Управление маркетингом - Данько Т.П.. Учебник подготовлен в рамках проекта Интеллектуальный потенциал России
 Скачать 22.27 Mb.
|
|
Эффективность. Принцип профессионализма руководства в сочетании с принципом прибыльности и эффективности позволяет конкретному руководителю более полно использовать свой 60 профессиональный опыт, наделяя определенной целенаправленностью все части организационной системы коллектива. Опираясь на логические методы, руководитель может наметить характер дальнейшего движения как для себя, так и для каждого работника, т.е. посредством обратной связи увязать собственные ценностные ориентиры с ценностными ориентирами всей фирмы. Примером реализации принципа прибыльности и эффективности может быть кадровая политика фирмы по отношению как к своим клиентам, так и конкретно к каждому сотруднику, проводимая в форме рекрутинговых операций по поиску новых сил, возможностей и подбору персонала для компании. Значение принципа. Таким образом, принцип прибыльности и эффективности, используемый руководителем фирмы в ходе тактического анализа, помогает ему качественно откорректировать свою деятельность, сделать упор на моральные и материальные стимулы работы коллектива, создавая стратегические предпосылки будущей деятельности фирмы. Реализация принципа прибыльности и эффективности зависит также от выбираемой стратегической линии фирмы. Рассмотрим конкретную деятельность двух торговых фирм Москвы: ЦУМа и ГУМа, которые осуществили акционирование, но стратегическая линия поведения у каждой фирмы была разной. ЦУМ остался на традиционной линии торговых домов — занимался товарно-ассортиментной политикой, закупкой товаров и т.п., а также оценкой тех рисков, которые с этим связаны. ГУМ сразу после акционирования четко разделил реализацию принципа прибыльности и эффективности на две линии: торгово-операционную и финансово-технологическую, имея в виду под последней усиление активности на фондовом рынке России. Результаты не замедлили сказаться, поскольку операции на фондовом рынке (профессиональные и компетентные) могут дать фирме иногда большие обороты, чем собственно торговая деятельность. Данный пример демонстрирует целесообразность взаимоувязки принципа прибыльности и эффективности с принципом профессионализма руководства и умением скоординированно провести согласование своих действий с изменениями рыночного пространства в конкретный промежуток времени и на определенном участке. Принцип прибыльности и эффективности (аналогично принципу профессионализма руководства) реализуется через определенную совокупность методов управления маркетингом, которые нужно доуточнить. При рационализации работы аппарата управления не только концептуально добиваются общей прибыльности и эффективности деятельности руководства, выверяя правильность принимаемых решений, но и учитывают удовлетворенность коллектива подобного рода действиями, повышая тем самым общий профессионализм персонала фирмы. Если сначала в рамках тактического анализа собственных действий фирма проводила работу по подбору кадров, оценке соответствия каждого сотрудника занимаемой должности и т.д., то теперь, после предварительного подбора управляющих кадров, необходимо разрабатывать действия по последовательной реализации уже выбранной стратегии в конкретных экономических условиях, где глобальную значимость приобретает анализ прибыльности и эффективности деятельности фирмы на рынке. Рационализация работы набранного аппарата управления в данном случае предполагает прежде всего поиск резервов минимизации издержек обращения, а следовательно, поиск оптимального соотношения аппарата управления и тех задач, которые он призван решить. Отметим, что это отнюдь не простая задача для компании и требует от нее применения определенного анализа существующего положения, а также тщательного отслеживания собственной деятельности, чтобы установить определенные руководящие правила и определить основной порядок их использования. Один из наиболее важных аспектов в данной связи — постоянное стремление к улучшению условий труда. Анализ условий труда работников аппарата управления, как, впрочем, и остального персонала фирмы, выступает основанием для повышения общего уровня квалификации руководящего звена с одновременной мотивацией кадровых работников, что опосредованно реализуется в принципе прибыльности и эффективности. Многие фирмы, начиная разрабатывать стратегию повышения эффективности организации труда сотрудников аппарата управления, получали значительный эффект. Скрытой пружиной этого эффекта является то, что только за счет совершенствования условий труда и улучшения дизайна в системе управления можно отыскать значительные резервы повышения эффективности бизнеса и управления маркетингом. Поэтому при рассмотрении принципа прибыльности и эффективности мы обращаем внимание не только на значимые факторы, лежащие на поверхности, но и на скрытые, неявно обозначенные факторы, служащие реальной основой для увеличения резервов прибыльности и эффективности деятельности фирмы благодаря повышению 61 результативности маркетинговых решений. Улучшение условий труда. Все это помогает руководству фирмы мотивировать и общее стремление коллектива максимизировать прибыльность и эффективность деятельности в рыночных условиях, что помогает привязать личностные ценностные интересы сотрудников компании к общей идеологической направленности условий ее деятельности, а также определить силу влияния долгосрочных стратегических планов на сегодняшнюю тактику. Именно поэтому стратегической альтернативой, которой придерживается большинство компаний, является ограниченный рост, так как этой стратегии присуще установление целей от достигнутого с учетом инфляции и других изменений внешних условий. