СД.ДС.Ф.1 .Управление процессами. Учебнометодический комплекс дисциплины Управление процессами Специальность подготовки 080507. 65 Менеджмент организации
 Скачать 2.03 Mb.
|
Лекция 10. Сервисная система (2 часа)Сущность услуг Сущность услуг описывается следующими семью общими положениями. 1. Сервис — это та отрасль, в которой каждый человек считает себя специалистом. Мы все думаем, что точно знаем, что именно хотим получить от предприятия, работающего в сфере обслуживания, и следует сказать, что в течение жизни действительно приобретаем значительный опыт в этой области. 2. Обслуживание носит резко выраженный идеосинкрази-ческий характер: то, что хорошо при предоставлении услуг одного вида, может стать настоящим бедствием в других условиях. Например, если возможность пообедать менее чем за полчаса — это именно то, чего ожидают посетители ресторанов быстрого обслуживания сети Jack-in-the-Box, то такой подход абсолютно неприемлем в дорогом французском ресторане. 3. Высокое качество работы еще не означает высокого качества обслуживания. Так, вполне возможно, что в вашей автомастерской отлично чинят всевозможные поломки, однако на незначительный ремонт уходит больше недели. 4. Большинству услуг присущи как материальные, так и нематериальные характеристики, которые в совокупности образуют так называемый пакет услуг (Service Package). Разработка этого пакета и управление им должно выполняться методами, отличными от тех, которые используются при производстве и распределении товаров. 5. Услуги, предоставляемые в условиях тесного контакта с клиентом, потребляются им в процессе оказания услуги, в то время как товары потребляются покупателями после завершения производственного процесса. 6. Для эффективного управления предприятием, работающим в сфере обслуживания, необходимо всестороннее знание маркетинга и операций, а также умение работать с персоналом. 7. Процесс оказания услуг можно представить в виде последовательности контактов (encounter) клиентов с сервисной организацией разного вида: личных, по телефону, с применением электронно-механических приборов, почтовых отправлений и т.п. (Одно из значений английского термина encounter, использованного авторами в данном контексте, соответствует словам "столкновение, схватка". По мере изучения сферы услуг мы убедимся, что порой этот термин оказывается как нельзя кстати.) Сервисный бизнес и внутреннее обслуживание Существует два различных с точки зрения операционного менеджмента направления деятельности в сфере услуг. Сервисный бизнес представляет собой сферу деятельности, основной целью которой является предоставление клиентам какой-либо конкретной услуги или набора услуг при взаимодействии с ними и зачастую с их непосредственным участием. В качестве примера можно назвать такие всем знакомые сервисные предприятия, как банки, авиалинии, больницы, юридические фирмы, магазины розничной торговли и рестораны. В рамках сервисного бизнеса можно выделить два типа обслуживания: обслуживание в среде сервисного предприятия (Facilities-Based Services) и обслуживание в среде клиента (Field-Based Services). В первом случае для получения какой-либо услуги клиент должен прибыть в определенное место, а во втором предоставление и потребление услуги происходит в среде клиента (например, уборка дома или ремонтные работы в его квартире). 2. Внутреннее обслуживание — это процесс предоставления всем подразделениям и службам внутри организации услуг, необходимых для поддержания жизнедеятельности самой организации. Услуги этого рода включают такие функции, как обработка данных, бухгалтерский учет, инженерные разработки и техническое обслуживание. Клиентами в данном случае являются различные отделы в пределах одной организационной структуры, нуждающиеся в этих услугах. Нередки ситуации, когда подразделение, занимающееся предоставлением внутренних услуг, начинает вести маркетинговую деятельность за пределами материнской организации и становится автономным сервисным предприятием. Современный взгляд на управление сервисом Достаточно заглянуть в ближайший книжный магазин и просмотреть полки с литературой, посвященной менеджменту, чтобы понять, насколько важны для менеджеров-практиков вопросы, связанные с управлением в сфере обслуживания. Сегодня вопросы обслуживания рассматриваются в том же аспекте, что и вопросы качества: центральным элементом любых решений и действий каждой сервисной организации является или должен являться клиент (Customer). Философия обслуживания наглядно отображена в сервисном треугольнике, приведенном на рис.  