Управление маркетингом - Данько Т.П.. Учебник подготовлен в рамках проекта Интеллектуальный потенциал России
 Скачать 22.27 Mb.
|
|
Степень предпринимательского риска. Неустойчивость спроса на готовую продукцию и ее цены, а также цен на сырье и энергию, не всегда имеющаяся возможность полностью включить затраты по себестоимости в цену реализации и обеспечить нормальную массу, норму и динамику прибыли и определяют степень предпринимательского риска, а следовательно, уровень маневренности поведения предприятия на рынке. Следует также помнить, что каждое предприятие сталкивается не только с организационно- технологическим процессом продвижения и реализации товара, но и с отслеживанием финансового обеспечения сделок. Здесь возникает новый вид риска — финансовый риск. Например, неустойчивость финансовых условий кредитования, неуверенность владельцев обыкновенных акций в получении достойного возмещения в случае ликвидации предприятия с большим объемом заемных средств, в стабильности таможенного законодательства и тому подобное лежат в основе финансового риска. Предпринимательский и финансовый риски неразрывно связаны, и часто последний лежит в границах первого. С точки зрения отражения в рефлективном осмыслении основных положений традиционного взгляда на проблемы организационного поведения фирмы в условиях риска и неопределенности предпринимательский риск может быть соотнесен прежде всего с собственно процессом управления, где он опосредованным образом присутствует. 47 Финансовый риск. В то же время структура управления фирмой тесным образом связана с проблемой инструментарного обеспечения руководства, которая требует дополнительного уточнения конкретной формы принятия маркетинговых решений и может быть представлена либо системой показателей, либо системой конкретных методик оценки проводимых маркетинговых исследований. Приведем несколько примеров, показывающих важность рефлективного отражения и модернизации основных положений данной проблемы. Сегментация. В современных условиях для повышения своей конкурентоспособности и определения емкости рынка предприятию уже недостаточно проводить сегментацию рынка только в одном направлении — определять группы потребителей по каким-то признакам. В рамках интегрированного маркетинга необходима еще и сегментация самого изделия по наиболее важным для его продвижения на рынке параметрам. В решении многих возникающих здесь проблем существенную помощь оказывает метод составления функциональных карт, благодаря которому проводится двойная сегментация: по изделию и по потребителям в целях их уточнения. При этом отслеживаются параметры как изделия, так и потребителя. Торгующий посредник. Еще один пример — поиск торгового посредника. Эта задача пересмотра связей с торговыми посредниками и дилерами предприятия в условиях рынка производится редко (наличие каналов сбыта — это своего рода дополнительный невидимый «капитал» фирмы), тем не менее в ряде случаев фирма сталкивается с этой непростой задачей. Характерное для современного этапа развития экономики частое изменение внешних обстоятельств, непосредственно влияющих на конкретную фирму, проявляется в определенной тактике поведения в сложившихся условиях. Данная тактика характеризуется соотнесением поставленных целей и возможностью их достижения в конкретный период времени, причем гибкость тактического плана, наличие в нем пунктов, позволяющих ускорить или замедлить его реализацию, достигается посредством использования комбинаций управленческого инструментария. Эффект «самообучающейся организации». Проблема инструментарного обеспечения при ее соответствующем решении может обеспечить эффект «самообучающейся организации» (концепция еще одного идеолога управления, П. Сенджа). По мнению Сенджа, директора специальной программы организационного обучения при Массачусетском технологическом институте, корпорации, так же как и люди, различаются способностью обучаться на основе своего собственного опыта и соответствующего инструментария. Отсутствие такой способности пагубно влияет на положение дел корпорации. Он ющейся считает, что наибольший эффект дают игровые методы обучения. Один из способов улучшить обучение — это предоставить возможность управляющим практиковаться в условиях отсутствия риска, а затем возвращаться к своей деятельности. В управленческих играх, которые организует Сендж, принимают участие как главные, так и линейные управляющие. Совместное обучение помогает им яснее увидеть, как решение, принимаемое одними, влияет на работу других. К этой методике прибегают многие фирмы, в том числе и крупнейшая корпорация Форда. Роль лидера в управлении. Однако некоторые новые концепции вступают в явное противоречие с тем, что проповедовалось ранее. Еще несколько лет назад управляющим