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях бизнеса, когда компания в основном удовлетворена своим положением. Для многих фирм эта альтернатива предпочтительнее потому что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен, к тому же, если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь. Таким образом, прибыльность и эффективность стратегической деятельности фирмы могут быть достигнуты благодаря тактическому анализу происходящих изменений как в рыночной, так и во внутренней среде компании, что базируется на способности руководства применять в конкретной деятельности логико-аналитические методы, позволяющие рефлективно отслеживать собственную деятельность при общении с персоналом и одновременно мотивировать его во время постановки целевых задач и при получении докладов о их выполнении. Реализация принципа прибыльности и эффективности демонстрирует результат, которого достигает руководитель в ходе выполнения стратегической программы развития фирмы путем поэтапного решения тактических задач. Мелочей в этом вопросе не существует. Прекрасно расписанная стратегическая программа управления маркетингом при неверных тактических установках может и не обеспечить прибыльность, а следовательно, и эффективность. Еще раз сделаем акцент на необходимости тесной взаимосвязи результатов стратегического и тактического планирования и постоянной его коррекции исходя из реальных конъюнктурных ситуаций, возникающих на рынке конкретного товара. Сложность использования тактического анализа и проектирования будущей деятельности фирмы заключается в изменчивости рыночной среды и проявляющемся возможном несоответствии поставленных в начале периода целей конкретному изменению внешних условий. Кроме того, существует опасность несогласованности действий внутри компании, т.е. между ее подразделениями и отделами. Эта опасность преодолевается, если действия руководящего аппарата выстраиваются на основе принципа централизации и децентрализации. Централизация. Соотношение между централизацией и децентрализацией руководства требует особой концептуальной подосновы, позволяющей руководителю реализовывать свои профессиональные логико-аналитические способности с максимальной прибыльностью и эффективностью для всех сотрудников фирмы, участвующих в тактическом анализе и планировании дальнейшей деятельности своей организации. В качестве такой концептуальной подосновы используют принцип централизации и децентрализации управления, позволяющий доуточнить с точки зрения ресурсной обеспеченности деятельности фирмы совместное применение принципов профессионализма руководства и прибыльности деятельности и эффективности. В целом же принцип централизации и децентрализации управления имеет общий методологический характер в теории управления и разобран в ней достаточно полно. Децентрализация. Здесь же уместно указать лишь на то, что и в управлении маркетингом данный принцип действует только в рамках тактического анализа и проектирования деятельности фирмы в конкретных рыночных условиях и реализует конечные цели предприятия, которые демонстрирует принцип прибыльности и эффективности. Для маркетинговых служб соотношение централизации и децентрализации особенно важно из-за необходимости принимать оперативные маркетинговые решения, проводить уточнения в рекламных кампаниях, презентациях или даже в более затратных мероприятиях, например отказаться от поставок уже готовой новой модели или изменить ассортиментный портфель фирмы. Если в первой группе случаев, носящих сугубо тактический характер, система управления будет жестко централизованной, то при отказе от поставок уже готовой модели или значительном изменении в ассортиментном портфеле фирмы система, сориентированная на высокую децентрализацию управления, может совершить ошибку из-за невозможности учесть всю 62 совокупность факторов, оказывающих влияние на данную ситуацию. Данные примеры еще раз показывают, что реализация данного принципа в конкретных ситуациях продвижения или реализации товара требует индикаторного механизма соотношения централизации и децентрализации в управлении маркетингом. Отметим, что данная концептуальная подоснова также базируется на принципах и методах логики, позволяющих, прибегая в данном случае к умозаключениям по аналогии, систематизировать деятельность фирмы, нацеленную на прибыльность и эффективность, оптимизируя ее ресурсный потенциал при конкретных тактических действиях. Нахождение оптимального соотношения централизации и децентрализации управления маркетингом — весьма сложное дело и зависит от искусства управления руководителя, уровня развития коллектива, имиджа фирмы, ее доли на рынке и т.д. Очень часто при выборе данного соотношения руководитель вынужден пользоваться методом аналогий, наблюдая за работой своих конкурентов, тщательно анализируя стиль их руководства либо используя ноу-хау из смежных или противоположных отраслей бизнеса. В практике деятельности компании принцип централизации и децентрализации управления должен основываться на абсолютной согласованности по целям на всех уровнях деятельности и формировать распределение внутреннего ресурса организации, опираясь на поиск и использование в конкретной ситуации логико-аналитической компоненты, а также рефлективных возможностей руководства фирмы. Не удивительно, что для реализации этого принципа требуется его сочетание с двумя другими, рассмотренными выше, принципами, так как они взаимозависимы. Управление компанией. Важность принципа централизации и децентрализации проиллюстрируем на примерах деятельности некоторых компаний. Основной узел противоречий — это управление самой компанией, соотношение функций собрания акционеров и ее правления. Если руководство компании отличается высоким профессионализмом, то соотношение функций собрания акционеров и правления оптимально, проблемы решаются мягко, комфортно, что способствует интенсивному развитию. Монополизация или централизация власти у не очень компетентного руководителя может привести к замедлению темпов роста компании, а впоследствии и к банкротству. Поиск оптимального соотношения централизации и децентрализации управления всегда был важен для любой системы управления. В связи с появлением новых функций, связанных с управлением маркетингом, данное соотношение становится особо значимым. В некоторых фирмах Японии и США заместитель по маркетингу очень часто является второй фигурой в компании, что определяет расстановку сил, распределение прав и ответственности в такой фирме. Стратегия роста. Наиболее удобна в данном случае для компании стратегия, предусматривающая ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над показателями предыдущего года. В экономической литературе ее принято называть стратегией роста. Расширение ассортимента. Стратегия роста — вторая по частоте выбора альтернатива бизнеса. Она применяется в динамично развивающихся компаниях, когда ее руководители стремятся к диверсификации своих фирм. В неустойчивой сфере бизнеса отсутствие роста может означать банкротство. В статичной сфере отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически общество рассматривало рост экономики как благотворное явление. Большинство акционеров воспринимает рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы, предпочитая краткосрочный рост, получают взамен долгосрочное разорение. Различают внутреннийивнешний рост. Внутренний рост компании может произойти при расширении ассортимента товаров и услуг. Внешний рост может быть вертикальным или горизонтальным (например, одна фирма поглощает другую либо просто сливается с нею для осуществления совместной деятельности). Рост может приводить к конгломератам, т.