Как видно из рисунка, в центре всех остальных элементов — сервисной стратегии, систем и обслуживающего персонала — находится клиент. Следовательно, если рассматривать обслуживание таким образом, подтверждается общеизвестная истина, что сервисная организация существует для того, чтобы обслуживать клиента, а системы и обслуживающий персонал — для того, чтобы обеспечивать процесс предоставления услуг. Некоторые исследователи этого вопроса считают, что сервисная организация должна обслуживать также своих служащих, поскольку именно через них можно точнее оценить качество услуг. В конечном счете клиент получает услугу в таком виде, в каком ее определяет руководство предприятия. Иными словами, то, как управленческий персонал руководит своими служащими, в полной мере характеризует обслуживание клиентов. Если работники хорошо подготовлены и имеют весомые стимулы работать как можно эффективнее, они обслуживают клиентов вежливо, внимательно и качественно. Роль операций в сервисном треугольнике первостепенна. Они определяют структуру сервисных систем (процедуры, оборудование, помещения) и управление работой обслуживающего персонала, который обычно составляет подавляющее большинство служащих крупных сервисных предприятий. Но прежде чем приступить к подробному обсуждению этой роли, полезно провести классификацию услуг с тем, чтобы выяснить, какое влияние на операции сервисной организации оказывает клиент. Операционная классификация услуг Как правило, сервисные организации классифицируются по типу предоставляемых ими услуг (финансовые, медицинские, транспортные услуги и т.д.). Однако хотя подразделение на такие группы и удобно для представления совокупных экономических данных, для операционного менеджмента оно не подходит, поскольку мало говорит о процессе обслуживания. В промышленной сфере, в отличие от сервисной, для классификации производственных операций существуют совершенно определенные термины (например, серийное производство или непрерывное производство); при использовании в производственной среде они сразу раскрывают суть процесса. Эти термины употребляются и для описания процесса обслуживания, но, чтобы отобразить то, что в сервисе в производственную систему включен потребитель услуги (клиент), необходима дополнительная информация. Такая информация, которая, по нашему мнению, отличает производственную функцию одной сервисной системы от другой, заключается в установлении степени контакта с клиентом в процессе оказания услуги. Термин контакт с потребителем услуги отражает физическое присутствие клиента в системе, а оказание услуги — рабочий процесс, используемый для предоставления данной услуги. Степень контакта в данном случае можно в общем виде определить как процентное соотношение времени, которое клиент должен находиться в сервисной системе, к общему времени, которое занимает весь процесс его обслуживания. Обычно, чем больше продолжительность контакта сервисной системы с потребителем услуги, тем выше степень взаимодействия между ними в ходе процесса предоставления данной услуги. Основываясь на этой концепции, можно сделать вывод, что сервисными системами с высокой степенью контакта с клиентом (High Degree Of Customer Contact) управлять намного сложнее и, кроме того, их значительно труднее рационализировать, чем системы с низкой степенью контакта с клиентом (Low Degree Of Customer Contact). В системах первого типа клиент (поскольку он принимает участие в самом процессе предоставления услуги) довольно сильно повлияет на продолжительность обслуживания, состав услуги и на ее реальное или ожидаемое качество. В табл. приведен пример различий требований к услугам для двух крайних степеней контакта с клиентами. Как видно из этой таблицы, присутствие клиента при оказании услуги влияет абсолютно на все характеристики, которые необходимо учитывать при проектировании работы сервисного предприятия. Очевидно также, что если работа выполняется не на глазах клиента (в обсуждаемом нами примере, в центре обработки чеков), объектом ее является какой-либо его "заменитель": отчеты, базы данных, счет-фактуры и т.п. Такие работы могут проектироваться с использованием тех же принципов, что и при проектировании завода, т.е. целью в данном случае является максимальное увеличение количества документов, обработанных за один рабочий день. Существует много самых разнообразных факторов влияния клиента на условия предоставления услуги, а следовательно, и бесчисленное количество вариаций услуг в системах с высокой степенью контакта с клиентом. Скажем, филиал банка может предлагать как простейшие банковские операции, такие как снятие со счета наличных денег, на которое требуются считанные минуты, так и довольно сложные, как, например, подготовка заявки на предоставление ссуды, требующая не менее часа. Кроме того, эти операции могут выполняться как с применением принципа самообслуживания, например, услуги предоставляются с использованием банкоматов, так и на основе совместной деятельности, в ходе которой банковский персонал и клиент работают в одной команде, например, при составлении заявки на предоставление ссуды. Сервисная стратегия: направленность и преимущества Сервисная стратегия начинается с выбора операционной направленности, т.