Управление конфликтом. Учебнометодическое пособие Внутриличностный конфликт Групповой Организационный конфликт конфликт
 Скачать 1.15 Mb.
|
Управление процессом перемен через изменение поведения работниковНа «стартовой площадке» создаются оптимальные условия процесса, но это еще не гарантирует его успешного завершения. В этот начальный период редко хватает времени для того, чтобы изменить установки, ценности и восприятие действительности, иными словами, создать факторы, способствующие доброжелательной атмосфере. Предварительное маневрирование в сфере политики фирмы, обеспечив отправную точку, не создает, однако, стабильной, стоящей за преобразования структуры власти. Поэтому процесс изменения поведения работников также должен быть управляемым. Старайтесь предвидеть и контролируйте источники сопротивления. Направляйте и используйте власть для преодоления сопротивления. Ознакомьте руководителей с новыми концепциями и обучите их новым приемам решения проблем. Одновременно со стратегической программой начните реализацию программы, направленной на изменение культуры и структуры власти в системе управления. Контролируйте и руководите процессом создания новой стратегии и новых возможностей. Если разработка стратегии ушла далеко вперед и стала порождать активное сопротивление, затормозите на время эту программу и сконцентрируйте усилия на благоприятном восприятии достигнутого прогресса. После того как новая стратегия позволила создать новую продукцию и освоить место на рынке, исследуйте возможности фирмы. Если, как часто это бывает, возможности использованы еще не полностью, следует продолжить программу их развития до тех пор, пока новая культура и структура управления не начнут самостоятельно управлять новой стратегией. Назовем этот процесс узакониванием изменений. Если стрессы от внедрения новой стратегии станут повторяться, руководство фирмы будет вынуждено постоянно повторять процесс преобразований. Следовательно, необходимо узаконить идею о необходимости не одного, частного изменения, а поступательного процесса изменений. Здесь нужны руководители, умеющие отыскивать или генерировать идеи, осуществлять изменения; руководители, умудренные в искусстве управления. Следует распределить власть и ответственность между предпринимателями, линейными управляющими высшего звена, толковыми исследователями-разработчиками и управляющими по маркетингу. Нужны гибкие организационные культуры, умение подвергать сомнению «модели мира», сложившиеся в прошлом. Важно повсеместно распространять преданность фирме, новаторский, корпоративный дух. Таким образом, сопротивление является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию.Сопротивление переменам связано с нарушением преемственности культуры и власти; его сила зависит от скорости нарастания перемен. Уровень сопротивления снижается под воздействием положительного или отрицательного (соответственно) отношения групп и отдельных лиц к переменам в организации. Снижение сопротивления зависит от осознанного содействия выживанию организации. Опыт показывает, что имеется тенденция недооценивать как угрозы выживанию, так и содействие успеху. Борьбу с сопротивлением полезно начать с создания «стартовой площадки». Для этого необходимы: стратегический анализ, прогноз поведения работников, устранение излишнего сопротивления, создание «опорной базы» из числа сторонников, разработка и включение в план внедрения изменений мер по нейтрализации сопротивления. При этом следует руководствоваться следующим обобщенным описанием конфликтной личности. У конфликтных личностей, как правило, невысокий уровень нравственного развития и рефлексии, низкая моральная нормативность поведения и отношений. Идеалы обычно либо отсутствуют, либо четко не определены. Влечения в основном подвержены влиянию эгоцентричности. В отношениях к другим конфликтные личности проявляют соперничество, они плохие партнеры. Нетерпимы к недостаткам других, неуступчивы. В спорах и полемике отличаются непримиримостью позиции, стремлением самоутвердиться за счет других. В отношении к себе отмечаются завышенная самооценка, самомнение, эгоцентричность. Склонны потворствовать своим желаниям. Свое конфликтное поведение склонны рассматривать как проявление силы личности. В отношении к миру очевидно влияние высокого уровня жизненных притязаний, стремление действовать через постоянное разрешение противоречий, которые воспринимаются исключительно как угрожающие их личности. Здесь