е. объединению торговых и производственных фирм. Наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. Поэтому, если внутренний рост фирмы определяет повышение качественной составляющей ее развития, то внешний — повышение количественной, что в свете принципа централизации и децентрализации управления определяет дальнейшую политику фирмы, предполагающую, что можно, опираясь на возможности и способности руководства, делегировать свои полномочия в рамках структуры фирмы как горизонтально, так и вертикально. Понимание и следование фирмой данному положению помогает руководителю четче нормировать деятельность своих подчиненных и как результат более полно координировать свои действия. Что же касается умения правильно делегировать полномочия, то оно в своей основе определяется спецификой общения. Правда, умения делегировать полномочия мало. В 63 качестве концептуальной основы в практической деятельности руководителя требуется установить определенную систему мотивации, помогающую постоянно корректировать деятельность сотрудников фирмы, доуточняя для каждого из них конкретные положения. Тогда руководителю гораздо проще не только определять степень достижения поставленной цели, но и, отслеживая причины неудач, вносить необходимые коррективы для снятия отрицательных последствий. Это возможно благодаря полифункциональности общения, выполняющего следующие основные функции: инструментальную, синдикативную, трансляционную и самовыражение. Инструментальная функция общения необходима для обмена информацией в ходе управления и совместного труда. Синдикативная функция находит свое выражение в сплочении малых и больших групп. Трансляционная функция требуется при обучении, передаче знаний, способов деятельности, оценочных критериев. Функция самовыражения ориентирована на поиск и достижение взаимного понимания. Применение принципов тактического анализа в практической деятельности каждой фирмы реализует возможность создания и выполнения проектов стратегических и тактических действий фирмы. При этом в проектах учитываются не только направленность деятельности организации, возможность достижения целей и наличие необходимых ресурсов, но и конкретные действия руководителя, обеспечивающие реализацию данных проектов. Принцип единоначалия и коллегиальности также относится к классу общих принципов системы управления маркетингом и способствует конкретной реализации как принципа централизации и децентрализации управления, так и принципа прибыльности и эффективности. При управлении маркетингом умелое использование данного принципа свидетельствует о мудрости руководителя, который разрешает активную коллегиальную мыследеятельность (понимая ее значение) по поводу новых рынков, новых маркетинговых технологий, их исследования и прогнозирования, оригинальных методов рекламных кампаний и т.д. при единоначальной ответственности за результаты коллективно принятого решения. Отметим, что сочетание рассмотренных ранее принципов, дополненное принципом единоначалия и коллегиальности, логичнее всего было бы использовать в комплексе, так как при введении последнего принципа связи между ними еще более укрепляются. Поэтому нельзя не упомянуть о логико- аналитических и рефлективных способностях руководителя, помогающих ему организовывать процесс жизнедеятельности фирмы. Трудностью в данном случае может быть психологическое неприятие руководителем фирмы стратегической альтернативы, направленной на свертывание или сокращение ее деятельности в той или иной экономической области. Механизм использования принципов. При экономическом спаде или для спасения компании руководитель, как правило, прибегает к стратегии сокращения, чтобы как-то улучшить показатели деятельности. Поэтому в аспекте принципа единоначалия и коллегиальности руководитель фирмы даже при делегировании полномочий несет персональную ответственность за будущее своего предприятия и должен не только морально и материально стимулировать коллектив на достижение установленной и коллективно согласованной цели, но и контролировать последовательность действий. Свои же действия он должен обосновывать принципами тактического анализа и планирования деятельности фирмы. В таком случае необходимо не только опереться на коллективно принятые решения, но и установить на фирме отношения взаимоконтроля, основанные на делегировании имеющихся в данной области полномочий коллективу для получения от него необходимой информации для возможной коррекции будущей деятельности фирмы. Наиболее существенно здесь соотносить контроль за деятельностью работников фирмы с планированием прибыльности и эффективности, дополняя систему контроля системой мотивации сотрудников. Роль контроля. Принцип контроля завершает систему принципов тактического анализа. Он позволяет с опорой на концептуально-ценностные позиции делегирования полномочий в ходе стремления фирмы к прибыльности и эффективности своей деятельности на рынке не просто определять тенденции дальнейшего своего развития, но и постоянно отслеживать правильность движения, рефлективно доуточняя необходимые к реализации решения. Этот принцип также имеет общий характер, служит для установления обратной связи и рефлективного анализа в конкретных условиях риска и неопределенности. Без него управление можно считать фиктивно-демонстративным. Принцип контроля обладает некоторой двоякостью: с одной стороны, имеет индивидуально-частное содержание, основанное на логико-аналитической и рефлективной функциях руководства, с другой 64 стороны, он способствует приданию завершенности и нового комплексного звучания группе принципов тактического анализа деятельности фирмы в конкретных рыночных условиях. Итак, выделенная группа принципов — профессионализма (компетентности) руководства, прибыльности и эффективности деятельности фирмы, централизации и децентрализации, единоначалия и коллегиальности, контроля — определяет правила, центральные проблемы управления маркетингом, позволяя доуточнять и доопределять проявление всей системы принципов и фокусируя внимание менеджера-маркетолога и руководителя компании на конкретных задачах управления. Вторая подгруппа принципов тактического анализа и проектирования деятельности фирмы определяется прежде всего принципом делегирования полномочий, который устанавливает правила распределения ответственности между менеджерами в зависимости от уровня управленческого риска и способности системы управления осуществлять самооценку и саморегулирование в связи с изменениями рыночной среды. Уровень подготовленности менеджеров. Принцип делегирования полномочий жестко связан с возможностями системы управления маркетингом осуществлять рефлективное отслеживание изменений внутри самой системы с учетом сложившихся управленческих коммуникаций. Правила, определяюшие механизм реализации данного принципа, зависят прежде всего от уровня подготовленности менеджеров к самостоятельному принятию управленческих решении и класса решаемых задач. В случае если на фирме данный принцип не реализуется, высока вероятность авторитарного управления, приводящего к значительному увеличению управленческого риска и снижению конкурентного преимущества фирмы. Профессионализм руководства. Правильное и дозированное делегирование полномочий всегда связано с вопросом власти и властных полномочий. Высокий профессионализм и искусство управления, широта и глубина мышления в оценке маркетинговых событий особенно важны для создания команды менеджеров, способных возглавить конкретные участки работ по выбору партнеров, определению оптимальных схем движения товаров, выбору корпоративной и ценовой политики, и является показателем успеха компании. Анализ тактических шагов, предпринимаемых компанией, выверка их рациональности при достижении поставленных целей проводятся постоянно, т.е. на протяжении действия проекта с самого начала. При этом осуществляется аналитическое различение последовательности принятых тактических решений в области управления данным проектом, устанавливается логическая взаимосвязь шагов на основе причинно-следственной зависимости между ними и адекватности изменяющейся рыночной ситуации, но также не упускается из вида влияние каждого отдельно взятого шага на конечный результат. Организационное проектирование. Поддержка сбыта. Принципы организационного проектирования и рефлективного поведения в условиях управленческих коммуникаций ценностно доопределяют и концептуально дополняют правила делегирования полномочий управленческого звена фирмы. Они характеризуют последовательность шагов организационных изменений структуры управления фирмой в зависимости от влияния факторов внешней и внутренней сред. Например, финансовый кризис августа—сентября 1998 г. в России, приведший к банкротству большого числа предприятий, потребовал изменений в структуре отдельных фирм за счет сокращения и консервирования отдельных зон управления, а также создания дополнительных внешних организационных образований (банковских пулов), способных защищать систему от колебаний факторов внешнего воздействия. Реструктуризация. Принцип реструктуризационного анализа обусловливает важнейшую форму реакции системы на оценку воздействия внешней среды. Это может касаться всех участков маркетинговой деятельности фирмы. Так, упомянутый кризис потребовал реструктуризации бюджета фирм. Изменения бюджета невольно приводят к реструктуризации производственных программ, товарного портфеля, торговых технологий и т.д. Организационное нормирование. Принцип организационного нормирования устанавливает правила и нормы организационных шагов по поводу любых изменений позиции фирмы на рынке: касается ли это вопросов организационных актов производства товара, оценки его качества, нормирования отклонений от графиков поставки, условий и технологии платежей и т.д., т.е. практически всех вопросов управления товародвижением, товароснабжением, процессами 65 обслуживания. 1.5. Механизм использования системы принципов управления маркетингом Успешная экономическая деятельность современной фирмы, функционирующей в условиях рынка, т.е. в условиях риска и неопределенности, определяется тем, насколько гибко в своей практике она сможет использовать возможности совершенствования методов и способов достижения поставленных целей. Достижение фирмой желаемого уровня эффективности реализации и решения задач в первую очередь определяется применением системы принципов управления маркетингом. Использование системы данных принципов является механизмом рационального и планомерного руководства организацией, обеспечения взаимодействия элементов внутренней структуры и качества связи с внешним по отношению к организации пространством. Обеспечение последовательного развития фирмы предполагает и качественные, и количественные составляющие, где качество определяется профессиональной и интеллектуальной подготовкой работников, степенью организации взаимодействия коллектива, профессионализмом руководства, т.е. тем, что, помимо производственной технологии, определяет качество производимых товаров и услуг, а количество определяется объемом продаж, сегментом рынка, объемом привлеченных капиталов и т.