Управление конфликтом. Учебнометодическое пособие Внутриличностный конфликт Групповой Организационный конфликт конфликт
 Скачать 1.15 Mb.
|
|
Типичные признаки некомпетентного руководителя: не учитывает человеческие ресурсы, не умеет работать с людьми; проявляет консерватизм, придерживается устаревших взглядов; проявляет тенденцию отворачиваться или пренебрегать информацией, которая ему не понятна, или вступает в противоречие с имеющейся концепцией; проявляет тенденцию недооценивать противников; проявляет нерешительность и тенденцию ухода от ответственности в принятии решений; проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении проблемы вопреки очевидным изменившимся обстоятельствам; не способен провести сбор и проверку информации о проблеме, "войти в сложившуюся ситуацию", проявляет тенденцию "обессиливания при завершении"; предрасположен к фронтальным атакам, верит в грубую силу, а не в находчивость и дипломатичность; не способен использовать неожиданности; проявляет неоправданную готовность находить "искупительные жертвы" в случае затруднений; предрасположен к подтасовке фактов и распространению информации с мотивами, "несовместимыми с моралью и безопасностью"; склонен верить в мистические силы - судьбу, фатальность неудач... Взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем. Выделяются следующие стили управления: Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений ("минимум демократии"), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания ("максимум контроля"), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, высокое качество продукции). Но недостатков здесь больше, чем достоинств: ■ Высокая вероятность ошибочных решений; ■ Подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; ■ Неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; ■ Неблагоприятный психологический климат ("подхалимы", "козлы отпущения", интриги). Такой климат обуславливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления нецелесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях, таких как: аварии, боевые военные действия и т.п. Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников ("максимум демократии"), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками ("максимум контроля"), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей, Демократический стиль является наиболее эффективным, т.к. он обеспечивает: ■ Высокую вероятность правильных взвешенных решений; ■ Высокие производственные результаты труда; ■ Инициативу, активность сотрудников; ■ Удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе; ■ Благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна только при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя. Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, "максимумом демократии" (все могу высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, "минимумом контроля" (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на "самотек"), вследствие чего: ■ Результаты работы обычно низкие; ■ Люди не удовлетворены своей работой, руководителем; ■ Психологический климат в коллективе неблагоприятный; ■ Нет никакого сотрудничества; ■ Нет стимула добросовестно трудиться; ■ Разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы; ■ Возможны скрытые и явные конфликты; ■ Идет расслоение на конфликтующие подгруппы. Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому. То авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п., что обуславливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем. Эффективный стиль управления отличается гибкостью,индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива. Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипативный стиль. Партисипативный - это соучаствующий стиль, которому свойственны следующие черты: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных; делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав; участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений ("группы контроля качества"); предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи. Партисипативный стиль применим, если: - руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; - подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, в личностном росте, интерес к работе; - задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионального исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода. Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях. ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ В КОНФЛИКТЕ В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять типов: доминирование, утверждение своей позиции любой ценой; уступчивость, подчинение, сглаживание конфликта; компромисс, позиционный торг ("я тебе уступлю, ты - мне); сотрудничество, создание взаимной направленности на разумное и справедливое разрешение конфликта с учетом обоснованных интересов обоих сторон; избегание конфликта, уход из ситуации, ("закрывание глаз, как будто ничего не произошло"). Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым, стилем поведения руководителя в конфликтной ситуации является стиль сотрудничества. Крайне неблагоприятными стилями являются избегание, доминирование, уступчивость. Стиль компромисс позволяет достичь лишь временного недолговечного решений конфликта, позднее он может появиться вновь. ФОРМЫ АВТОРИТЕТА РУКОВОДИТЕЛЯ Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяются три формы авторитета руководителя: Формальный авторитет, обусловленный тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 60% влияния руководителя на своих подчиненных; 100% -ную отдачу от работника руководитель может получить лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из: 1. Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя; 2. Функциональный авторитет определяется: 1.) компетентностью руководителя; 2.) его деловыми качествами; 3.) его отношением к своей профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной реакции -агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива. Сто советов руководителю: как стимулировать инициативу работников L Возьмите на себя личную ответственность за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Как бы горячо вас ни поддерживали подчиненные, их активность будет являться только при условии выражения вашей личной уверенности и заинтересованности в стимулировании инициативы. 2. Будьте изобретательны. Постоянно ищите новые формы организации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодействие между работниками. 3, Сконцентрируйте ваше внимание на тех сторонах организационной культуры — традиционных процедурах и нормах, — кода душат и ограничивают инициативу. 4. Помните, что творческая атмосфера не появится сама собой. Вы должны подготовить для нее соответствующую почву. 5.Создайте атмосферу открытости и свободы общения, чтобы ваши подчиненные хотели бы делиться друг с другом и с вами идеями и информацией. Подчеркивая дистанцию между начальством и подчиненными, вы окажетесь в изоляции. 6. Освободитесь от уз старого, отжившего свой век стиля управления. Не занимайтесь мелочной опекой. 7. Будьте готовы к тому, что столкнетесь с инертностью и даже сопротивлением. Их можно постепенно преодолеть путем меточного и настойчивого убеждения, что творческая инициатива нужна для дела. 8. Формулируйте новые задачи четко, понятно и наглядно. Постоянно держите на контроле их выполнение. 9. Особо выделяйте те задачи, решение которых требует творческого подхода. 10. Беспощадно избавляйтесь от груза старых продуктов, мероприятий, которые только пожирают ценные ресурсы, и силы, но не способствуют развитию вашего бизнеса. 11. Распределите время и ресурсы адекватно требованиям внедрения нововведений. 12. Ориентируйте или научите своих подчиненных большей восприимчивости к новым идеям и передовому опыту. 13. Изучайте и учитывайте индивидуальные особенности своих сотрудников. Цените способности каждого в отдельности. Относитесь к работнику как к эксперту в своей области. 14. Формулируйте цели и задачи так, чтобы они как можно больше соответствовали индивидуальным интересам сотрудников, которые будут участвовать в их выполнении. 15. Выявите и делайте упор нате стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения работника и его желания добиться выполнения поставленной задачи. 16. Делайте все возможное для проявления индивидуальности и компетентности сотрудников. Чем выше компетентность, тем больше трудовая мотивация, степень самостоятельности, ценность трудового вклада, гибкость, сфера специализации. 17. Поручайте своим сотрудникам такую работу, выполнение которой вызвало бы у них чувство профессионального и личного удовлетворения. Без этого они не будут по-настоящему удовлетворены делом. 18. Отдавайте предпочтение проектам, которые не выходят за рамки профессиональных интересов сотрудников. 19. «Бросайте вызов» подчиненным, поручая задания, требующие от них чуть больше профессионализма, чем тот, который они уже успели проявить. 20. Гарантируйте инициативным исполнителям, что они будут поощрены не хуже, чем в прошлый раз. 21. Помогите своим подчиненным воспринять новую задачу как вызов их профессиональным качествам. Это подзадорит их в работе и поможет преодолеть трудности. 22. Убедите всех, что успешная карьера светит только тем работникам, которые проявляют творческую активность. 23. Поощряйте плюрализм. Выбранный вами стиль работы может оказаться в чем-то неэффективным. 24. Поймите, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший управляющий — это хороший психолог, который в нужный момент выбирает либо сотрудничающий, либо либеральный, либо авторитарный стиль управления. Однако предпочтительным всегда должен быть сотрудничающий стиль. 25. Применяйте различные и разнообразные способы использования трудовых и материальных ресурсов для творческого решения проблемы. 26. Фокусируйте усилия на конечной цели, а не на значимости вклада каждого в ее достижение. 27. Формулируйте задачу вместе с другими сотрудниками. Это поможет разработать оптимальную программу ее выполнения. 28. Поощряйте возврат вновь и вновь к одной и той же проблеме до тех пор, пока не будет найден оригинальный способ ее решения. 29. Устанавливайте высокие, но разумные стандарты работы. Помните, однако, что даже самые благородные пели не должны выходить за рамки технических и финансовых возможностей организации. 30. Добейтесь отношения, когда требование качества станет пронизывать все этапы работы. 31. Без контроля над соблюдением трудовой дисциплины не обойтись, но в идеале он должен резонировать с чувством ответственности каждого работника и его самодисциплиной. 