Управление конфликтом. Учебнометодическое пособие Внутриличностный конфликт Групповой Организационный конфликт конфликт
 Скачать 1.15 Mb.
|
|
Планирование карьеры Одним из путей повышения потенциала персонала является развитие его путем использования карьерного роста. Карьерная политика предприятия позволяет решать стратегические задачи. Персонал должен быть удовлетворен работой, а, следовательно, заинтересован в ней. Планирование карьеры является сегодня одним из наиболее актуальных направлений деятельности менеджеров по персоналу. Планирование карьеры начинается с осознания того, как осуществляется выбор карьеры. Карьера - совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник (фактическая карьера) и/или может занимать (плановая карьера). Карьера является предметом выбора субъекта и предметом управления со стороны менеджера по персоналу. Профессионально-квалификационная структура отражает специфику качества и количество труда конкретных работников фирмы. Дж. Голланд считает, что успешный выбор карьеры во многом обусловлен типом личности. По его мнению, выбор есть выражение личности, а не случайность (шанс). Он считает, что достижения и карьерные успехи зависят от соответствия между личностью и работой. Дж. Голланд предложил следующую классификацию типов личности, которая графически может быть представлена в виде шестиугольника, получившего название «Шестиугольник Голланда». Рассмотрим составляющие (типы личности) этого шестиугольника. Реалистический («машинист»). Человек отдает предпочтение деятельности (работе), связанной с использованием устройств, различных механизмов, инструментов. Эти люди имеют атлетические и механистические способности, любят работать со станками, механизмами, машинами. Исследовательский («ученый»). Человек, который предпочитает деятельность познавательную, аналитическую и методическую. Он любит учиться, наблюдать, анализировать. Артистический («декоратор»). Человек экспрессивен, с богатым воображением, тонким чувством интуиции, отличается оригинальностью поведения и восприятия, обладает умением, способностью представлять кого-либо и что-либо. Любит неформальные ситуации, творчески весьма одарен. Социальный («консультант»). Человек красноречив, обладает даром убеждения, любит работать в контакте с другими людьми, разъяснять и помогать. Предпринимательский («адвокат»). Человек любит оказывать влияние на других (при решении общих поставленных целей). Развит талант к организационной работе. Конвенциональный («бухгалтер»). Человек отдает предпочтение работе, связанной с вычислениями, точными расчетами, с фактами, с конкретными деловыми бумагами (инструкциями, положениями). По Голланду, один из этих шести типов всегда доминирует в личности, однако человек, приспосабливаясь к условиям обстановки, использует спектр стратегий из двух и более типов. Шестиугольник Голланда применяется для представления близости или дистанции между различными типами личности. Чем ближе ориентации в шестиугольнике, тем ближе типы личности, и, используя такой подход, можно сделать вывод: если доминирующая и вторая ориентация близки, то выбрать карьеру относительно легко. Существует связь между отношением работника к работе и его временем пребывания в одной должности. Замечено, что с приобретением опыта уровень энтузиазма растет. Но до определенного момента (4-5 лет работы), после чего резко падает. Существуют следующие виды карьеры. Ситуационная карьера: поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается случай, при котором не нужно заранее учитывать факторы планирования карьеры. Они сами придут в свое время и заставят принимать решения о кадровых перемещениях и назначениях. «От начальника»: модернизация предыдущего варианта, но здесь акцентирование внимание на лице, принимающем решение (от которого зависит карьера). Те, кто заинтересован в ней, поневоле формируют систему работы под начальника. «От развития объекта»: бывают ситуации, когда карьера работника находится в его собственных руках. Например, возглавляя небольшое подразделение, его руководитель добивается развития, превращая его в более крупное. В связи с этим повышается его должностное положение. «Собственноручная карьера»: некоторые люди работают настолько профессионально. Что этот профессионализм сам себе прокладывает дорогу вверх по должностной лестнице. «По трупам»: ведущая роль принадлежит карьеристу в резко отрицательном смысле слова. Карьерные интересы настолько превалируют в его жизни, что он не остановится ни перед чем. Такой карьерист использует различные методы по «уничтожению» мешающих ему работников. Системная карьера Современны методом планирования и развития карьеры является системная карьера, к основным идеям которой относятся: обучение работников кадровых служб квалификационной разработке системной карьеры, «карьерным технологиям»; объединение в единое целое различных составных частей карьеры; использование систе6много подхода и средств, не являющихся случайными факторами; создание организационного фундамента для планирования карьеры. Характеристика составных частей системной карьеры: 1) вертикальная карьера, или должностное продвижение работника вверх по служебной лестнице. Важно учесть не только смену должностей, но и развитие знаний, навыков, умений. Такая карьера требует: * описания каждой должности или составления должностных характеристик или инструкций, которые включают в себя задачи, обязанности, права, ответственность, требования к знаниям, навыкам и умениям претендента, критерии оценки его деятельности; * оценку знаний, навыков и умений работника при предполагаемом выходе из должности и планируемом входе в вышестоящую должность; * предоставления возможной преддолжностной подготовки или преддолжностного повышения квалификации. Самое уязвимое место – несоответствие уровня знаний, навыков и умений конкретного работника занимаемой должности. Это обстоятельство имеет двоякое проявление: работник находится ниже, чем того требует должность. Обычно при таком «авансе рассчитывают на рост в должности в процессе освоения работы. Если работник не оправдывает такой «аванс», то срабатывает принцип Питера, т.