п. Все это зависит от реального соответствия практических шагов фирмы изложенным выше принципам. Поскольку механизм использования принципов управления маркетингом основывается на исторической практике успешного предпринимательского действия, формальное их декларирование, а не практическое использование приводит к возникновению противоречий как внутри организации, так и вовне, поскольку алгоритм ее деятельности почти перестает соответствовать общему алгоритму функционирования и развития окружающего ее экономического пространства. Несоответствие деятельности фирмы современному уровню развития приводит, как правило, к потере конкурентных преимуществ, выгодных позиций, потребителей, а следовательно, к ее краху. На рис. 1.2 и 1.3 отражен механизм использования системы принципов управления маркетингом, когда на основании информации о рынке, изменениях конъюнктурной ситуации, ранжировании потребителей и тому подобном маркетолог имеет возможность, используя группы принципов, разрешать стоящие перед ним проблемы. Формирование портфеля фирмы. Для класса концептуально-регулирующих задач, связанных с формированием портфеля фирмы и анализом конкурентоспособности, используется четвертая группа матрицы принципов; для ценностно-ориентированных задач — первая и пятая группы; для задач тактического анализа и проектирования — вторая и третья группы. В этом состоит механизм использования матрицы принципов по вертикали. Не менее интересно использование данной матрицы по горизонтали. Основные положения и правила горизонтального использования матрицы принципов формулируются следующим образом. Снижение возможных экономических потерь. Задающим здесь является принцип управленческого риска (1.1), который показывает, что все действия фирмы сопряжены с возможными экономическими потерями в силу неопределенности, характеризующей, как правило, состояние рынка. Принцип информационной достаточности (4.1) выступает в качестве ресурсной компоненты, поскольку характеризует неопределенность на рынке с точки зрения ее приведения в систему и дает руководству фирмы определенные количественные показатели, определяющие прежде всего необходимость каких-либо действий на рынке либо отражающие положение фирмы в рыночном пространстве. Эти показатели могут быть лишь описательными, так как не вскрывают существенных противоречий в деятельности фирмы. Иными словами, они отвечают на вопрос: «Какими ресурсами располагает сейчас фирма?» Саморегулирование. Наиболее важные аспекты данной неопределенности показывает принцип самооценки и саморегулирования. Ситуация неопределенности в делах фирмы заставляет развивать у коллектива и у руководящих работников навыки рефлективного осмысления своих действий и, самое главное, возможности признания своей неправоты для выработки навыка саморегулирования в различных экстремальных ситуациях. Иными словами, с учетом управленческого риска и информационной достаточности принцип самооценки и саморегулирования (5.1) позволяет констатировать, для чего фирма была вынуждена погрузиться в неопределенность. В свою очередь, 66 принцип самооценки и саморегулирования дополнительно уточняется в качестве формообразующего принципом профессионализма руководства (3.1), который отвечает на вопрос: «Что необходимо сделать для разрешения проблем, стоящих перед организацией?». Действительно, профессионализм работника, в частности наличие у него логико-аналитических способностей, является головной болью многих организаций, поскольку в условиях неопределенности экономические потери могут быть следствием, как правило, управленческих ошибок, которые в первую очередь вызваны тем, что невозможно надлежащим образом оценить ситуацию. Принцип профессионализма руководства позволяет ответить на вопрос: «Что является основной проблемой фирмы в современных условиях?». Маркетинговое управление фирмой с точки зрения современной концепции планирования, организации, учета и контроля каждой фазы позиционно-деятельностного поведения фирмы в рыночном пространстве строится согласно принципам управления маркетингом. Поэтому управленцу- маркетологу необходимо отслеживать соответствие целей фирмы способам их достижения (при этом используются различные методы, позволяющие проанализировать показатели, отражающие состояние и протекание производственного, предпринимательского, торгового процессов, и показатели, выражающие конечные результаты этих процессов) и сопоставить их в целях выявления дисбаланса в деятельности организации, который может быть вызван несоответствием поставленных стратегических целей и тех принципов, на основе которых они определялись. Одновременно маркетолог-управленец должен отслеживать условия выполнения принципа делегирования полномочий, поскольку именно он обеспечивает компетентное выполнение поставленных перед коллективом фирмы задач. Принцип делегирования полномочий (2.1) показывает последовательность шагов анализа и контроля происшедших событий при позиционировании рыночной ситуации и отвечает на вопрос: «Как осуществляется передача прав в принятии решений по уточнению позиции торговой фирмы в рыночном пространстве?». В целом эта группа принципов работает следующим образом: принцип управленческого риска, исходя из информационной достаточности и важности самооценки и саморегулирования в форме принципа профессионализма руководства, нормируется принципом делегирования полномочий. Таким образом, мы можем сформулировать первое положение горизонтальной систематизации принципов управления маркетингом. Риск и неопределенность деятельности фирмы, исходя из знания о рыночной ситуации и наличия возможностей оценить ее и себя по отношению к ней, поднимают проблему профессионализма руководства и нормируют адекватные экономические потери с позиции делегирования полномочий для выполнения конкретных функций. Принципы, сгруппированные в первой строке матрицы принципов управления маркетингом, можно считать основополагающими, поскольку они обозначают именно те положения, которые определяют последующие действия фирмы. Следующей группой принципов, характеризующей существенные и важные моменты в деятельности фирмы, являются принципы, отвечающие в целом на вопрос: «Для чего или с какой целью ?» (последняя строка матрицы принципов). Условие реализации целей. Формирование потребительских предпочтений (1.5) является необходимым в деятельности фирмы, поскольку позволяет реализовать цели, стоящие перед ней. В то же время принцип свободы предпринимательской деятельности (5.5) позволяет определить проявление управленческого риска в последующих структурах менеджмента. Анализ и планирование спроса определяют для фирмы важность наиболее существенных потребительских предпочтений, предъявляя повышенные требования к ситуационной группе