особенно сильно проявляется амбивалентность: от ощущения себя как жертвы обстоятельств до синдрома сильной личности, победителя. В коллективе конфликтные личности часто выбирают и самые конфликтные социальные роли: «бунтаря», «критика», «поборника справедливости», нередко они замаскированы под социально одобряемые: «хранителя традиций», «генератора идей» и «организатора». В любом случае конфликтные личности не дорожат мнением группы или коллектива, часто ведут себя обособлено или бестактно вызывающе. В направленности конфликтной личности существенно больше проявляется социальное. Отношение к реальности в основном базируется на личном опыте, через осознание будущего. Отчетливо видны неудовлетворенные социальные потребности. Активность проявляется через склонности личности. Как было отмечено ранее, данная функционально-динамическая структура личности как система обоснованно может быть дополнена двумя другими важными подсистемами — способностей и характерологических особенностей. Что касается подсистемы способностей, то здесь вряд ли можно найти достоверные данные о связи между способностями и уровнем конфликтности личности. Иное дело подсистема характерологических особенностей. В характерологическом отношении конфликтные личности могут быть как дезадаптированными, так и цельными, с устойчивыми чертами характера. Обобщение представленных выше результатов теоретических и эмпирических исследований позволило выявить общие черты конфликтной личности: целеустремленность, настойчивость в достижении цели, внутренняя организованность, высокая напористость, независимость, самоуверенность, своенравность, нетерпимость, демонстративность, непостоянство, недоверчивость, завистливость. Вспыльчивость, грубость, бесцеремонность. Если исходить из психологической сущности акцентуаций, то некоторые из них можно также отнести к характерологическим особенностям конфликтной личности: психопатия, истероидность, паранойяльность, маниакальность и др. Как показывает анализ психологических исследований, данную структуру конфликтной личности целесообразно дополнить еще одной подсистемой — профессиональной. Это соответствует описанию на уровне особенного. Как профессионалы конфликтные личности редко добиваются больших успехов. Это объясняется и тем, что рост профессионализма связан с обширными профессиональными взаимодействиями и саморазвитием. В силу конфликтности эффективные профессиональные взаимодействия затруднены. Саморазвитию мешают неадекватная самооценка, нечеткие эталоны. К тому же конфликтная личность много сил тратит собственно на конфликтное противоборство. Такая профессиональная неуспешность, вызванная субъективными причинами, воспринимается конфликтной личностью как проявление исключительного негативного отношения к ней. Получается своеобразный замкнутый круг. Данное обобщенное системное описание конфликтной личности обычно производит на неподготовленных людей удручающее впечатление, поэтому сразу хотелось бы подчеркнуть — в нем, как в модельной схеме, обобщены практически все характеристики разных конфликтных личностей. В жизни именно таких людей, скорее всего, вряд ли можно встретить. Реально конфликтные личности имеют существенно меньший «набор» этих впечатляющих негативных качеств. От этого «набора» зависят уровень и направленность их конфликтности, которая может быть разной. В то же время, разработанное обобщенное системное описание конфликтной личности позволяет упорядочить информацию о конфликтной личности как психологическом феномене и повысить эффективность решения практических задач. С началом внедрения изменений, т.е. решения практических задач, следует выделить силы для устранения остаточного сопротивления. Изменение стратегии следует узаконить и продолжать до того, как закончится перестройка производства. Если установлено, что спонтанное явление случайно и за ним не последуют другие, изменение следует планировать как единичное мероприятие. Если существует вероятность повторения явлений, на фирме необходимо разработать гибкую стратегию и потенциал для осуществления перестройки производства. Из всего вышесказанного можно сделать один обобщающий вывод, что профессиональному управленцу или менеджеру, как сейчас принято говорить, совершенно необходимы не только профессиональные навыки в области стратегического управления, но и достаточно фундаментальные знания в области психологи, без которых невозможно конструктивное разрешение конфликтов, как внутриличностного, так и межличностного характера, что неизбежно будет приводить к снижению эффективности решения практических задач. 