е. человек, достигнув уровня некомпетентности, продолжает управлять; способного и компетентного специалиста пытаются превратить в неспособного и некомпетентного руководителя. Подобные кадровые эксперименты обходятся очень дорого для организации. 2) горизонтальное продвижение (профессиональная карьера). Разновидностью данного типа карьеры является ротация, которая имеет следующие подвиды: * кольцевая ротация: работник, пройдя ряд должностей за определенное время, возвращается на свою прежнюю должность; * короткая ротация: прохождение работником небольшого и четко спланированного количества должностей до своей основной должности. Такой подход используют, как правило, в подсистемах становления и формирования специалистов и руководителей после приема на работу; * безвозвратная ротация: продвижение без возврата на свою «стартовую должность». Обеспечивающими частями системной карьеры являются: информационное плановое организационное обеспечение. оценочно-аналитическое консультативное обучающее Основные методы моделирования карьеры Человек должен определиться в выборе средств, необходимых для продвижения по карьерной лестнице (тренинг, обучение). С другой стороны, организации, в лице менеджера по персоналу, необходимо выявить потребности и возможности в области развития кадров. Для оценки этих возможностей используют ряд услуг в области моделирования карьеры. Индивидуальное консультирование - очень дорогой, но достаточно эффективный способ, применяется к заслуженным, заведомо талантливым работникам. При индивидуальном консультировании используются психологические методы, т.е. собеседование, тестирование, интервью, последовательная проработка консультанта и клиента (работника), совместная проработка различных вариантов карьеры. Групповая сессия - более дешевый способ. Применяется в рамках стратегического кадрового развития фирмы внутри отделов и подразделений. Этот метод очень хорош в совокупности с индивидуальным консультированием. Различные формы самооценки - самый дешевый способ. Проблема заключается в том, что основная часть людей не способны дать себе объективную оценку. Консультирование менеджером по персоналу и консультирование непосредственным руководителем - наиболее распространенный способ, применяющийся для средней и высшей категорий работников. Оценочные центры и центры развития - используют, когда речь идет о карьере руководителя. В центрах определяют сильные и слабые стороны в следующих областях: анализ проблем (выявление аналитических способностей человека); коммуникации (выявление уровни коммуникабельности и способности правильного выбора средств коммуникации); постановка целей (умение ставить цели); принятие решений (своевременность, точность и объективность оценки, правомерность и аргументированность выбора); предотвращение и разрешение конфликтов (данная оценка производится применительно только к менеджерам); обучение (насколько обучаем сам, способен ли обучать); мотивация работы (личные стимулы, способен ли мотивировать подчиненных); контроль за работой (только для управленцев); использование времени (способность к эффективной организации работы). Такие центры помогают сформулировать реальные цели в сфере планирования карьеры для каждого работника. При этом сам работник также выдвигает свои личные задачи и цели продвижения. В настоящее время очень широкое развитие получил метод перспективной профессиональной поддержки. Он сочетает индивидуальное консультирование с экономичностью группового подхода. Метод состоит из трех основных этапов. 1. Консультант проводит семинар для группы или собеседование по телефону. По времени это занимает минимум 2,5-3 часа. Тема семинара, его содержание заключаются, прежде всего, в определении основных целей и в выборе методов развития карьеры, а также в определении роли самого работника в процессе развития карьеры. 2. Работник заполняет тест самооценки с вопросами с целью выявления личных и деловых качеств. При этом выявляются положительные и отрицательные стороны в сфере принятия решения, оцениваются способности к риску, лидерству, способности преодолевать стрессы, критичность к себе, поведение в коллективе. Такие тесты призваны оценить профессиональные склонности работника. 3. Консультант обрабатывает результаты теста и проводит окончательный анализ. В его отчете отражается характеристика профессиональных знаний, умений, мотивации (интересов работника в той или иной сфере), системы риска (связанного с несоответствием сферы деятельности человека с полученным результатом). На основе результатов анализа даются конкретные рекомендации фирме и человеку по поводу оптимального развития карьеры. Планирование карьеры Планирование карьеры означает создание условий для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней, причем между этапами жизни и стадиями карьеры существует определенная связь. Стадии трудовой деятельности подразделяют следующим образом: стадия A – обучение; стадия B – включение; стадия C – достижение успеха; стадия D – профессионализм; стадия Е – переоценка ценностей; стадия F – мастерство; стадия G – пенсионный период Вышеуказанные стадии, за исключением первой и последней, составляют период жизненной активности человека: стадия B (20-24 года) – период начальной карьеры – вхождение в организацию и нахождение своего места в ней; стадия C (30 лет) – период стремления заявить о себе, добиться успехов, признания в организации; стадия D (35-45 лет) – период высокого профессионализма, расширения сферы применения сферы применения своих знаний и способностей, опыта, упрочения занимаемых позиций на предприятии; стадия E (50-60 лет) – период переоценки своих достижений, значения проделанной работы, период сомнений в правильности выбора; стадия F (более 60 лет) – стадия мастерства, период акцента на развитии других сотрудников (молодых), демонстрация искусства управления, стремления к благополучию всего предприятия. Организация работы по планированию карьеры со стороны менеджера по персоналу заключается в определении целей развития карьеры самого работника и целей развития фирмы. Основной эффект деятельности менеджера по персоналу обусловлен оптимальным сочетанием достижения обеих целей, однако добиться этого в реальных условиях сложно. Поэтому наиболее распространенным на практике является метод, предусматривающий работу сотрудника последовательно на ряде должностей, прежде чем занять целевую должность. При этом на каждой должности он должен реализовать конкретную цель предприятия. Анализ зарубежной практики показал, что существующие модели планирования карьеры весьма многочисленны. 6. Мотивация – демотивация Мотивация - это процесс такой ориентации побудительных стимулов работника, при которой он стремится к достижению целей организации. Это не научное определение, но оно помогает управляющим понять, как выполнять работу чужими руками. Единственная возможность делать работу чужими руками - это воздействовать на мотивы поведения работников, направлять его в нужное русло. Именно об этом пойдет речь в данной лекции. Познакомимся для начала с наиболее известными идеями и результатами исследований по проблемам мотивации. Система Тейлора В 1911 г. Ф.Тейлор, «отец научного управления», написал книгу, в которой показал, что «высокая заработная плата и низкие затраты составляют основу хорошего управления, позволяют сформулировать его общие принципы, делают возможным сохранение этих условий даже в наиболее сложных обстоятельствах и указывают на различные шаги, которые, как я полагаю, должны быть предприняты с тем, чтобы от плохой системы управления перейти к лучшему ее типу». Для достижения этих двух целей (повышения заработной платы и снижения затрат) он предлагал: « а) каждому рабочему по возможности поручать выполнение наиболее сложной работы, которую он может выполнить. Эта работа должна максимально соответствовать его умениям и физическим данным; б) каждого рабочего следует поощрять так, чтобы его выработка достигла уровня лучшего производственного рабочего того же разряда; в) каждому рабочему, достигшему наивысших показателей для работников той же квалификации, следует в зависимости от характера работы надбавку от 30 до 100% по сравнению со средним заработком рабочих с тем же разрядом». Основной упор Тейлор делал на пункт «в». Он рекомендовал сдельную оплату труда как средство мотивации, побуждающее первоклассного работника прилагать дополнительные физические и умственные усилия. Стремление рабочих к уклонению от работы. Тейлор пришел к выводу о том, что основным препятствием повышения производительности труда при любой системе его поощрения является стремление рабочих уклоняться от труда. Он рассматривал два вида такого уклонения: «во-первых, природным инстинктом и стремлением человека к возможно меньшей нагрузке. Что может быть названо естественным уклонением, во-вторых, более сложными соображениями и причинами, а именно, отношениями с другими людьми, и это может быть названо систематическим уклонением». «Чувство антагонизма, наблюдаемое при обычной сдельной системе оплаты труда, во многих случаях среди части рабочих проявляется в том, что любое предложение, исходящее от работодателей, сколь бы ни было оно разумным, воспринимается ими с подозрением. Уклонение от работы стало настолько укоренившейся привычкой рабочих, что они часто пускаются на уловки, чтобы снизить производительность обслуживаемых ими станков даже тогда, когда значительное увеличение выработки может быть достигнуто без затрат дополнительных усилий». Эффект внедрения норм. Чтобы преодолеть естественное уклонение от работы, Тейлор, прежде всего, предложил ввести нормы выработки. Он применил два их вида: 1) нормативы движений и операций, определяющие наиболее рациональные процедуры выполнения заданий, и 2) нормы времени, определяющие затраты времени, отводимого для выполнения конкретного задания. Эти нормы используют для точного определения объема той работы, которую каждый рабочий должен выполнить в течение дня. «…Это не только рационально, но и сравнительно легко осуществимо при научном и систематическом изучении затрат времени на выполнение отдельных операций, наличии точной информации о том, какой объем работ может быть выполнен за день как наиболее квалифицированным, так и средним работником». Вторая часть плана Тейлора относилась к системе материального поощрения путем прогрессивной оплаты труда за сверхнормативную выработку рабочих, обеспечивающих производительность труда выше средней. Система Тейлора проходила экспериментальную проверку на одном из предприятий компании «Бетлехем стил» весной 1899 г. Тейлор опасался, что предложенная им система встретит сопротивление, и его опасения оправдались. Позже он вспоминал: «Когда сдельная оплата труда вступила в действие, она вызвала серьезное сопротивление как рабочих, так и многих влиятельных лиц в городе. Их сопротивление базировалось, главным образом, на том древнем предрассудке, что успех сдельной оплаты труда может привести