принципов, поскольку требуют обязательного рефлективного осмысления своих собственных впечатлений о рыночной ситуации для того, чтобы устранить из них эмоциональную составляющую. Принцип морального и материального стимулирования (4.5) касается соотнесения уровня ответственности через наказание и поощрение с уровнем переданных для осуществления своих управленческих функций полномочий. Необходимость этого определяется важностью сбалансированности внутри персонала компании, поскольку существует четкая регламентация предполагаемых действий каждого. Сбалансированность. Проблема формирования покупательских предпочтений через соответствующие мотивации находит отражение в решении задач прибыльности и эффективности (3.5) деятельности фирмы, которая может быть достигнута благодаря надлежащему уровню 67 профессиональной подготовленности сотрудников. Устранение несоответствия. Конкретные показатели реализации данного принципа в компании достигаются в первую очередь за счет устранения несоответствия между существующим положением фирмы и ее стратегической политикой, касающейся собственных потребителей и стимулирующей определенные действия при принятии решений. И наконец, задание определенности в цепочке «потребитель — внешняя среда — внутренняя среда» осуществляется на основании принципа рефлективного поведения в условиях управленческой коммуникации (2.5), которая является очень важным ценностным обстоятельством для системы формирования управления маркетингом, с одной стороны, а с другой — нормирует процесс покупательских предпочтений при свободе предпринимательской деятельности. Этот принцип позволяет сформировать у сотрудников способность к профессиональной ответственности, исходя из их психологических особенностей. Высокий профессионализм менеджмента гарантируется социально-психологической стабильностью персонала компании и комфортностью отношений в ней. Данная группа принципов является ценностной составляющей всей системы, поскольку она уточняет ситуацию риска и неопределенности. Таким образом, на основании рассмотренного ранее мы можем сформулировать второе положение горизонтальной систематизации принципов управления маркетингом. При формировании покупательских предпочтений компания должна быть свободна в выборе соответствующих действий и обязана руководствоваться правилами честной конкуренции, пользоваться надлежащим моральным и материальным вознаграждением за проделанную работу, обеспечивая прибыльность и эффективность своей деятельности через конкретный механизм коррекции рефлективного поведения в условиях управленческой коммуникации. Современная фирма в своей деятельности на рынке должна учитывать условия риска и неопределенности, характеризуемые непрерывным изменением окружающей среды, включающей экономическую, социальную, технологическую, политическую и другие сферы. Эти условия, с одной стороны, представляют собой опасность для существования фирмы, а с другой — они обусловливают возможность ее развития. Такое понимание и рассмотрение с двух сторон агрессивной, казалось бы, среды позволяют фирме более четко организовать свою деятельность. В первую очередь фирме, чтобы «вписаться» в сложившуюся на рынке ситуацию, необходимо четко структурировать, рационально упорядочить источники, обеспечивающие ее действия. Это требует четкого руководящего, регулирующего воздействия, основанного на механизме использования системы принципов управления маркетингом. Учет потребительских предпочтений. Группа принципов (четвертая строка в матрице принципов управления маркетингом) (см. рис. 1.2), включающая принципы предпринимательского риска (1.4), конкурентного преимущества (5.4), согласования по целям деятельности (4.4), централизации и децентрализации (3.4), организационного проектирования (2.4), определяет ресурсную базу всей системы, поскольку определяет законы и определенные правила поведения, которые дают возможность объяснять подоснову тех или иных действий. Она отвечает на следующий вопрос: «Исходя из чего в ситуации риска и неопределенности возможно создание потребительских предпочтений и намерений?». Снижение предпринимательского риска. Здесь мы рассматриваем те положения, которые были обозначены при наблюдении рыночных процессов и уточнены по их ценностной роли для нас, и определяем в первую очередь, являются ли они причинами или следствиями, обусловливая достижение общей цели. В то же время ценностной позицией, определяющей факт предпринимательского риска, выступает принцип конкурентного преимущества, который в рамках риска и неопределенности обозначает необходимость создания конкурентного преимущества по отношению к своим соперникам для того, чтобы минимизировать экономические потери. Создание конкурентных преимуществ. Фирма определяет соотношение внутренне присущих явлению свойств (риск и неопределенность в развитии) и сопутствующих внешних условий, в качестве которых могут выступать новые разработки в сфере управления маркетингом. Создание данного конкурентного преимущества обеспечивается принципом согласования по целям деятельности, который приводит в соответствие ранжирование целей по предпочтительности и ресурсной базе, способствующей их достижению. Проблемной компонентой данной группы принципов, доопределяющей ситуацию предпринимательского риска с позиции создания конкурентного преимущества и согласования для этого целей, выступает принцип централизации и децентрализации. Реализация принципа, в свою очередь, обусловливается принципом организационного нормирования, 68 который позволяет соотнести план получения желаемого результата с последовательным проектом действий, учитывающих его подготовку и реализацию. Данная группа принципов уточняет предыдущие с позиции получения конкурентных преимуществ. Корректировка. Вышеизложенное позволяет сформулировать третье положение горизонтальной систематизации принципов управления маркетингом: Корректировка предпринимательского риска достигается выработкой конкурентных преимуществ для фирмы, что возможно через согласование целей деятельности компании и четкое сбалансирование централизации и децентрализации управления ею посредством конкретных инструментов организационного нормирования. Формирование системы принципов управления маркетингом на конкретном предприятии