32, Подумайте, как разные сотрудники оценивают свои творческие способности, и каким образом они хотели бы их реализовать. В каждой организации есть инициативные, изобретательные люди, Составьте из их числа «мозговые команды», которые помогали бы в поиске оригинальных решений. 33. Тщательно ищите, поддерживайте и стимулируйте личностей, от природы способных к творчеству. 34. Четко ставьте задачу и примерно обрисовывайте желаемый Результат. Определяйте первоочередные направления работы. Привлекайте авторов идеи к работе по ее реализации. Задействуйте специалистов, которые обладают богатым опытом, могут быть генераторами идей или способны представить ту или иную проблему в оригинальном свете. 35. Осуществляйте руководство методом убеждения и косвенного стимулирования, а не методом прямого нажима и приказания. Устанавливайте четкие рамки задания, оставляя место для свободного поиска альтернативных вариантов его выполнения. 36. С самого начала формулируйте проблему широко, чтобы дать возможность максимальному полету фантазии. Поддерживайте более емкие и менее структурированные подходы к ее решению. Иногда допускайте неразбериху и беспорядок. 37. Отводите достаточно времени на то, чтобы идея родилась и созрела. 38. Предоставляйте работникам больше свободы и самостоятельности в их собственной работе. На худой конец, определите им сферу специализации и расширяйте ее при каждом удобном случае. 39. Старайтесь избегать «авралов» и не загружать сотрудников сверхсрочными вопросами, которые неизбежно получат скороспелые ответы. 40. Постарайтесь работать таким образом, чтобы творчески активные люди не получали новые задания слишком часто. Им необходимо время, чтобы подумать. Вместе с тем не давайте им зациклиться на одной проблеме. 41. Создайте благоприятные организационные условия для творчески активных сотрудников и всячески выделяйте их как особую категорию работников, выполняющих сложную работу первостепенной важности. 42. Позаботьтесь о том, чтобы подчиненные имели доступ к необходимым ресурсам, информации, экспертному мнению, которые могут потребоваться им при творческом решении проблемы. 43. Поощряйте деловые игры. Свободный полет мысли, фантазии, воображения — основа творчества. Переход от атмосферы замкнутости к атмосфере свободы влечет за собой изменение в деловых взаимоотношениях между работниками: от подчинения к сотрудничеству. 44. Приучайте себя и других не отвергать идею сразу, а сперва поискать в ней рациональное зерно. При первом взгляде, как правила человек замечает 10%, одновременно упуская 90% ее достоинств. 45. Контролируйте ситуацию таким образом, чтобы в коллективе господствовала атмосфера взаимного уважения и как можно реже возникали соперничество, подозрительность, недоверие. 46. Выделите отдельные помещения, где бы один или несколько человек могли бы уединиться, чтобы пораскинуть мозгами. 47. Поощряйте разумный риск. Без него немыслим процесс создания и внедрения нововведений. 48. Проявляйте большую терпимость к ошибкам и промахам других. 49. Не карайте слишком строго. Часто строгость наказания в несколько раз превышает величину поощрения. А иногда, как это ни парадоксально, наказание за ошибку превышает наказание за ничегонеделание. В то же время, оступившись один раз, человек может потерять веру а свои способности. Поощряйте за удачи и игнорируйте промахи, насколько это возможно. 50. Сведите на нет страх быть наказанным, если новая оригинальная идея потерпит полный крах. 51. Всегда давайте понять, что, если идея не принята или не разрабатывается, это не значит, что она окончательно пропала. Нет ничего хуже для творческой личности, чем сознание того, что усилия затрачены впустую. 52. Руководители, чьи усилия направлены на избежание ошибок, часто «вместе с водой выплескивают и ребенка». Оцените оригинальность идеи. Поначалу отношение всегда должно быть позитивным. Поэтому при рассмотрении новой идеи надо сперва тщательно изучить все ее положительные аспекты и преимущества, только сделав это, прикидывайте, как ее можно осуществить и какие при этом возникают трудности. 53. Время от времени позволяйте подчиненным осуществлять их «бредовые» идеи, при этом не обрушиваясь на них с критикой. Однако установите разумные границы в принятии ошибочных решений. 54. Помните, что на ошибках учатся. Из всего извлекайте полезные уроки. 55. Используйте критику, пусть даже конструктивную, осторожно и в ограниченных дозах. Разговаривайте спокойно и доброжелательно. Практика психологического обеспечения руководства, управления, 56. Своими действиями и отношением всячески демонстрируйте, что вы за своих подчиненных, а не против них. Многие менеджеры настолько зажаты инструкциями, ограничениями и требованиями «сверху»-, что всякая новая идея или предложение воспринимается ими как еще один опус подобного рода. 57. Старайтесь быть искренним и доброжелательным. Полюбопытствуйте, какое у подчиненных сложилось впечатление о вас, и как его можно улучшить. 58. Помогите подчиненным работать более самостоятельно, преодолев их страх и неуверенность. 59. Добивайтесь усиления власти путем ее разделения. Придумайте способы осуществления коллективного руководства. 60. Заслужите репутацию умного, изобретательного человека, а не просто начальника и босса. 61. Будьте лояльны по отношению к своим подчиненным и найдите способ поддержания их лояльности по отношению к вам. Лояльности нельзя добиться с помощью подачек или принуждения. Это результат взаимного уважения, которое можно заслужить только в ходе ежедневной совместной работы. 