3. Основные условия и принципы управления персоналом (кадровая политика Эта деятельность регламентируется с внешней и внутренней стороны. Внешнее воздействие исходит от государства: КЗоТ РФ; Гражданский кодекс РФ; Закон РФ о коллективных договорах и соглашениях; Закон РФ об образовании; Закон РФ о пенсиях; Закон РФ об основах налоговой системы РФ и многие другие. Внутреннее воздействие формируется учредителями предприятия и его руководством: Устав предприятия; Учредительный договор; Контракт с администрацией. Принципы кадровой политики совместной работы с персоналом: 1.Определение первичных целей менеджера по кадрам: прояснение (исследование) целей всей организации, лиц, определяющих политику организации, стили руководства и их взаимную корреляцию. Методы: интервью, изучение уставных и нормативных бумаг, тестирование. 2.Изучение сложившейся или предполагаемой структур организации. Выявление взаимосвязей, подчиненностей, продвижение информации. Консультирование руководства в случае необходимости внесения изменений в структуру. Основные аргументы: уход от прогнозируемых конфликтов: структурного; информационного. 3. Подбор методов работы с кадрами. Первичный подбор, мотивация, замена кадров, переподготовка старых кадров, изменения в сложившемся коллективе. Планирование деловой карьеры. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПЕРВИЧНЫХ ЦЕЛЕЙ Управление необходимо для того, чтобы координировать действия специалистов в условиях разделения труда и за счет этого добиваться общих целей. Управление осуществляется в процессе взаимного влияния друг на друга руководителей и сотрудников. Оно направлено на решение поставленных или совместно обговоренных задач и на содействие личному развитию и удовлетворению интересов сотрудников компании. Для этого необходимы некоторые знания о руководителях. Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на воздействие и побуждение подчиненных к достижению поставленной цели. Она включает в себя всю совокупность средств психологического воздействия, которыми пользуется лидер для оказания влияния на других членов группы. Основные стили руководства: авторитарный, демократический, либеральный. Авторитарный стиль характеризуется выраженной властностью лидера, директивностью его действий, единоначалием в принятии решений, систематическим контролем за действиями ведомых. Авторитарный лидер обычно не позволяет зависимым от него людям вмешиваться в руководство, подвергать сомнению, оспаривать принимаемые им решения. Он четко разделяет свои собственные права и обязанности ведомых, ограничивая последних лишь исполнительскими функциями. Для него идеальный подчиненный - дисциплинированный исполнитель. Демократический стиль лидерства отличается от авторитарного тем, что лидер постоянно обращается к мнению зависимых от него людей, советуется с ними, привлекает их к выработке и принятию решений, к сотрудничеству в управлении группой. Он не проводит четкой линии между собственными правами и обязанностями ведомых. Часть своих полномочий он добровольно передает членам группы; они в свою очередь так же добровольно принимают на себя часть его обязанностей, если в этом возникает необходимость. Демократический лидер особенно ценит таких подчиненных, кто самостоятелен и инициативен, творчески подходит к работе. Он уделяет большое внимание не только деловым, но и личным взаимоотношениям в группе. Либеральный стиль лидерства - это такая форма поведения лидера, при которой он фактически уходит от своих обязанностей по руководству группой и ведет себя так, как будто он не лидер, а рядовой член группы. Все вопросы внутригрупповой жизни в этом случае решаются коллективным мнением, которое в группе принимается как закон, и этому в своем поведении следует не только рядовые участники группы, но и сам ее лидер. Фактически в данном случае он является лидером лишь номинально. Часто задают вопрос: какой из рассмотренных стилей руководства наиболее целесообразен? Для ответа на данный вопрос необходимо обратить внимание на соответствие между провозглашаемыми целями и стилем руководства, между стилем руководства и структурой организации. В те времена, когда проходили первые исследования в этой области, считалось, что демократический стиль лидерства является наилучшим. Действительно, в нем больше привлекательных