к тому, что многие станут безработными… Рабочих, которые первыми согласились работать на новых условиях, одного за другим убеждением или угрозами заставляли отказываться от новой системы». «…Тем временем, однако, первый рабочий, который начал работать по новой системе, стал регулярно зарабатывать по 1,85 долл. В день. Этот наглядный урок постепенно убедил противников, и сопротивление почти неожиданно прекратилось примерно через два месяца…» Изменение в методах оплаты и в условиях труда, а также внедрение нормативов приводило к значительной интенсификации труда. Но дальнейшие исследования, проведенные на заводах компании «Вестерн электрик» в г. Хоторне в 1927-1932 гг., показали, что эффективность прогрессивно-премиальной системы оплаты оказалась настолько зависящей от других факторов, что ее нельзя было рассматривать в качестве единственного фактора воздействия на производительность труда. Факторы, обусловливающие рост производительности труда: улучшение условий труда; улучшение бытовых условий; усилия руководителя по поддержанию сотрудничества внутри группы работников; хорошее отношение к исследователям, которым приписывалась роль посредников, передающих значимость сотрудников для нанимателей. Кроме того, хоторнские эксперименты показали, что мотивы трудового поведения людей в значительной мере определяются такими социальными факторами, как мнение о них товарищей по работе, отношение непосредственных начальников и тем, что работники думают о фирме, а не только действующей в ней системой материального поощрения за рост производительности труда. Модель А. Маслоу приоритетов потребностей индивида А.Маслоу принесла известность предложенная им классификация целей индивидов и ранжирование их по степени важности. С помощью таких упорядоченных потребностей можно попытаться объяснить характер влияния внутренних и внешних факторов, воздействующих на поведение человека. Маслоу выделил следующие пять видов потребностей. Физиологические потребности. Это потребности организма человека в пище, воде, тепле, сне и т.д. Потребность в безопасности, включающая как физиологические, так и психологические факторы. Для сохранения здоровья и работоспособности человек старается избежать болезней или травм. Человек испытывает психологическую потребность в безопасности и сохранении накопленного. Потребность в принадлежности к социальной группе. Человек испытывает потребность в дружеском отношении со стороны других и стремится принадлежать к определенной социальной группе. Потребность в уважении. Включает потребность в чувстве собственной ценности, уважении и признании со стороны других членов группы. Мотивом поведения многих управляющих является стремление удовлетворить именно эту потребность. Потребность в самоутверждении. Это желание полностью проявить свои возможности, это стремление человека быть самим собой, невзирая на то, что о нем подумают. Все эти потребности могут проявляться одновременно. Однако потребности, указанные первыми (физиологические), являются наиболее сильными, доминирующими, определяющими поведение человека до того момента, пока он их не удовлетворит. Следующее по силе воздействие на поведение будут оказывать потребности, указанные следом (до их удовлетворения) и т.д. Таким образом родилась пирамида Маслоу. Теории X и Y Д. Макгрегора Д.Макгрегор и А.Бевелас задались вопросом: хорошими управляющими рождаются или становятся? Чтобы найти ответ, они попытались определить, как управляющие представляют свою роль по отношению к подчиненным. Д. Маакгрегор выдвинул две теории, характеризующие представление управляющих об отношении работников к труду – теорию X и теорию Y. Теория X. Теория X - представляет собой традиционный подход к оценке индивида и его отношения к труду. Основные предпосылки этого подхода следующие. Средний индивид в силу своей природы не любит работать и при возможности стремится избежать труда. Вследствие прирожденной неприязни к труду большую часть людей необходимо принуждать, контролировать, направлять или угрожать им наказанием, с тем чтобы они работали достаточно напряженно для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, стремится избежать ответственности, сравнительно нечестолюбив и более всего предпочитает собственную безопасность. Макгрегор не считал эти допущения безусловно ложными, однако полагал, что не следует преувеличивать их значение, и предлагал соглашаться с ними только при наличии надежных доказательств их справедливости. Он считал, что эти допущения следует пересмотреть и скорректировать в свете современных научных представлений о поведении человека. Теории Y. Теория Y отражает современный взгляд на поведение людей и их отношение к труду. Она базируется на достигнутом понимании поведения человека и мотивов, определяющих его отношение к труду, истоки которого восходят к хоторнскому эксперименту 1927 г. Теория Y, таким образом, основывается на результатах современных исследований. Эти предпосылки, как их сформулировал Макгрегор, включают следующее: Затраты физических и умственных усилий в процессе труда столь же естественны, как и в играх или на отдыхе. Внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами для ориентации усилий людей на достижение целей организации. Человек способен и будет сам себя контролировать, если он стремится к целям, в достижении которых он заинтересован. Усилия, прилагаемые индивидом к достижению поставленных перед ним целей, пропорциональны ожидаемому вознаграждению за их осуществление. Средний индивид при соответствующих подготовке и условиях не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней. Способности ярко проявлять творческую фантазию, изобретательность и творческий подход к решению проблем организации свойственны скорее широкому, а не узкому кругу людей. В условиях современного производства интеллектуальные возможности среднего человека используются далеко не полностью. Основные различия теорий X и Y Макгрегора сопоставлены в таблице. Макгрегор понимал, что предпосылки теории Y легко принять, но трудно провести в жизнь. Он также хотел, чтобы управляющие поняли, что теория Y лишь комплекс гипотез, а не истин и возможны другие, не менее справедливые теории управления. Иными словами, теория Y неполна, т.