е. с определения достигаемых приоритетов (Performance Priorities), на основе которых фирма, работающая в сфере обслуживания, будет конкурировать на рынке. Эти приоритеты включают следующее. 1. Внимательное и вежливое обращение с клиентами. 2. Высокая скорость и удобство предоставления услуг. 3. Цена услуги. 4. Разнообразие услуг (основывается на философии "купи все за один раз"). 5. Качество материалов, используемых при предоставлении услуг. Для примера можно вспомнить подачу сэндвичей с осетриной, исключительно "первой свежести", изготовление очков в присутствии клиента или составление четкого и понятного страхового полиса. 6. Уникальные навыки, формирующие уровень предложения услуг, такие как разработка стилей причесок, проведение операции на головном мозге или уроки игры на пианино. На основе данных, можно сделать вывод, что большинство фирм предпочитают вести конкурентную борьбу с использованием незначительного числа критериев, т.е. идут на определенный компромисс. Какие же приоритеты в первую очередь называют руководители сервисных организаций? Очевидно, что большинство людей ответило бы, что этот список должен начинаться с обеспечения высокого качества или постоянства обслуживания, однако опрос специалистов из 181 компании, проведенный в 1997 году, показал, что приоритетом номер один стала доступность фирмы, предоставляющей услуги. Структуризация сервисных контактов: сервис-системная матрица Контакты в обслуживании могут отображаться различными способами. Шесть из них, встречающихся чаще других, приведены в сервис-системной матрице (Service-System Design Matrix), изображенной на рис. Вверху матрицы показана степень контакта клиент-канал обслуживания: защищенное ядро, т.е. система, предполагающая физическое отделение процесса обслуживания от клиента; проницаемая система, в которую клиент может проникнуть, позвонив по телефону или с помощью личного контакта; реагирующая система, которая характеризуется присутствием клиента и незамедлительной реакцией на его потребности. В левой части матрицы находится шкала, отображающая возможности сбыта услуг, причем сбыт тем выше, чем теснее контакт с клиентом. В правой части приведена шкала производственной эффективности — чем большее влияние оказывает клиент на операцию, тем ниже эффективность обслуживания. Внутри матрицы перечислены основные способы контактирования клиента с сервисной системой. В нижнем левом углу показаны почтовые контакты, при которых степень взаимодействия клиента с системой очень невелика; в противоположном — личное присутствие, при котором клиент настаивает "все делать по-своему". Остальные четыре элемента матрицы представляют собой разные степени взаимодействия клиента с каналом обслуживания. Как уже отмечалось, по мере повышения степени контакта клиента и системы (а следовательно, и его влияния) производительность обслуживания понижается. Однако этот недостаток компенсируется тем, что личный контакт обеспечивает большие возможности сбыта, благодаря которым компания имеет дополнительные продажи или услуги. И наоборот, при низкой степени контакта, например, при почтовой связи системы с клиентом, система работает более эффективно, поскольку клиент не способен оказать значительное влияние на систему (либо даже нарушить ее). Однако при этом способе возможности для дополнительных продаж или услуг относительно невелики. Каждый из элементов матрицы можно несколько сдвинуть в ней. Рассмотрим, например, на рис. элемент "Твердые заявки". Этот элемент описывает ситуации, в которых процесс обслуживания варьируется лишь весьма незначительно, т.е. когда ни клиент, ни обслуживающий персонал не обладают в процессе обслуживания большой свободой действий. В качестве примера можно привести рестораны быстрого обслуживания и парки развлечений типа Disneyland. Элемент "Свободные заявки" служит для описания ситуаций, в которых процесс обслуживания в общих чертах определен, но при этом существуют варианты либо его осуществления, либо использования физической продукции, являющейся частью данного процесса обслуживания. Примером может служить обычный ресторан или агентство по продаже автомобилей. "Полная индивидуализация обслуживания" представляет собой сервисные контакты, требования к которым разрабатываются в ходе непосредственного взаимодействия клиента и обслуживающего персонала. К данному типу относится процесс предоставления медицинских и юридических услуг. При этом система может быть реагирующей или просто проницаемой в зависимости от степени мобилизации ресурсов системы для предоставления услуги. В качестве примера можно привести