говорили о важности сильного лидера и поддержании установленной культуры корпорации. Однако некоторые из новых идеологов управления считают, что придавать слишком большое значение лидеру было бы неверно, так как это подрывает идею расширения полномочий всех служащих. Согласно современной теории лучшим управляющим является тот, кто может делегировать свои полномочия и предоставляет возможность членам рабочих бригад попеременно брать лидерство на себя. По оценке Р. Келли, профессора в области бизнеса, успех фирмы лишь на 20% обусловлен деятельностью лидера, а на 80% — деятельностью тех, кто следует за ним. Долгое время вся литература в области бизнеса была посвящена тому, как создать лидера, часто в ущерб тем, кто брал на себя более пассивную роль, делегируя свои полномочия. Точно так же многие сейчас выдвигают идею, что ревностно сохраняемая культура корпорации с ее нерушимыми традициями не дает менеджерам возможности провести быстрые изменения, столь необходимые при изменении рыночной ситуации*. * Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в 2-х томах. Т. 1. МНИИПУ, 1996. С.438. В этой связи проведение исследователем действия по сопоставлению количественной и качественной доопределенности терминов выступает прежде всего конкурентным преимуществом на рынке. Кроме того, представляет интерес методика, разработанная экспертами Американской ассоциации управления 48 по оценке конкурентоспособности предприятия с учетом его сильных и слабых сторон, и метод сегментации конкурентов по хозяйственному профилю, с помощью которого предприятие может быстрее перейти от стадии внедрения на рынок к рыночной экспансии, повысить эффективность продвижения своих изделий на рынке. Мы же ставим своей задачей показать влияние действия механизма инструментарного обеспечения руководства на организационное поведение фирмы с точки зрения признания его значимости, наличия определенного инструментарного обеспечения принятия конкретного решения либо дальнейшего уточнения проблем. Оценка конкурентоспособности. В современных условиях стало важно выпускать товары лишь тогда, когда они нужны. Иначе говоря, акцент переместился стого, как выпускать, на то, что, когда и сколько выпускать. Необходимо развивать такое производство, которое могло бы в полной мере удовлетворить специфические требования заказчиков. В качестве типичного примера предприятия, выпускающего изделия по индивидуальным заказам потребителей, X. Суда приводит частный велосипедный завод, который может поставить велосипед, выбранный из 94 типов, в течение двух недель после получения заказа. Швейная фабрика также может изготовить в течение 8 дней одежду любых фасонов и размеров, выбранных заказчиком. Реорганизация производства. Большинство применяющихся в настоящее время систем производства в японских компаниях рассчитаны на требования крупносерийного производства, на которое была ориентирована экономика в 60-е годы XX в. Сейчас они устаревают, а пределы их возможностей стали обнаруживаться по мере попыток их адаптации к изменению условий. Важнейшие факторы, вызывающие необходимость реорганизации современного производства и требующие решения ряда основных проблем, следующие: а) интеграция разработки и производства. Для решения проблем, вызванных увеличением количества модификаций изделий и повышением степени их специализации, необходима интеграция процессов разработки и производства; б) синхронизация спроса и производства. Продукцию следует выпускать после подтверждения заказа. Это значит, что нужно организовать производство, ориентированное на текущий спрос; в) реализация выпуска единичных изделии на конвейере. Это означает решение задач а) и б) на поточном производстве. Серийное производство и выпуск продукции партиями предстоит трансформировать в систему производства отдельных изделий, заменяющую серийное производство. Реальные факторы новой организации производства включают реальные изделия, детали, рабочих, производственные здания и оборудование. Если попытаться подготовить описание всех взаимосвязей этих факторов, то система, несомненно, станет неуправляемой прежде всего из-за своих исключительно больших размеров. Такие сложные системы поддаются только описанию в целом, а при анализе отдельных проблем результаты обычно выражаются в виде схем. Возможностью достижения прогресса в будущем для таких сложных систем являются лишь непрерывные улучшения и новации со стороны технического персонала на базе накопленного опыта эксплуатации. Этот прогресс тем более вероятен, чем более адаптивна организация к изменяющимся условиям. В какой-то степени эта адаптивность достигается за счет эволюции взаимосвязей деталей и оборудования. Отсюда можно сделать вывод о важности отслеживания общего и частного содержания маркетингового действия и деятельности по управлению маркетингом в соответствующих терминах при необходимости проведения различения терминологического значения. Данное краткое рассмотрение механизма проявления части ценностно-ориентированных принципов управления маркетингом позволяет провести коррекцию различных сторон деятельности фирмы. В каждый конкретный момент времени необходим выбор принципа или группы принципов, устанавливающих порядок проведения или уточнения маркетинговых действий и применения маркетинговых программ. 