е. содержит лишь часть возможных предположений о природе индивида, но не о стратегии управления. Позднее в этой главе мы рассмотрим практические аспекты теории X и Y. Обратимся теперь к последним исследователям, представляющим более поздние направления, с которыми нам предстоит иметь дело в этой главе. Теория X Теория Y 1. Статистическая стратегия 1. Динамическая стратегия управления 2. Дальнейшее совершенствова- 2. Дальнейшее совершенствова- ние человека невозможно ние человека возможно 3. Единоличный полный конт- 3. Признается наличие у человека роль потребности в селективной адаптации 4. Активность работника в ор- 4. Активность работника в орга- ганизации ограничена в си- низации ограничена способ- лу самой природы человека ностью управляющих к руко- водству 5. Неэффективная работа орга- 5. Неэффективная работа органи- низации обусловлена приро- зации обусловлена плохим уп- дой людей, которыми необ- равлением димо руководить Теория мотивационной гигиены Ф. Герцберга Ф. Герцберг выполнил серию исследований, предположив, что труд, приносящий удовлетворение, способствует психическому здоровью человека. Его теория получила название теории мотивационной гигиены. Гигиена, по самому смыслу этого слова, является наукой о поддержании здоровья, но в данном случае - здоровой психике. Факторы, способствующие удовлетворенности работника трудом. Все факторы среды, сказывающиеся на мотивах трудового поведения, Герцберг разбил на две группы – способствующие и препятствующие удовлетворенности трудом. Факторы, непосредственно связанные с процессом труда, он отнес к первой группе. В нее вошли: Трудовые успехи. Признание заслуг. Собственно процесс труда. Степень ответственности Служебный рост. Профессиональный рост. Согласно теории Герцберга, наличие любого из этих шести факторов или их всех усиливает положительные мотивы трудового поведения, поскольку повышает степень удовлетворенности человека работой. Герцберг полагал, что удовлетворенность трудом эффективнее всего достигается обогащением его содержания. Это значит, что работнику следует предоставить возможность принимать самостоятельные решения, специализироваться в удовлетворяющей его деятельности, иметь перспективы служебного роста и пр. Другими словами, лица, проектирующие рабочие места, и наблюдающие за работниками начальники должны стремиться к тому, чтобы на работников достаточно активно воздействовали все шесть факторов, способствующих удовлетворенности трудом. Обогащение труда не следует смешивать с расширением круга обязанностей. Обогащение труда делает работу интересной, поскольку предоставляет работнику большую свободу действий, тогда как расширение круга обязанностей только увеличивает объем работы. Так, например, если преподавателю университета, обычно ведущему четыре учебные группы, уменьшить нагрузку до трех групп, чтобы высвободить время для научно-исследовательской работы, то это приведет к обогащению труда. Если, напротив, расширить круг его обязанностей и увеличить нагрузку до пяти групп, то возрастет лишь объем работы. Факторы, препятствующие удовлетворенности работника трудом. Эти факторы вовсе не противоположны факторам, способствующим удовлетворенности трудом. Герцберг в отличие от факторов, непосредственно связанных с процессом труда, относил к их числу факторы, связанные с трудовым окружением, т.е. с социально-психологическим климатом в организации. Если любой из них окажется неадекватным, то вызовет недовольство работника и ослабит, вероятнее всего, положительные мотивы его трудового поведения, усилив неудовлетворенность работой. Если же эти факторы адекватны, они будут активно мотивировать работника. К факторам, препятствующим удовлетворенности трудом, Герцберг отнес следующие: Гарантии сохранения работы. Социальный статус. Трудовая политика компании. Условия труда. Отношение непосредственного начальника. Личные склонности. Межличностные отношения. Заработная плата. По теории Герцберга, адекватный уровень каждого из этих восьми факторов не усиливает положительных мотивов трудового поведения работника. Однако если работник недоволен проявлениями одного или большего числа этих факторов, то мотивы его трудового поведения ослабляются. Высокая заработная плата не заставит работника трудиться напряженно, однако недостаточная оплата труда вызовет у него желание уклоняться от работы или перейти в другую организацию. Уменьшение интенсивности труда работник объясняет просто: «Зачем я должен надрываться ради этих эксплуататоров?» Подводя итоги, можно сказать, что ослабление воздействия факторов трудового окружения, способных вызвать недовольство работников, не усиливает положительных мотивов их трудового поведения, а создает благоприятные условия для формирования положительных мотивов за счет воздействия на факторы, способствующие удовлетворенности работником трудом. Использование результатов исследований в практике управления Завершив краткий обзор некоторых наиболее важных результатов исследований проблем трудового поведения человека, обратимся к их практическому использованию в управлении. Ф. Тейлор: деньги – фактор мотивации. Тейлор, как многие управляющие до и после него, полагал, что