мобилизацию ресурсов рекламной фирмы при подготовке к визиту выгодного клиента или хирургическая группа, готовящаяся к срочной операции. Следующий рис. расширяет сервис-системную матрицу. На ней отображено, как изменяются требования к персоналу, фокусированию операций и технологическим инновациям по мере изменения степени контакта клиент—сервисная система  Рис. Сервис-системная матрица  Рис. Зависимость требований к персоналу, фокусированию операций и технологическим инновациям от степени контакта клиент—сервисная система Если говорить о требованиях к персоналу, то взаимосвязь между умением осуществлять контакты по почте и канцелярскими навыками, знанием внутренних технологий и способностью помочь клиенту, умением контактировать с клиентом по телефону и навыками общения совершенно очевидна. Твердые заявки в первую очередь требуют процедурных навыков, поскольку в этом случае работник выполняет в общем стандартизированный набор операций и должен придерживаться строгого порядка их выполнения. Выполнение свободных заявок часто требует от работника специальных знаний и профессиональных навыков (сапожника, чертежника, метрдотеля, стоматолога-гигиениста), благодаря которым процесс обслуживания приобретает законченную форму. При полной индивидуализации обслуживания персонал, как правило, должен обладать навыками профессиональной диагностики, необходимыми для точного определения потребностей либо пожеланий клиента. Стратегическое назначение матрицы Изображенная на рис. матрица и ее расширенный вариант, представленный на др. рис., имеют как оперативное, так и стратегическое назначение. Оперативное применение сводится к определению требований к персоналу, фокусированию операций и необходимому техническому оснащению процесса обслуживания в зависимости от степени контактирования клиента, что было обсуждено в предыдущем разделе. Стратегическое использование подразумевает следующее. 1. Осуществление систематической интеграции операционной и маркетинговой стратегии. При использовании этой матрицы альтернативные варианты проявляются значительно ярче и, что еще более важно, выкристаллизовываются по меньшей мере некоторые очень существенные для проектирования переменные, которые могут применяться для анализа. Так, например, матрица ясно показывает, что, если сервисная фирма планирует продавать свои услуги на основе твердых заявок, ей не стоит вкладывать средства в дорогостоящих профессионалов. 2. Точная характеристика фирмы с точки зрения процесса предоставления услуг. Если компания использует все варианты обслуживания, перечисленные в матрице, то такой процесс предоставления услуг в ней становится диверсифицированным. 3. Возможность сравнения способов предоставления подобных услуг в других сервисных фирмах. Это позволяет выявить конкурентное преимущество вашей компании. 4. Определение эволюционных или циклических (в соответствии с жизненным циклом) изменений, возможных по мере дальнейшего роста и развития фирмы. Однако, в отличие от продуктово-процессной матрицы для производственного процесса, в соответствии с которой развитие по мере роста объемов производства обычно идет в одном направлении (от выпуска продукции по заказу клиента к сборочной линии), эволюция в обслуживании может идти в любом направлении по диагонали матрицы, отражая компромисс между сбытом и производительностью обслуживания. Сервисный план Так же как при проектировании производственного процесса, стандартным инструментом, применяемым в ходе составления проекта процесса обслуживания, является блок-схема. В последние годы специалисты высочайшего класса в проектировании сферы услуг стали называть такие блок-схемы сервисными планами (Service Blueprints), что подчеркивает важность проектировочного процесса. Уникальным свойством сервисного плана является четкое разграничение между высокой степенью контакта с клиентом (т.е. той частью процесса, которая проходит на глазах у клиента) и теми операциями, за которыми клиент наблюдать не может. Эта граница проходит на плане через так называемую "черту видимости". На рис. изображен типичный сервисный план для автосервисного предприятия. В блок-схему включены все операции, составляющие типичный сервисный процесс на предприятии данного типа. Чтобы более четко отобразить, кто именно выполняет ту или иную операцию, на блок-схеме показаны уровни. На самом верхнем уровне расположены операции, выполняемые клиентом. Далее следуют операции, которые выполняются менеджером, но контролируются клиентом. На третьем уровне расположены операции, выполняемые в гараже, а на самом нижнем четвертом — внутрифирменные учетно-бухгалтерские операции. Сервисный план описывает основные характеристики операций обслуживания, но не содержит каких-либо непосредственных указаний относительно того, как обеспечивается