62. Будьте симпатичным, приятным в общении и требовательным к себе человеком, серьезным, откровенным, ироничным и прозорливым в зависимости от ситуации. Внимательно выслушивайте подчиненных и искренне смейтесь вместе с ними. 63. Чувствуйте разницу между настойчивостью и агрессивностью и ведите себя соответственно. 64. Будьте в качестве буфера между подчиненными и поступающими извне требованиями и проблемами. 65. Сделайте сотрудничество в управлении реальностью, а не мифом, причем на всех уровнях. Дайте возможность сотрудникам самим принимать решения. 66. Максимально задействуйте творчески активных сотрудников в процедуре выработки решений и формулировании долгосрочных планов. 67. Расширяйте обмен информацией внутри организации. 68. Стимулируйте, поощряйте и развивайте, а не ограничивайте инициативу. 69. Добивайтесь того, чтобы сотрудники всегда понимали цели Текущие задачи организации, а также значение собственного вклада в дело их выполнения. 70. Совершенствуйте и обновляйте методы материального и морального поощрения за творческий вклад и инициативу. Погоня за властью, должностями, окладами иногда порождают скрывать, конъюнктурщину, интриганство, конформизм и угодничество. Это подрывает атмосферу творчества. 71. Усовершенствуйте порядок продвижения по служебной лестница так, чтобы сотрудники всех рангов повышались в должности исключительно за их деловые заслуги. 72. Сделайте критерий творческой активности одним из основных в системе поощрения работников. 73. За исключительные успехи в творчестве, в качестве поощрения, предоставляйте сотрудникам дополнительное время для отдыха. 74. Лично благодарите за хорошую работу. При этом особо отдайте индивидуальный вклад работника, а не всей его группы отдела. 75. Демонстрируйте достигнутые успехи гласно и наглядно, пример в форме ярких плакатов — диаграмм. 76. Организуйте грамоту или благодарность от высшего руководства организации за особые заслуги работника. 77. Добейтесь того, чтобы активно проявивший себя сотрудник попал на страницу газеты вашего предприятия или даже местной печати. 78. Развивайте систему коммуникаций внутри предприятия. |Это канал распространения информации о его перспективных планах, которые подталкивают инициативу. 79. Создайте условия для общения творчески мыслящих людей, особенно по междисциплинарным проблемам. Сводите вместе работников с разными взглядами на проблему и разной специализацией. 80. Проводите совместные совещания управленческого аппарата с производственным штатом, где бы они могли вместе открыто обсуждать общие вопросы. 81, Если в работе допущены ошибки, пометьте их у себя и подготовьте что-то вроде учебного занятия на тему, как их избежать или преодолеть. 82. Повышайте квалификацию ваших сотрудников, организуя курсы обмена опытом. 83. Способствуйте максимизации свободы коммуникации и вовлечению в этот процесс большего числа людей. 84. Проводите встречи и личные беседы с обсуждением того, какие возможности стоит реализовать в первую очередь, с обязательной привязкой разговора к конкретной инновационной идее. 85. Барьеры между подразделениями должны быть подвижными и легкопроходимыми. Это будет способствовать междисциплинарному подходу к решению проблем. Не допускайте соперничества между подразделениями. 86. Хотя «одна голова хорошо, а две лучше» и коллективное творчество более продуктивно, не препятствуйте работе одиночки, который высказывает идеи, противоположные идеям большинства. 87. Персонифицируйте благодарность и вознаграждение за вклад в решение задачи. 88. Приветствуйте и поддерживайте плюрализм идей и мнений, независимо от того, кто их авторы. 89. Ставьте сотрудников в известность о поступивших на них жалобах или нареканиях, чтобы вместе найти компромисс. 90. Время от времени приглашайте специалистов-психологов, социологов, управленцев, которые профессионально занимаются вопросами создания творческой обстановки в коллективе, чтобы они проводили специальные учебные занятия и деловые игры с сотрудниками вашей организации. 91. Назначайте на руководящие должности людей, которые способны выявить и поддержать творческие способности и инициативу других. 92. Совершенствуйте собственные творческие способности, посещая учебные занятия, читая специальную литературу, участвуя в деловых играх. 93. Поощряйте стремление работников высказывать идеи, относящиеся не только к их прямым обязанностям, но и к более широкому кругу вопросов. 94. Создайте условия для немедленного воплощения инициативы в конкретные идеи, приложения и дела. Нельзя сидеть и ждать, сложа руки. 95. Создайте организационный механизм разработки и внедрения идеи нововведения. 96. Поддерживайте своей рекомендацией инициативы ваших подчиненных, направляемые вышестоящему руководству. Обеспечьте обратную связь. 97. Всячески поддерживайте и способствуйте установлению формальных отношений между высшим руководством организации и авторами оригинальных решений. 98. Поинтересуйтесь настроением работников, недавно пришедших в организацию, а также ее ветеранов. 99. Подумайте, чем можно возродить интерес к работе у сотрудников, которые уже чувствуют, что они уже полностью выложись. 100. Не рассматривайте стимулирование творческой деятельности как какую-то дополнительную уловку, сделайте его частью общей управленческой политики. Виды карьеры. |