деньги могут быть решающим фактором воздействия на мотивы трудового поведения большинства рабочих. Истина, однако, в том, что деньги не могут воздействовать на мотивы поведения основной массы людей. Чаще всего все, чего позволяют добиться различные системы оплаты труда, - это удержать работника от перехода в другую организацию. Другими словами, устраивающая работников система заработной платы закрепляет их на данном рабочем месте, и это, естественно, привлекательно для работодателя. Единственный способ использовать деньги как фактор, стимулирующий производительность труда, - принимать на работу только тех, для кого деньги служат главным мотивом трудового поведения. В одной фирме, в которой были запрещены профсоюзы, весьма успешно использовали деньги в качестве основного мотивирующего фактора. Фирма гарантировала своим работникам высокие премии, достигавшие размера годовой заработной платы. В беседах многие служащие фирмы, проработавшие в ней долгое время, чрезвычайно лестно отзывались о фирме, системе оплаты труда и премиальных. Однако те, кто уволился из фирмы, не находили достаточно веских слов, характеризуя фирму, ее работников и систему оплаты труда. Один из ее бывших сотрудников назвал фирму бандой рвачей. Тем, кто ушел из нее, были неприятны все воспоминания о работе, поскольку деньги не были для них главным стимулом. В отличие от сослуживцев они чувствовали себя в этой фирме как рыба, выброшенная на берег, и находились в неприятных для себя условиях труда. Проведенные исследования позволяют сделать два вывода об использовании денег в качестве стимулирующего фактора. Первый состоит в том, что деньги, по-видимому, могут служить таковым для 10-30 % трудящихся, но они не окажут влияния на оставшиеся 90-70 % работников. Второй вывод таков - если вы хотите использовать деньги как стимул, то обязаны: 1) подбирать на работу соответствующих людей; 2) платить им достаточно крупные премии (от 30 до 100 % основного оклада, как утверждает Тейлор), а также 3) создать соответствующий социально-психологический климат. Это означает, что вы должны следить за тем, чтобы одновременно были удовлетворены, по меньшей мере, некоторые из высших потребностей работников (по шкале Маслоу). Деньги и только деньги, вероятно, не являются решающим стимулом повышения производительности труда. Уроки Хоторна Напомним, что в Хоторне исследователи проводили эксперименты для определения влияния на производительность труда уровня освещенности рабочих мест, длительности перерывов на работе, сокращения продолжительности рабочего дня и рабочей недели, поштучной оплаты труда. Из хоторнских экспериментов можно извлечь много полезного, однако сейчас для нас наиболее важны следующие два вывода. Первый состоит в том, что люди весьма сложные существа и лишь для немногих из них мотивом поведения достаточно долго может служить единственный фактор. Положительная мотивация или ее отсутствие, вероятнее всего, будут результатом воздействия группы факторов. Некоторое время может действовать единственный фактор, но в целом их должно быть несколько. Рабочий может не ощущать голода в 11 часов, хотеть спать после обеда и почувствовать усталость в 3 часа дня. Следующий вывод состоит в том, что трудовое поведение среднего рабочего в большей мере определяется социальными, нежели материальными, стимулами. Так что нам, управляющим, следует всемерно способствовать созданию на работе здорового социально-психологического климата. Однако это вовсе не означает, что мы должны полностью передать управление организацией в руки ее рядовых работников. Это также не означает и то, что нам следует воздерживаться от применения дисциплинарных мер даже тогда, когда этого требуют обстоятельства. Здоровую атмосферу труда можно создать, руководствуясь принципами управления, рассмотренными в этой книге. Работники всегда положительно реагируют на хорошее руководство. Иерархия потребностей по Маслоу Первое, что полезно усвоить на модели Маслоу, это то, что потребности человека уменьшаются в такой последовательности: Физиологические потребности. Потребность в безопасности. Потребность в принадлежности к социальной группе. Потребность в уважении. Потребность в самоуважении. Второй вывод состоит в том, что человек, прежде всего, стремится удовлетворить первую из указанных в перечне потребностей. После ее полного или частичного удовлетворения его внимание переключается на следующую потребность. И, в-третьих, для воздействия на поведение человека вам следует сначала выяснить, какая потребность в данный момент для него главная. Продемонстрируйте индивиду возможности организации в удовлетворении этой потребности. Так, например, если вы установите, что один из ваших работников стремится стать мастером (потребность в самоутверждении), то используйте этот стимул поведения, сказав: «Если вы хорошо выполните порученное задание, я буду рекомендовать вас на эту должность, как только она освободится». Одна из трудностей, с которой приходится сталкиваться при этом подходе, в том, что потребности людей меняются. Установив, что ваш работник стремится удовлетворить свою потребность в самоутверждении, через некоторое время вы обнаружите, что его внимание сосредоточено на другой потребности. Так, например, у рабочего, для которого утром главной была потребность в самоутверждении, днем основной может стать потребность в безопасности, поскольку прошел слух о предстоящем массовом увольнении. Этот слух изменил ориентацию работника. Подводя итоги, можно сказать, что для воздействия на поведение людей, необходимо, прежде всего, выявить доминирующие потребности. Следует также помнить, что ориентация работника может быстро переключаться с одной потребности на