соответствие процесса обслуживания данному плану. Эта проблема решается применением так называемых poka-yoke — процедур, с помощью которых блокируется переход неизбежных в процессе предоставления услуг ошибок в дефект обслуживания4. Метод poka-yoke (свободный перевод на английский язык японского словосочетания "избегать ошибок") широко применяется на фабриках и включает такие компоненты, как зажимные приспособления, гарантирующие правильное крепление деталей; электронные переключатели, автоматически отключающие оборудование в случае ошибки; загрузка деталей перед сборкой в специальные контейнеры с ячейками, что гарантирует использование нужного количества комплектующих; составление технологических карт с подробным описанием последовательности операций. Достаточно сказать, что на заводе Toyota в Японии каждый станок оборудован в среднем 12 приспособлениями poka-yoke. Методика poka-yoke широко применяется и в сфере обслуживания. Ее применение можно подразделить на предупредительные методы и методы физического или визуального контакта, а также по так называемым трем Т: • Task to be done; задания, которые необходимо выполнить (Правильно ли был отлажен автомобиль); • Treatment accorded to the customer; обращение с клиентом (Достаточно ли вежлив был менеджер сервисной фирмы), • Tangible or environmental features of the service facilities; материальные компоненты сервиса (Была ли зона ожидания чисто прибранной и удобной). И наконец, в отличие от производственной сферы, методы poka-yoke часто применяются во избежание неправильных действий не только того, кто обслуживает (например, работника сервисной фирмы), но и клиента. В качестве примеров poka-yoke в сфере обслуживания можно привести мерные стойки в парках аттракционов; специальные хирургические подносы с углублениями, позволяющими гарантировать, что после операции в пациенте не осталось инструментов; цепи для упорядочения очередей; номерные системы; турникеты; звуковые сигналы в торговых автоматах, напоминающие абоненту забрать карточку; звуковые сигналы в ресторанах, предназначенные для того, чтобы клиент не пропустил заказ; зеркала в телефонных будках, напоминающие звонящему сделать "улыбающийся голос"; звонки-напоминания о назначенной встрече; специальные замки в туалетах самолетов, обеспечивающие освещение кабинки только в случае, когда в ней находится пассажир; символические подарки в конвертах с карточками, стимулирующие клиентов сообщить компании свое мнение об уровне обслуживания; фотографии, на которых дети видят, как выглядит прибранная детская комната. В заключение следует отметить, что, хотя эти процедуры не могут гарантировать уровень защиты от ошибок, достижимый на производстве, они все же способны значительно снизить количество неправильных действий во многих ситуациях, связанных с обслуживанием клиентов. Три типа сервисных систем Существует три основных метода предоставления услуг: метод поточной линии (приобрел известность благодаря корпорации McDonald's); метод самообслуживания (широко известен вследствие использования торговых автоматов и автозаправочных станций самообслуживания) и метод индивидуального подхода, ставший популярным после его применения в сети универмагов Nordstrom и в гостиницах сети Ritz-Carlton Hotel Company. Метод поточной линии Метод поточной линии впервые применен корпорацией McDonald's, но он отнюдь не ограничивается описанием этапов, необходимых для "сборки" сэндвича Big Mac. Как указывает исследователь данного вопроса Теодор Левит (Theodore Levitt), процесс быстрого ресторанного обслуживания рассматривается в соответствии с этим методом не как процесс предоставления услуги, а скорее как производственный процесс6. Ценность данной философии заключается в том, что с ее помощью можно преодолеть множество проблем, связанных с самой концепцией обслуживания. Так, например, предоставление услуг подразумевает подчинение обслуживающего обслуживаемому; в производственной же сфере такая "окраска" взаимоотношений отсутствует, поскольку в центре внимания процесса находятся не люди, а предметы. Как на производственном предприятии, так и в ресторанах McDonald's существует "ориентация на эффективный результат, а не на обслуживание посетителей". По мнению г-на Левита, вдобавок к огромному опыту компании в области маркетинга и финансов, McDonald's выделяется тем, что тщательно контролирует "выполнение главной функции каждой торговой точки, которая заключается в быстром обслуживании однородным высококачественным ассортиментом готовых блюд в обстановке, явными и неизменными характеристиками которой являются чистота, порядок и бодрящая вежливость персонала. Систематическое замещение людей машинами в сочетании с тщательно спланированными и правильно размещенными новыми технологиями позволяет компании привлекать