такое сопоставление ведется постоянно, что позволяет компании координировать свои действия как в области политики формирования цен, так и в конкурентной борьбе. При этом компания непременно отслеживает уровень риска, сопутствующего этим действиям. Выявление и фиксация рисковости осуществляемых действий обусловливаются принципом предпринимательского риска. Принцип предпринимательского риска Принцип предпринимательского риска по механизму своей реализации очень близок принципу управленческого риска. Однако последний отличается формой личного владения и уровнем финансовой ответственности. Так, если управленческое решение принято топ-менеджером, то он рискует собственными доходами. Предпринимательский риск, как правило, охватывает собственность всей компании или ее долю, поэтому границы его значительно шире. Принцип предпринимательского риска занимает лидирующее положение в деятельности фирмы по снятию всей совокупности проблем при выборе стратегической политики фирмы. Особенно важно его использование в прогнозе и оценке шагов конкурентов. Роль принципа. Определение вероятных шагов конкурентов в обозримом будущем представляет собой наиболее сложную, но и наиболее полезную часть анализа риска их поведения на рынке. Изучение ситуации, в которой находятся конкурирующие фирмы, понимание их стратегических намерений, оценка их положения на рынке, определение того, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение, — все это может оказать существенную помощь при прогнозировании 37 вероятных действий конкурентов. Агрессивные соперники обычно предпринимают какие-либо новые стратегические шаги. Факторы успеха. Предприниматели, которые неправильно оценили влияние факторов на обеспечение длительного успеха в конкурентной борьбе, склонны ориентироваться на ошибочные стратегии или выбирать менее важные для обеспечения конкурентного преимущества цели. Часто фирмы, правильно понимающие эту задачу, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов. Для компании ключевыми факторами успеха являются следующие: зависящие от организации и технологии торговых процессов; зависящие от процессов обслуживания и качества представляемых услуг; зависящие от организации труда; зависящие от профессиональной квалификации, эрудиции, мастерства лиц, участвующих в обслуживании; зависящие от информационно-деятельностных возможностей системы (реклама, оперативность, информированность среды и т.п.). Принцип организационного поведения Успешное функционирование фирмы на рынке в условиях риска и неопределенности определяется прежде всего организационным поведением фирмы, которое отражается в юридическом ее оформлении и в выборе соответствующей структуры управления. Выбор организационной формы обеспечивает комфортность действий организации на рынке, так как позволяет доуточнить понимание собственно характера предполагаемого действия. В самом деле, вступление фирмы на рынок предусматривает реализацию определенных целей и принятие статуса либо акционерного общества, либо кооперативного или частного предприятия и т.п., позволяет заранее нормировать предполагаемую ресурсную базу, проявляя гибкость в принятии конкурентоспособных управленческих решений. Именно тогда и создаются все предпосылки для формирования оптимальной структуры управления. В свою очередь, выбор линейной, функциональной, линейно-функциональной или штабной системы управления определяется прежде всего необходимостью организации эффективного процесса принятия решений через развертывание служб, позволяющих иметь всю информацию о внешней и внутренней средах и адекватно реагировать на все происходящие в них изменения. Кроме того, уже в рамках структуры управления организационное поведение фирмы во многом зависит от соподчиненности всех частей данной структуры общей цели и устранения дисбаланса в их достижении через необоснованное включение в нее лишних элементов. Как правило, данные элементы могут быть предоставлены в общем виде работниками управления, органами управления и соответствующей системой управления и характеризуются четким распределением функций между ними. В целом же ситуация поиска необходимой структуры управления, которая определяет формы ее юридической жизни, организационных взаимоотношений с конкурентами, требует использования правил и руководящих положений принципа организационного поведения. Статика и динамика управления. Особо подчеркнем, что структура в первую очередь характеризует статику управления. В то же время всем понятно, что динамика управления, лежащая в границах тех функций, которые исполняются структурой, придает процессу управления некоторую неопределенность и рискованность, особенно в тех действиях, что касаются выхода фирмы на рынок и определения изменений в организационной структуре, которые необходимо осуществить в зависимости от изменения поведения фирмы в конкурентном соперничестве. Так, если делается вывод, что данная конкурентная ниша является привлекательной, обычно берется на вооружение агрессивная стратегия роста и развития, предполагающая концентрацию усилий на развитии продаж, осуществлении инвестиций для улучшения производственных возможностей и обновления оборудования. Последнее необходимо для укрепления конкурентных позиций фирмы. Затем следуют развитие и совершенствование организационного поведения фирмы. Если конкурентная ниша и условия конкуренции в ней непривлекательны, то наиболее успешно действующие фирмы будут проявлять осторожность при инвестировании, а также предпринимать некоторые шаги по защите своей конкурентоспособности и прибыльности в перспективе и, возможно, приобретать более мелкие фирмы. Более слабые компании могут принять решение об уходе из этой ниши или слиянии с конкурентами. Более сильные компании могут принимать решение о диверсификации в более привлекательные сферы деятельности. Компании, не относящиеся к данной конкурентной области и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей. Каждый из этих вариантов потребует своего механизма реализации принципа организационного 38 поведения. Группа ценностно-ориентированных принципов управления маркетингом напрямую связана с таким аспектом стратегической деятельности компании, как борьба с конкурентами за рыночную долю. В данном случае целью компании является получение конкурентных преимуществ или их удержание. Действия руководителя направлены на сохранение позиций компании на рынке, причем анализ этих позиций происходит на основе оценки конкурентоспособности фирм, действующих на рынке в конкретное время, их сопоставления и классификации по определенным группам. Очень важно, чтобы действия руководителя или руководящей группы при этом были обеспечены соответствующим инструментарием. Одновременно с отслеживанием состояния конкурентной рыночной среды фирма отслеживает и фиксирует тенденции, влияющие на поведение потребителей и их предпочтения. Данные процедуры предусмотрены в рамках реализации принципа формирования потребительских предпочтений. Рынок. Принцип формирования потребительских предпочтений относится к принципам, ситуационно регулирующим поведение фирмы на рынке прежде всего под влиянием конъюнктурных изменений, моды, сезонности и технологических успехов (новые товары, более широкие возможности использования товара, новый комплекс услуг и т.п.). Реализация данного принципа будет облегчена в том случае, если компания стоит на позиции покупателя, защиты его прав, интересов, мотивируя, формируя и стимулируя потребительские предпочтения. Компанию прежде всего должна волновать устойчивость ситуации в отношении имиджа фирмы и класса предоставляемых услуг. От рациональности и стратегической дальновидности реализации принципа формирования потребительских предпочтении зависят конкурентное поведение фирмы на рынке и ее предпринимательский успех. Принцип инструментарной обеспеченности руководства реализуется через систему нормативно- правовой документации и средств, программно, информационно, аналитически обслуживающих систему. |