другую. Теории Макгрегора. Если вы хотите повысить активность работников при подготовке решений или решении отдельных проблем, то, обращаясь к ним за советом и сохраняя за собой право принять их или отвергнуть, вы не подвергните себя угрозе потерять авторитет. Если же вы будете отвергать большую часть рекомендаций и советов подчиненных, то рискуете потерять их веру в искренность ваших намерений. Вы можете, конечно, сперва убедить подчиненных в своей правоте и затем выслушать их мнение. В этом случае будет обеспечена обратная связь, но не реальное участие в управлении. Ваши работники быстро разгадают эту уловку. Некоторые управляющие нижнего звена с успехом применяют на практике теорию Y, однако большинство их не располагает необходимыми для этого навыками. Успешное применение теории Y возможно только тогда, когда вышестоящий руководитель хорошо понимает и поддерживает ваши начинания. Теорию Y гораздо легче применять к управленческому персоналу, чем к рядовым работникам, так как управляющие в силу занимаемого положения обязаны принимать решения. Для этого их принимали на работу. Применение теории Y для мотивации управляющих - это, по сути дела, вопрос обогащения их труда, расширения их обязанностей при соответствующем увеличении прав. С другой стороны, применение теории Y к рабочим означает не только увеличение их роли в управлении, но также ее изменение, поскольку они, традиционно не имевшие права принимать решения, получают такие права, а ответственность их не возрастает. Привлечение подчиненных к управлению (как результат применения теории Y) часто себя не оправдывает. Но не потому, что теория неверна, а потому, что ее трудно применить на практике. Прибегающие к ней управляющие часто просто не обладают необходимыми для этого способностями, либо они позволяют своим работникам принимать решения только по несущественным вопросам (например: выбор местоположения стоянки автомобилей или буфета), либо они просят их совета, а затем пренебрегают им. Подобные управляющие могут быть уверены в том, что пользуются методами коллегиального руководства, однако это не так. Если вы попытаетесь применить теорию Y только на такой искусственной и даже отчасти неискренней основе, вам и вашим подчиненным будет легче жить, если вы переключитесь на теорию X. Лучше эффективно применить теорию X, чем неэффективно теорию Y. Герцберг: факторы, способствующие или препятствующие удовлетворенности трудом Маслоу и Герцберг, по сути, говорят одно и то же, но по-разному. Выделенные Герцбергом факторы, способствующие удовлетворенности трудом (трудовые успехи, признание заслуг, собственно процесс труда, степень ответственности, возможности служебного и профессионального роста), примерно соответствуют потребностям вывсших уровней по классификации Маслоу. Однако факторы трудового окружения или факторы, способные препятствовать достижению чувства удовлетворенности трудом (гарантии сохранения работы, социальный статус рабочего места, трудовая политика компании, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности, межличностные отношения и заработная плата), - все они ближе к потребностям нижнего уровня. Различие между этими теориями, по-видимому, в том, что Маслоу считает потребности низших уровней факторами положительной мотивации, тогда как Герцберг с этим не согласен. Для него потребности низших уровней (отказ в удовлетворении которых вызывает недовольство) по самой своей природе способны ослаблять положительные мотивы поведения людей, но не создавать их. Будете ли вы в своей практической деятельности рассматривать эти факторы как потребности низших уровней или же как факторы, ослабляющие положительное действие потребностей нижнего уровня, - довольно безразлично. Первый вывод, который полезно сделать из сказанного выше, состоит в том, что на факторы недовольства работников трудовым окружением следует обращать серьезное внимание. Когда они устранены, вы можете работать с человеком, ориентируясь на его потребности высших уровней, формировать мотивы его поведения, используя действие факторов удовлетворенности трудом. Второй вывод в том, что вы можете развивать положительные мотивы трудового поведения людей, воздействуя на такие факторы, способствующие удовлетворенности трудом, как трудовые успехи, признание заслуг, стимулирование труда, степень ответственности, возможности продвижения и профессиональный рост. Заключение по проблеме мотивации В тех случаях, когда управляющему не удается соответствующим образом воздействовать на трудовое поведение подчиненного, используя моральные и материальные стимулы, это, возможно, не вина управляющего. Некоторые работники легко поддаются мотивации, мотивировать же других практически невозможно. Однако последняя категория работников обычно не заслуживает тех усилий, которые требуется затратить на их перевоспитание. Нередко дешевле и проще уволить подобных работников из вашей организации. Опыт вашей компании и (или) условия договора с профсоюзом часто определяет тот момент, когда целесообразно прекратить попытки «перевоспитать» таких работников. Если именно управляющий повинен в том, что не применил правильных методов мотивации подчиненных, то это может быть обусловлено одной из двух причин: Управляющему не удалось правильно определить, удовлетворение какой потребности из перечня Маслоу наиболее важно для подчиненного, т.