1.3. Концептуально-регулирующие принципы управления маркетингом Современный рынок характеризуется множеством субъектов хозяйственной деятельности, различающихся как по размерам и формам собственности, так и по способу воздействия на рынок. Концептуально-регулирующие принципы управления маркетингом дают возможность различать основные количественные и качественные показатели хозяйственной деятельности компании и служить основаниями для определения концепции компании (рис. 1.2). 49 Концептуально-регулирующие принципы определяют стратегическое поведение фирмы в условиях риска и неопределенности. Очевидно, что динамично изменяющаяся рыночная среда, в условиях которой возникает и действует конкретная фирма, руководствуясь принципами управления маркетингом, создает и определенную многофакторную информационную зону, оперативная работа с которой и является детерминантой, обуславливающей все последующие управленческие действия руководства фирмы. Стратегическое поведение. Каждое предприятие в своей деятельности в рыночных условиях вынуждено принимать решения, опираясь на анализ соответствующих информационных потоков. Эта зависимость обусловлена необходимостью достичь рубежа, изначально поставленного перед фирмой. Так, выход на новый рынок с новым товаром предусматривает отслеживание информации, касающейся условий вхождения на рынок, действующих там конкурентов и их товаров, а также возможных шагов с их стороны, которые могут быть негативными или позитивными для закрепления компании на рынке. Рыночная среда. В свою очередь, данные действия фирмы, как правило, сопряжены с риском и неопределенностью как наиболее существенными характеристиками постоянно меняющейся рыночной среды. Они выбраны не случайно, поскольку риск в первую очередь связан с возможными экономическими потерями, которые могут возникнуть в случае, когда фирме для получения прибыли в условиях неопределенности необходимо принимать «на свой страх и риск» ответственные решения. В то же время неопределенность является причиной для беспокойного и тревожного состояния руководства, что как следствие может значительно снизить эффективность принимаемых решений и снова привести к экономическим потерям. Для того чтобы преодолеть это препятствие, компания должна выработать такой стиль своего поведения, который помог бы ей заранее знать внешние возможности, опасности, внутренние силы и слабости в конкретной рыночной ситуации. Иными словами, фирма должна уже сегодня сделать то, что ей пришлось бы делать завтра. Кроме того, риск и неопределенность привносят в данную проблему специфические особенности, которые требуют постоянного и планомерного доисследования рыночной среды, в рамках которой фирме приходится действовать, а также изучения положения, сложившегося внутри организации. Этому отвечает следующая группа принципов управления маркетингом: 4.1. Информационной достаточности. 4.2. Соответствия управления уровню развития коллектива. 4.3. Экспертного отслеживания информационной достаточности. 50 4.4. Согласования по целям деятельности организации. 4.5. Материального и морального стимулирования. Эти принципы отражают наиболее общие правила и закономерности в поведении фирмы, действующей в условиях риска и неопределенности в разных рыночных ситуациях, способствуют доисследованию внешней и внутренней сред и соотнесению их для согласования целей, получению экспертной оценки корректности собранной информации и определяют порядок приведения структуры управления в соответствие с уровнем развития коллектива. Будем помнить, что каждый из этих принципов имеет самостоятельное значение, а следовательно, правила поведения, определяемые данными принципами в системе управления маркетингом, могут работать как во внешней для данной фирмы среде, так и применительно к управлению процессами внутри нее. Правда, регулирование стратегического концептуального поведения фирмы логичнее начинать с анализа внешней среды, поскольку именно она задает наибольший уровень риска и неопределенности, в рамках которого фирме приходится функционировать. В условиях постоянно нарастающей конкурентной напряженности в рыночном пространстве концептуально-регулирующие принципы являются ориентиром для определения положения компании относительно ее