и сохранять клиентуру в размерах, которых не мог добиться никто из предшественников McDonald's в этом бизнесе, и пока не сумел ни один из ее последователей". Для иллюстрации основной концепции компании McDonald's г-н Левит перечисляет ряд главных особенностей выполнения операций. Обратите внимание на широкое использование методики poka-yoke. Жаровни для картофеля McDonald's позволяют одновременно приготавливать оптимальное количество продукта. Для захвата порции картофеля, точно соответствующей полученному заказу, применяется широкое ковшовое устройство. (Благодаря этому персонал даже не дотрагивается до продукта). Складские помещения спроектированы конкретно для хранения заранее определенного ассортимента предварительно взвешенных и упакованных продуктов. Чистота поддерживается благодаря тому, что как внутри, так и снаружи помещений достаточное количество огромных мусорных ящиков. (Наиболее крупные торговые точки оснащены также моторизованными подметальными машинами для зон парковки.) Гамбургеры заворачиваются в специальную цветную бумагу. Благодаря повышенному вниманию, уделяемому общему размещению и планированию помещений, все элементы органично интегрируются в саму систему McDonald's, т.е. в общую ее технологию. У посетителя просто не остается выбора: он вынужден действовать точно по той модели, которая была задумана проектировщиками. Если воспользоваться сервис-системной матрицей (см. рис. 5.4), то работу компании следует отнести к категории обслуживания по твердым заявкам. Метод самообслуживания По мнению исследователей К.Х. Лавлока и Р.Ф. Янга (С.Н. Lovelock, R.F. Young) в полную противоположность методу поточной линии, процесс предоставления услуг можно осуществить и другим способом: путем увеличения в обслуживании роли клиента. Использование такого оборудования, как торговые автоматы, заправочные стан- В магазинах Nordstrom Department Stores используется относительно свободный процесс, который заключается в налаживании тесной взаимосвязи между отдельным продавцом и конкретным покупателем (согласно сервис-системной матрице этот метод относится к полной индивидуализации обслуживания). Что касается Ritz-Carlton, то там процесс обслуживания идет по строго определенному виртуальному сценарию, и предпочтения постояльцев (клиентов) отслеживаются не служащими, а информационной системой (обслуживание по свободным заявкам). Том Петере так описывает метод сети магазинов Nordstrom. "Покупатель отдела готовой мужской одежды после нескольких посещений приобрел в одном из магазинов сети костюм, который сидел на нем плохо. В конце концов покупатель написал письмо президенту корпорации, который очень скоро прислал в офис покупателя портного с новым костюмом для подгонки по фигуре. После того как костюм переделали с учетом всех пожеланий клиента, покупка была бесплатно доставлена покупателю. Этот случай произошел в одном из специализированных розничных магазинов готовой одежды сети Nordstrom, расположенном в Сиэтле, с товарооборотом в 1,3 миллиарда долларов. Продажи на один квадратный метр торгового помещения этой торговой точки в пять раз превышают этот показатель обычного универмага. И знаете, кто получил письмо недовольного покупателя и способствовал такой невероятной (по стандартам других) реакции на него? Не кто иной, как сопредседатель совета директоров корпорации Джон Нордстром. Работа фирм и людей, обеспечивающих обслуживание на высоком уровне, оплачивается высоко. Так, например, продавцы сети Nordstrom получают в среднем на два доллара в час больше, чем служащие, работающие у ее конкурентов, и плюс еще 6,75% комиссионных. Старший продавец этой сети продает за год товаров более чем на 1 миллион долларов. Nordstrom существует ради своих покупателей и служащих. В единой организационной схеме этой корпорации покупатель стоит на самом верху, а за ним следуют продавцы и вспомогательный торговый персонал. Далее идут менеджеры отделов, затем менеджеры магазинов, и наконец, в самом низу схемы, совет директоров. Каждый продавец благоговейно относится к своей, как их тут называют, "личной книжке", в которую записывается подробная информация о каждом более или менее постоянном покупателе. Продавцы постарше и поуспешнее других имеют по три-четыре такие, распухшие от сведений, книжки, которые они носят с собой повсюду. Именно этому учит их вице-президент фирмы Бетси Сандерс, которой компания в огромной степени обязана своим успешным выходом на чрезвычайно сложный рынок Южной Калифорнии. Как заявила одна из "восходящих звезд" сети Nordstrom: "Моя цель — приобрести как минимум одного персонального покупателя в день". И вся система сети помогает ему выполнить эту задачу: в его распоряжении практически неограниченный бюджет для рассылки открыток, цветов и благодарностей своим покупателям. Кроме