е. управляющий вовремя не задал себе вопрос: «Что сейчас движет работником?» В чем испытывает потребность данный работник – в безопасности, в принадлежности к социальной группе или в самоутверждении? Люди всегда чего-то хотят, но чего именно хочет данный работник? Управляющий не смог удовлетворить конкретную потребность работника. Этот случай более понятен, поскольку потребности работника могут не совпадать или находиться в противоречии с потребностями организации, либо управляющий не располагает достаточными полномочиями, чтобы удовлетворить потребности работника должным образом, или же он не проявил достаточной изобретательности, чтобы удовлетворить потребности данного работника. Желая изменить отношение работника к труду, лучше начинать с положительных средств мотивации («Поступай так, как я говорю, и я буду к тебе хорошо относиться»). Но если положительные средства окажутся бессильными, не бойтесь применить отрицательные. Говорят, что игроки многих канадских хоккейных команд, завоевавших кубок Стенли, ненавидели своих тренеров. Недостаток отрицательных средств воздействия («Поступайте так, или я вас уволю») в том, что ни их применение трудно решиться, и они порождают конфликты. Другая проблема в том, что они редко способствуют устойчивому росту производительности труда. Отрицательная мотивация обычно ведет к вынужденному согласию подчиненного. Хотя вынужденное согласите лучше, чем его отсутствие, все же следует, прежде всего, попытаться применить средства положительной мотивации. Выводы Мы рассмотрели результаты работ ведущих ученых, изучавших то, что Макгрегор назвал «человеческой стороной предприятия». Если вы не знали того, о чем шла речь, раньше, то должны теперь знать, что не существует ни магических методов мотивации людей, ни средств мгновенного действия, побуждающих людей трудиться в полную силу. То, чем мы действительно располагаем, так это определенным комплексом знаний, которые помогут вам лучше понимать людей. Это понимание может помочь вам найти способы положительного воздействия на работу подчиненных. Такое воздействие поможет вашей организации в достижении ее целей. Мы надеемся также, что это позволит вашим работникам удовлетворить свои потребности. Если работа не удовлетворяет работников, они, вероятно, не будут трудиться с полной отдачей. Если вы хотите полнее овладеть средствами воздействия на мотивы трудового поведения работников и стать специалистом в этом вопросе, вам следует знать гораздо больше, чем было сказано в данной главе. Для начала изучите работы тех, о ком шла речь (это означает, что их труды следует проштудировать, и не раз), включая и тех, на кого мы ссылались в примечаниях. Затем обратитесь к другим работам, особенно которые содержат результаты последних исследований. Кто хочет полностью овладеть искусством воздействия на межличностные отношения, должен посвятить ему всю жизнь. Однако овладение методами налаживания добрых межличностных отношений стоит любых усилий. Приобретенные умения и навыки не только доставят вам удовлетворение, но и позволят полностью компенсировать свои недостатки, которые могут проявиться и в других областях вашей деятельности. Что такое демотивация? К консультантам по менеджменту часто обращаются со следующей просьбой: "Постройте нам, пожалуйста, эффективную систему оплаты труда. Наши сотрудники работают не так усердно, как нам хотелось бы, и, главное, не так, как они способны!". Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать в организации самых ценных сотрудников. Конечно, руководители знают, что деньги - не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы - доски почета, корпоративные праздники, общие ценности. Но, как показывает опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью - потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы... Почему это происходит? Все перечисленные выше усилия направлены на создание внешних систем мотивирования, т.е. способов, которыми организация пытается повлиять на эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение и лежащий в "зоне трудного доступа" для организации. Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает "спустя рукава", почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой - нет. Итак, заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию - т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами. Тезис этот абсолютно бесспорен. Тем не менее, в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет... А поскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток, то процесс ее "испарения" зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее. Яркий пример - молодые специалисты. Кому из вас не доводилось слышать историю о том, как организация (компания) взяла на работу выпускника ВУЗа, талантливого, но еще мало знающего о практике применения своих талантов и реалиях бизнеса. Компания учила новичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды: "этот энтузиазм плюс немного опыта - и это будет самый эффективный наш сотрудник". Однако, в тот самый момент, когда эти розовые надежды были, кажется, уже на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя (хорошо еще, если не конкурента)!... Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. В то же время нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего - по вине организации. Особенно остро эта проблема встает при управлении группой сотрудников, которых в науке именуют "интеллектуальными работниками". Для этих самостоятельных, творческих профессионалов наличие собственной внутренней мотивации к работе является одним из ключевых факторов выбора места работы и эффективности труда. А сколько сегодня на рынке компаний, в которых эта группа не просто обслуживает производство, а является как раз тем основным ресурсом, за счет которого создается рыночный продукт? Для такой компании демотивация нескольких ключевых фигур практически равна скорому краху. Наиболее остро эта проблема касается организаций, связанных с производством интеллектуального продукта и образовательных учреждений. |