является признаком, характеризующим направленность организации на использование современных технологий в области управления предпринимательским действием. Для современной фирмы особенно важно отладить механизм использования совокупности принципов управления маркетингом в процессе взаимодействия маркетинговой системы «5Р» (ценообразование, продукт, продвижение, распределение, люди) с действиями структурных подразделений фирмы. Понимание работниками и управленцами ценности единой системы принципов управления маркетингом как основы взаимодействия и взаимокоррекции деятельности определяет высокий уровень согласованности действий и соответственно высокую скорость реагирования на рыночные изменения, является одной из опорных позиций при создании конкурентного преимущества фирмы. Группа принципов (третья строка матрицы принципов управления маркетингом, см. рис. T.1), последовательно вытекающая из трех предыдущих, характеризует ряд вопросов, требующих своего решения при непосредственной деятельности фирмы на рынке, и определяет необходимость их научного исследования, которое должно быть направлено на раскрытие специфических причин данного явления. Использование ресурсной базы. Данная группа принципов определяет форму использования ресурсной базы всей системы, поскольку формирует определенные требования, помогающие в свою очередь разрешить возникающие у фирмы проблемы и спорные вопросы. Она отвечает на вопрос: «В какой форме в ситуации риска и неопределенности возможно создание потребительской преданности?» Принцип инструментарной обеспеченности руководства является задающим в этой группе принципов. Он позволяет применить определенные математико-статистические методы оценки рыночных процессов, дающие возможность руководству с более высоким, нежели прежде, качеством разрешать текущие проблемы. Ценностной позицией, уточняющей факт инструментарной обеспеченности руководства, выступает принцип равноправного партнерства, который в границах риска и неопределенности формирует необходимость равноправного партнерства, позволяющего избегать конфликтных ситуаций со своими конкурентами и экономических потерь, связанных с конфликтами. Сглаживание экономических потерь. Фирма сама формирует себе условия, обеспечивающие сопоставление характера ситуации и неопределенности в ней с ресурсными затратами, требующимися для предотвращения и сглаживания возможных экономических потерь. Проблемной стороной данной группы принципов, определяющей ситуацию инструментальной обеспеченности руководства, выступает принцип сочетания единоначалия и коллегиальности. Реализация единоначальной ответственности за результаты коллективного принятия решений позволяет руководству не только более качественно принимать решения, но и снижать тем самым риск и неопределенность с одновременным потенциальным увеличением прибыли. Данное действие нормируется принципом реструктуризационного анализа и проектирования, который представляет собой конкретную форму способности системы к анализу и развитию. Реализация данного принципа гарантирует повышение жизнеспособности системы, ее конкурентоустойчивости и обеспечивает гибкое реагирование на изменчивые колебания конъюнктуры. Резюмируя вышеизложенное, сформулируем четвертое положение горизонтальной систематизации принципов управления маркетингом. Выбор фирмой правильного методического инструментария исследования маркетинга должен в первую очередь опираться на общепринятые нормативы равноправного партнерства. Концептуально отслеживая информационную достаточность и руководствуясь нормативами единоначалия и коллегиальности, фирма может осуществлять реальную реструктуризацию 69 механизмов управления маркетингом и их анализ. Механизм управления. Как уже отмечалось выше, пятая группа (вторая строка в матрице принципов управления маркетингом) включает в себя принципы: организационного поведения (1.2); рефлективного поведения (в условиях рыночной среды и управленческой коммуникации) (5.2); соответствия структуры управления уровню развития коллектива (4.2); контроля маркетинговых решений (3.2); организационного нормирования (2.2). Эти принципы уточняют комплексное использование описанных выше принципов и отвечают на вопрос: «В какой форме (или в какой последовательности) в ситуации риска и неопределенности возможно создание потребительской преданности?». Задающим здесь выступает принцип организационного поведения, который устанавливает определенные нормы поведения, способствующие более качественному проектированию руководством текущих действий фирмы в условиях риска и неопределенности. Ценностной позицией, уточняющей факт организационного поведения, выступает принцип рефлективного поведения в условиях рыночной среды и управленческой коммуникации. Соблюдение принципа рефлективного поведения позволяет фирме планировать последовательность шагов, дающих возможность осуществить совпадение внутренне присущих явлению свойств с характером внешних изменений, нормируемых общей тенденцией развития сферы управления маркетингом. Фирма формирует план действий по распределению своих ресурсных затрат в целях оптимизации собственной деятельности с одновременной минимизацией возможных экономических потерь. Соблюдение соответствия структуры управления уровню развития коллектива очень важно, так как формирует проблемную сторону достижения рефлективного поведения в условиях управленческой коммуникации, выражающуюся в принципе контроля. Эта группа принципов позволяет руководству компании повысить проектную мощность принимаемых решений не только количественно, но и качественно. Данное положение, в свою очередь, нормируется принципом проектирования структуры управления, который делает правилом гибкую корректировку структуры управления в зависимости от изменчивых «ветров» на рынке, а следовательно, уменьшает организационную жесткость, увеличивает маневренность поведения фирмы. Таким образом, пятое положение горизонтальной систематизации принципов управления маркетингом может быть сформулировано следующим образом: Выбор правил организационного поведения фирмы на рынке должен учитывать необходимость рефлективного поведения в условиях риска и неопределенности через уточнение инструкций, указаний, соответствие стиля управления уровню