того, он имеет право сопровождать своего клиента из отдела в отдел магазина и помогать выбирать другие покупки. Система поощряет также вероятно наиболее либеральную в этой и других сферах бизнеса политику возврата товаров: продавцов учат принимать назад абсолютно любые товары, не задавая при этом вопросов. По заявлению г-жи Сандерс, "доверие к покупателю", или, как она постоянно их называет, "к нашим боссам", является основой философии Nordstrom. В одном из интервью Los Angeles Times нынешний президент корпорации Джим Нордстром сказал: "Покупатель может даже вкатить в магазин покрышку Goodyear, это не имеет значения. И если он скажет, что заплатил за нее 200 долларов, то он тут же получит эти деньги назад наличными". Г-жа Сандерс признает, что было несколько покупателей, которые нещадно "ободрали" некоторые магазины. "Просто оставили нас без штанов", — говорили сотрудники-очевидцы. Однако это с лихвой компенсируется отличной репутацией среди тех 99% с лишним покупателей, которые с удовольствием пользуются преимуществами лозунга "В Nordstrom нет проблем", которого компания придерживается с невероятным усердием и старанием. Здесь отсутствуют бюрократические преграды на пути качественного обслуживания покупателей. Не в этом ли заключается политика компании? Как объяснила г-жа Сандерс изумленной группе служащих-руководителей из компании Silicon Valley. "Я знаю, что юристов это сводит с ума, но вся наша политика описывается одним предложением: "Всегда ищи в людях лучшее". Один из менеджеров магазина предложил несколько иную интерпретацию: "Не жуй на рабочем месте жвачку. И не воруй" . Подход компании Ritz-Carlton описан в приведенных ниже выдержках из заявки на получение компанией премии Болдриджа и из беседы со Скоттом Лонгом, руководителем отеля HuntingtonHotel, в Пасадене, штат Калифорния. Рис. 5.7 наглядно отображает официальную процедуру обслуживания. На рис. представлена схема информационной системы сбора данных о постояльцах отелей. Обратите внимание, что упомянутых три этапа обслуживания также интегрированы в информационную систему регистрации гостей. "В нашей организации широко распространены и применяются системы для сбора и использования информации о реакции и степени удовлетворения посетителей уровнем обслуживания. Усилия персонала направлены на различные группы посетителей и разные операции. Наш метод основан на том, что каждый служащий может ежедневно пользоваться системами для сбора и использования информации о качестве обслуживания. Эти системы обеспечивают сотрудников важнейшими и новейшими данными, включая следующие. 1. Электронная информация о предпочтениях постояльцев 2. Количественная информация о бездефектных и безошибочных услугах 3. Рекомендации по улучшению качества обслуживания. Наши автоматизированные системы управления позволяют получить доступ к электронной информации об индивидуальных предпочтениях посетителей и использовать ее в работе. В сборе и вводе этих данных в систему принимают участие все служащие, и каждый из них может воспользоваться ими при обслуживании конкретного клиента. Система отчетности о качестве услуг позволяет создавать совокупные базы данных в формате общего отчета. Данные поступают со всех уровней гостиничного хозяйства, из двух десятков разных источников. Создаваемая таким образом информационная база служит инструментом для раннего предупреждения о возможных проблемах и для анализа состояния помещений и оборудования. Служащие используют ее для того, чтобы узнать о возможностях повышения качества обслуживания, информация о которых представлена в виде учебного материала и доступна для любого работника организации".  Рис. Компания Ritz- Carlton Hotel. Три этапа обслуживания  Рис. Схема регистрации постоянных посетителей отелей Ritz-Carlton (Программа персонифицированного обслуживания клиентов) Семь характеристик правильно спроектированной сервисной системы 1. Каждый элемент сервисной системы должен согласовываться с целями деятельности фирмы. Например, если целью является скорость предоставления услуг, каждый этап процесса необходимо разработать так, чтобы он способствовал достижению именно этой цели. 2. Система должна быть дружественной для пользователя. Это означает, что клиент должен взаимодействовать с системой без каких-либо проблем, т.е. система должна иметь четкий запоминающийся фирменный знак и легко понимаемые указатели, процесс обслуживания должен состоять из логических этапов, а работники доступны и готовы ответить на любые вопросы. 3. Система должна быть жизнеспособной, т.е. система должна быть способной эффективно справляться с изменениями спроса и степени доступности ресурсов. Например, на случай выхода из строя компьютера, систему необходимо оснастить эффективной резервной поддержкой, которая позволит продолжать процесс обслуживания без перерыва. 