черт, чем в других. При данном стиле лидерства в группе создается самая благоприятная атмосфера для творческой работы и для удовлетворения других важных социальных потребностей людей. Этот стиль лидерства способствует постановке и решению группой наиболее сложных задач. Он и людьми психологически воспринимается как наиболее благоприятный. И, тем не менее, сказать, что данный стиль лидерства является наилучшим и к нему надо стремиться во всех без исключения случаях жизни, нельзя. Нередко предпочтительнее оказывается авторитарный и даже либеральный стиль лидерства, например, когда в условиях дефицита времени необходимо добиться высокой организованности, дисциплины, согласованности действий или когда необходимо принять решение, которое затрагивает интересы всех членов группы. Поэтому на практике самым удачным является не какой-либо один из трех перечисленных стилей лидерства, а гибкий, или комбинированный, стиль лидерства, при котором лидер, умея вести себя по-разному, гибко меняет стиль своего поведения в зависимости от сложившейся в группе обстановки. 2. ИЗУЧЕНИЕ СЛОЖИВШЕЙСЯ ИЛИ ПРЕДПОЛАГАЕМОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ Здесь необходимо выявить соответствия отделов тем функциям, которые необходимы для осуществления целей организации. Несоответствие в этой сфере приведет к так называемым структурным конфликтам, которые будут постоянно присутствовать в организации. Затем исследовать то, как проходит информация между структурами организации. Отсутствие информации или ее искажение всегда приводит к различным информационным конфликтам: это и рассогласованность в деятельности, и потеря ответственного исполнителя за происшедшее событие, и порождение слухов, приводящих к панике и пр. 3. ПОДБОР МЕТОДОВ РАБОТЫ С КАДРАМи Для качественного подбора кадров вам нужны: Характеристика рабочего места. Этот документ вручается кандидату задолго до собеседования. В нем подробно расписаны требования к данной работе, во всяком случае, включены все ее наиболее существенные моменты. Кандидат может сразу же отказаться от работы, если она, например, предусматривает длительные командировки в Заполярье, а он не переносит длительной темноты и холода. Описание работы снимает неопределенность, позволяет избежать путаницы и излишней потери времени. Словесный портрет» искомого работника - приблизительное описание ваших ожиданий: пол, возраст, образование, опыт прошлой работы, особые требования и т.д. В «словесный портрет» включается, во-первых, то, что должно быть, во-вторых, то, чего быть не должно. Эта бумага рассчитана на внутреннее пользование, претендентам ее не показывают. Неплохо заранее снабдить кандидата описанием деятельности вашей организации, если оно имеется. Заявление-анкета. Этот документ, если его не абсолютизировать, может сослужить вам как интервьюеру хорошую службу. Он поможет, во-первых, сразу же исключить явно неподходящего кандидата, во-вторых – направить беседу в нужное русло. Формы работы по подбору персонала Собеседование с кандидатом на вакансию. Подготовка. Всего, конечно, не предусмотришь, поэтому на протяжении всей беседы вам следует быть крайне внимательным, реагируя на любое замечание или вопрос собеседника. Однако многие из ваших вопросов вы можете и должны подготовить заранее. Ваши вопросы делятся на две категории. Вопросы, сориентированные на работу, то есть вызванные особыми требованиями по работе. Их необходимо задавать всем кандидатам. Вопросы, сориентированные на человека, то есть вызванные содержанием заявления-анкеты, скажем, в тех моментах, где можно заподозрить несоответствие кандидата прелагаемой должности. Не забудьте записать ваши впечатления!Забегая вперед, порекомендуем обязательно зафиксировать ваши впечатления и выводы на бумаге, как только кандидат покинет ваш кабинет. Схема беседы. Зачем она нужна? Она поможет вам не упустить ничего важного. У нас с вашим собеседником лишь весьма ограниченный интервал времени, и нужно в него уложиться. Вызывать его крайне нежелательно: это расточительно во всех отношениях. Вам нужно поработать с ним так, чтобы после его ухода у вас осталось полная уверенность: вы сделали все, чтобы принять решение. Поэтому запланируйте как сами вопросы, так и их последовательность и постарайтесь придерживаться вашего плана. Ведь если вы будете хаотично перескакивать с одного на другое, немудрено и выпустить из виду что-то важное. Психологи разработали типовые схемы опроса кандидатов. |