конкурентов. Разработанная фирмой концепция управления представляет собой выраженную взаимосвязь внешних условий существования фирмы, внутренних ресурсов с поставленными целями развития, причем приоритеты в области выбора направления, определяемого впоследствии разработанной рыночной стратегией, расставляются непосредственно в зависимости от сопряжения всех этих элементов и в каждом конкретном случае образуют уникальный результат. Роль принципа. Принцип информационной достаточности определяет необходимые правила позиционирования конкретной фирмы во внешней среде. Он является исходным для принятия обоснованных управленческих решений. В сфере же управления маркетингом принцип информационной достаточности особенно важен в связи с тем, что значительная часть информации о покупательских предпочтениях, интересах, направлениях дизайна товара, желаниях людей и многом другом оценивается с использованием экспертных данных, получаемых путем опросов, интервью, панельных исследований и т.д. Отметим, что большая часть информации по управлению маркетингом является конфиденциальной и тщательно скрывается фирмой от своих конкурентов. Таких трудностей с соблюдением принципа информационной достаточности при принятии управленческих решений немало. Реализация принципа. Поэтому многие фирмы идут на создание в своем составе специализированных аналитико-информационных центров, разрешающих те затруднения, с которыми сталкивается руководство фирмы в конкретной деятельности. Организационные методы управления. Принцип информационной достаточности с точки зрения внешней необходимости определяет важность учета всех факторов рыночной среды, в то время как внутренняя потребность задает важность формализации всего, что необходимо знать, а именно - подоснову каждого процесса и его влияние на другие процессы. Как известно, принципы реализуются через совокупность методов. В данном случае применительно к принципу информационной достаточности имеют свой самостоятельный аспект организационные методы управления. Как уже отмечалось, функционируя в рамках риска и неопределенности, фирма должна максимально приблизиться к оптимальности принимаемых решений. Это возможно только через понимание законов рынка, запросов и пожеланий потребителей и их отражение с учетом ресурсных возможностей фирмы в ее стратегическом концептуальном поведении. Данное поведение основывается на точном знании персоналом фирмы своих функций, обязанностей и прав, т.е. через четкое представление о том, что требуется сделать для общего успеха всей организации. Поэтому организационные методы управления в основе формирования стратегического поведения фирмы в условиях риска и неопределенности играют первостепенное значение. Тем более что правила, определяемые принципом информационной достаточности, позволяют добиться эффективного использования данных методов через предоставление сведений, определяющих функции и обязанности персонала исходя из реалий рыночной ситуации. Другими словами, организация и координация всех видов деятельности компании основываются прежде всего на том, чтобы устранить беспокойство и тревожность от внешней неопределенности, которая приводит в конечном счете к экономическим потерям. Организационный анализ. В свою очередь, желание достичь наибольшей эффективности системы требует еще большей согласованности с основными правилами и закономерностями принципа 51 информационной достаточности, поскольку он охватывает значительный по своим масштабам массив информации в рамках всей системы. В основе организационных методов управления лежат организационный анализ, организационное планирование и организационное проектирование. При формировании концептуального стратегического поведения фирмы в условиях риска и неопределенности сюда привносятся новые положения, на которые следовало бы обратить внимание. Так, в рамках организационного анализа, главная задача которого заключается в выявлении несоответствия между структурой и процессом управления, задают конкретные направления сбора информации, так как требуется локализовать основные источники проблем в фирме. Принцип информационной достаточности позволяет соотнести источники проблем в структуре организации с внешней средой. Организационное планирование, опираясь на данные организационного анализа, позволяет вырабатывать планово-организационные мероприятия — «атомы» стратегической концептуальной политики фирмы. Здесь необходима взаимокоррекция различных частей системы и исключение противоречий, которые могут возникнуть между ними и стать новым источником проблем и поводом для организационного анализа. Организационное планирование требует соответствующих навыков формализации отдельных операций и нормирования их соответствия стратегической концептуальной политике в целом. |