4. Система должна быть спроектирована таким образом, чтобы постоянно и последовательно обеспечивать эффективную работу персонала и других элементов системы. Это означает, что задачи, которые ставятся перед служащими, должны быть выполнимыми, а вспомогательные технологии — надежными и полезными. 5. Система должна обеспечивать такое тесное взаимодействие главного офиса, непосредственно занятого контактами с клиентами, с другими подразделениями сервисной фирмы, чтобы все операции проходили гладко. 6. Система должна заботиться о материальных компонентах качества обслуживания таким образом, чтобы клиенты могли визуально оценить, насколько качественно предоставляются услуги данной фирмой. Многие компании на самом деле работают очень эффективно, но не способны "показать товар лицом". Это особенно часто случается, если фирма усовершенствовала процесс и повысила качество обслуживания. Если клиентов специально не проинформировать о таких улучшениях, повышенное качество и эффективность обслуживания вряд ли реализуются в полной Мере. 7. Система должна быть экономически выгодной. Это означает, что затраты времени и ресурсов в процессе предоставления услуг необходимо сводить к минимуму. Даже если результаты обслуживания вполне удовлетворительны, клиенты часто отказываются от услуг сервисной компании, если она кажется им невыгодной. Независимо от того, какой именно из описанных выше методов выбран компанией для ее сервисной системы, она должна помнить о семи основных характеристиках обслуживания, которые перечислены во врезке "Семь характеристик правильно спроектированной сервисной системы". Сервисные гарантии как основа для проектирования Слова "Обязательно, непременно, сегодня же" являются примером сервисной гарантии, которую многие из нас слышали не один раз. За такими рекламными обещаниями удовлетворить любые запросы клиента скрывается целый ряд действий, которые должны выполняться сервисными организациями, чтобы выполнить их на самом деле. Тысячи компаний используют сервисные гарантии (Service Guarantees) в качестве маркетингового инструмента, предназначенного для убеждения клиентов, не уверенных в том, что действительно можно воспользоваться их услугами. С операционной точи зрения сервисные гарантии могут использоваться не только как средство усовершенствования процесса обслуживания, но и при проектировании услуг для того, чтобы сфокусировать систему как раз на тех операциях, которые должны выполняться на действительно высоком уровне для максимального удовлетворения клиентов. Все профессиональные сервисные фирмы предлагают сервисные гарантии. Так, компания Rath and Strong Consulting дает гарантии, которые позволяют ее клиентам получить компенсации в случае, если, например, результаты работы компании не сократят время разработки продукции на х процентов у клиента. Такие компенсации просто возмещают затраты или представляются в виде невзимании платы за дополнительные работы по переделке. Чтобы быть эффективными, сервисные гарантии должны быть такими: Безоговорочными (без каких-либо исключений и оговорок) Существенными для клиента (неудовлетворенный клиент получает полную компенсацию) Понятными и четкими (как для клиентов, так и для персонала) Выполнимыми без излишних усилий (т.е. предоставляться с учетом реальных возможностей компании). В последние годы в сфере обслуживания постоянно растет значение таких аспектов, связанных с деятельностью сервисных организаций, как нравственная, а порой и юридическая ответственность компаний за предоставление услуг именно того уровня, какой они обещали клиентам. Так, например, обязана ли авиалиния перевезти пассажира в соответствии с гарантированным предварительным заказом, если оказалось, что на рейс продано больше билетов, чем в самолете мест? И следует ли считать провайдера услуг Internet ответственным за предоставление пользователям количества телефонных линий, достаточного для того, чтобы они не слышали сигнала "занято", пытаясь подсоединиться к сети? Это очень сложные вопросы, поскольку обладание излишними, запасными мощностями — очень дорогое удовольствие, а спрос на ту или иную услугу точно предсказать почти невозможно, что очень затрудняет оценку необходимых мощностей. Однако для лучшего понимания взаимосвязи между факторами, оказывающими влияние на сервисную систему, существует очень мощный инструмент. Эти факторы включают среднее количество клиентов, пользующихся услугами фирмы в определенные периоды; среднюю продолжительность времени, необходимую для обслуживания каждого клиента; количество каналов обслуживания; размеры генеральной совокупности клиентов. Для получения максимально точной оценки прогнозируемого времени ожидания и использования ресурсов ученые разработали специальные модели очередей. |