развития персонала фирмы посредством всеобъемлющего контроля как в области собственно управленческой деятельности, так и в сфере управления маркетингом. При этом используются конкретные инструменты организационного нормирования. Деятельность организации определяется как функционирование целостной структуры или взаимодействие совокупности отдельных элементов и групп. При этом имеются в виду не только группы людей (работники, персонал, управляющий состав), но и группы товаров, задач. Маркетолог- управленец в целях поддержания целостности функционирования организации должен отслеживать качество отношений между данными группами, а также обеспечивать пропорциональность управляющих усилий, направляемых на эти группы и их взаимосвязи. На практике в зависимости от конкретной рыночной ситуации и тех условий, в которые попала фирма на рынке, выбор совокупности методов для формирования ее поведения может быть различным исходя из акцентов и целей, которые ставит фирма. Приведем несколько вариантов использования матрицы принципов управления маркетингом. Использование матрицы принципов. • Например, проход 1.1 → 4.4 → 3.3 → 5.5 → 2.2 определяется тем, что проектная форма принципа организационного нормирования имеет иное звучание в зависимости от вариативности целевых и концептуальных установок, которые должны быть уточнены принципом свободы предпринимательства при определенном уровне управленческого риска. • При проходе 1.1 → 2.2 → 5.5 → 4.4 → 3.3 подтверждаются принципы жесткой диктатуры с определением конкретного управленческого риска, жестким нормированием организационных форм управленческого поведения при условии четкого согласования по целям с учетом авторитарного стиля руководства. В этом выражается особенное прочтение принципа сочетания единоначалия и коллегиальности. Корректное руководство. • При проходе 1.1 → 3.3 → 2.2 предусматривается учет межличностного 70 аспекта в управлении и отсюда на основании симпатий и антипатий, сложившихся отношений в коллективе между руководителями различных уровней происходит выбор конкретных действий по руководству коллективом. В этом случае возможны два варианта: 1) если руководитель грамотен и уровень его профессионализма высок, тогда это — корректное руководство, предусматривающее равноправное партнерство в виде соответствия структуры управления уровню развития коллектива; 2) если уровень профессионализма руководителя низок, то у него — неравноправное партнерство в команде менеджеров, а отсюда следует нарушение баланса уровней подготовки данной команды и данного руководителя. • При проходе 1.1 → 5.5 → 3.3 → 4.4 → 2.2 возникает возможность изменения ценностной ориентации организационных форм принятия решений в соответствии с целями деятельности компании. Согласование по целям. • Проход 1.1 → 4.4 → 5.5 → 3.3 → 2.2 заключается в том, что принцип управленческого риска сразу и непосредственно определяет необходимость согласования по целям деятельность фирмы для выделения ее приоритетных направлений, затем через поиск внешних возможностей и опасностей, отображение внутренних сил и слабостей и осмысление возможных вариантов их соотнесения задается уже другой, особый вариант рассмотрения принципа организационного нормирования, в котором формы принятия управленческих решений (приказ, распоряжение, указание) проявляются уже по двум факторам, т.е. возникает возможность двойного согласования. Вопросы и практические задания 1. Определите сущность и содержание понятия «управление маркетингом». Объясните отличия положений управления маркетингом от положений общей теории маркетинга. 2. Раскройте содержание понятия «технология управления маркетингом». Приведите примеры по экспортно-аналитическому и рефлективному анализу конкурентного поведения компании на рынке. Дайте обоснования необходимости использования рефлективного анализа при захвате более благоприятных экономических зон деятельности компании. 3. Выберите правильное утверждение o том, что принципы управления маркетингом - это: а) руководящее правило поведения компании на рынке; б) способ осуществления управления маркетинговой деятельностью; в) система условий, при которых осуществляется маркетинговая деятельность компании. 4. Объясните разницу между стратегией и тактикой управления маркетингом. Где и почему цена ошибки руководителя будет выше? 5. Перечислите позиции, которые включает в себя стратегия управления маркетингом. Покажите на конкретном примере возможные угрозы со стороны рыночной среды для деятельности компании. 6. Воспользуйтесь данными таблицы «Показатели положения продукта на рынке в 1998-2000 гг.». № п/п Показатели Метод расчета 1998 г. 1999 г. 2000 г. 1 Объем продаж отрасли, тыс. шт. 2 000 2 100 2 205 2 Доля рынка компании 0,03 0,03 0,04 3 Средняя цена единицы продукции, руб. 5 000 5500 6 000 4 Переменные издержки на единицу продукции, руб. 5 Валовая прибыль на единицу продукции, руб. 3-4 2 000 2 375 2 500 6 Объем продаж компании, тыс. шт. 1х2 1 500 1 575 2 205 7 Объем реализации, тыс. руб. 3х6 300 000 346 500 529 200 8 Валовая прибыль, тыс. руб. 5х6 120 000 149 625 220 500 9 Накладные расходы, тыс. руб. 50 000 50 000 87 500 10 Чистая прибыль,тыс. руб. 8-9 70 000 99 625 133 000 71 11 Расходы на рекламу и продвижение, тыс. руб. 20 000 25 000 25 000 12 Расходы на сбыт и распределение, тыс. руб. 17 500 25 000 27 500 13 Расходы на маркетинговые исследования, тыс. руб. 2 500 3 000 3 750 14 Чистая операционная прибыль, тыс. руб. 30 000 46 625 76 750 Оцените маркетинговую деятельность фирмы: • дайте вашу оценку слабых и сильных сторон компании; • постройте модель Бостонской консалтинговой группы для данной компании и дайте анализ тенденций изменения доли рынка в зависимости от объема продаж компании; •дайте анализ пунктов с 10-го по 14-й включительно и посчитайте корреляционную зависимость их содержания от объема продаж компании; • проследите, какие расходы влияют на прибыль компании и каким образом маркетинговая деятельность, по вашему мнению, может привести к сокращению или увеличению части расходов при условиях, что доли рынка компании составят в 2001 г. соответственно: а) 0,04; б) 0,042; в) 0,03; • каким образом принцип управленческого риска может быть использован для оптимизации поведения фирмы на рынке. |