Управление конфликтом. Учебнометодическое пособие Внутриличностный конфликт Групповой Организационный конфликт конфликт
 Скачать 1.15 Mb.
|
|
Разрешение конфликтов руководителем, управляющим в стиле высоких производственных показателей и низкой заботы о людях Этот стиль управления характеризуется сочетанием высокого значения, придаваемого достижению производственных показателей, с низкой заботой о людях. Стиль управления основан на предположении о существовании неизбежного противоречия между стремлением организации к получению максимальных производственных показателей и нуждами работников. Производственные задачи можно решать только в том случае, если люди .находятся под контролем и их деятельность направляется на выполнение необходимых задач. Руководитель, действующий в этом стиле, характеризуется как педантичный профессионал, заранее знающий, как достичь стоящей перед ним цели и кого необходимо привлечь к деятельности ради достижения результата. На достижении результата сосредоточены все его помыслы. Усилия руководителя в этом случае направлены на создание таких рабочих условий, когда до минимума сводится потребность подчиненных в самостоятельном мышлении и принятия решений. «Человеческий фактор» отстранен от вмешательства в процессы, определяющие эффективность работы, благодаря жесткой системе контроля за действиями работников. Когда люди работают по заранее определенной схеме, результат достигается без потерь времени, затрачиваемого на разрешение конфликтов или совещания с другими людьми (путь стиля можно представить в виде лозунга: «Произвол - любой ценой»). 0щущение силы власти руководителя, который придерживается вышеназванного стиля, исходит из ощущения собственной значимости, когда он сосредоточивает всю власть в своих руках и ожидает безусловного подчинения от руководимого им персонала. Руководитель этого стиля — это человек с высокой работоспособностью, готовый отдать столько времени и сил, сколько потребуется для решения задач, за которые он несет ответственность. Вместе с тем, главный расчет он делает на силу воли, внешним проявлением которой выступает несгибаемая решимость доминировать, управлять и осваивать. С этой целью он склонен делать заявления, как, например: «Выполните это, в противном случае...». Когда производственные показатели высоки, такой руководитель приписывает это себе и не пытается оценить вклад других. Руководитель подобного типа обходится без предложений, рекомендаций, советов или другой помощи со стороны. Обратиться к кому-либо означает для него раскрыть свое затруднительное положение, а это свидетельствовало бы о его слабости или недостаточно высокой компетентности. То же характерно для поведения руководителя, когда определяют вклад каждого в успех организации. Смысл и цель деятельности такого руководителя состоит в том, чтобы обходиться без помощи окружающих. Таким образом, основное предположение стиля можно представить в виде высказывания: «Когда у меня достаточно полномочий, я могу навязать свою волю другим, каким бы сильным ни было их сопротивление». Такого рода «стяжательство» следует понимать шире простого стремления к накоплению денег либо прочих внешних символов власти. Не менее важное значение в данном случае имеет сосредоточение полномочий в одних руках. Руководитель получает власть над подчиненными, реализуя право утверждать платежные документы, подписывать чеки, перепроверять данные аттестации кадров или требовать доклада подчиненных себе лично. Подобное накопление полномочий и прав может оказаться непосильным для руководителя и привести его к кризису. Тогда вместо чувства превосходства руководитель испытывает неприятное ощущение краха. В некоторых случаях подчиненные оказывают сопротивление системе тотального наблюдения за их действиями, созданной руководителем. В подобной ситуации руководитель начинает испытывать страх совершить ошибку, потерять управление или свой авторитет. Боязнь ошибки является отрицательной точкой на шкале мотивации. Когда наступает кризис, превосходство и компетентность руководителя «дают трещину». Ответственность за неудачу возлагается на коллег или подчиненных, а руководитель в этой ситуации может сказать следующее: «В следующий раз я буду внимательнее следить за ними». Общий вывод руководителя выглядит таким образом: «Я один способен привести организацию к успеху, а все ошибки и неудачи связаны с действиями подчиненных. Им нельзя доверять». Руководитель часто выражает гнев, когда чувствует, что его главенствующему положению что-либо или кто-либо угрожает. В этом случае руководитель уделяет основное внимание устранению источника гнева вместо того, чтобы исследовать причины, приведшие к потере внутреннего разногласия. В этой ситуации руководитель направляет все усилия, чтобы определить ошибки подчиненных и принять все меры к тому, чтобы они не повторяли их в дальнейшем. Через определенное время у руководителя может сложиться агрессивное отношение к подчиненным, когда он будет буквально «на взводе», готовым вмешаться в неправильные действия работников, даже когда это вряд ли уместно. Избыток агрессивности и гнева могут побуждать руководителя к поиску или созданию таких ситуаций, когда он может дать своим чувствам разрядку, хотя подчиненные могут его и не провоцировать на это. Для описания поведения руководителей, склонных к подобным настроениям, подходят фразы «лезет в драку», «заводится с пол-оборота», «ищет скандала» и т. п. Суммировать реакции руководителя можно высказыванием: «Я понял, что за хорошие результаты надо бороться». Как следствие, руководство становится настолько авторитарным, а вовлеченность руководителя во все производственные процессы настолько абсолютной, что хочет он того или нет, его подчиненные начинают считать его деспотом. Когда стиль руководства распространяется на всю организацию, то в ней складывается культура взаимоотношений «заключенный — надзиратель». Надзиратели также являются заключенными в том смысле, что ими управляют сверху, и при этом они сами управляют теми, за кого они ответственны. Психология людей, работающих в такой моральной атмосфере, характеризуется отсутствием искренности и доброжелательности, в ней преобладают подозрительность и недоверие. В этом случае подчиненные, получив распоряжение, как правило, «берут под козырек», но ничего не предпринимают для его выполнения. Они считают, что главное — это «не попасться», поэтому скрывают свои мысли, чувства и поступки. Когда подчиненные замкнуты, руководитель считает еще более важным сохранять бдительность и еще жестче контролировать действия подчиненных для того, чтобы предотвратить их ошибки. Разрешение конфликтов Когда подчиненные сохраняют свою, отличную от мнения руководителя точку зрения, и не выполняют данных им распоряжений, руководитель решает дилемму: смириться со сложившейся ситуацией или внести в нее свои коррективы? Поскольку конфликт угрожает его власти, тактика действий руководителя должна заключаться в том, чтобы уметь предвидеть и разрешить конфликт, а если контроль потерян — быть в состоянии восстановить его и добиться послушания. Предотвращение конфликтов Существует много способов, с помощью которых руководитель может предвидеть и устранять конфликтные ситуации. Как только руководитель формулирует задачу и составляет план ее решения, его следующим шагом будет реализация данного плана. Руководитель однозначно сообщает подчиненным, что им следует делать. Он может, например, сделать следующее заявление, вкладывая серьезный смысл буквально в каждое слово: «Я сообщу Вам все, что от Вас требуется, затем я снова повторю это, а вслед за этим я снова повторю уже сказанное. Когда я поставлю точку, надеюсь, что каждый поймет, что от него требуется». Нередко руководитель дает указания по каждой операции или стадии работы, полагая, что тем самым он снижает вероятность непонимания или ошибки. Это также способствует мнению о том, что руководитель является единственным человеком, который полностью представляет себе картину производственного процесса. Сужая рамки инструкций и сосредоточивая все внимание на назначении исполнителей и определении сроков, способов и места выполнения определенных заданий, руководитель надеется, что исполнители не станут задавать ему вопрос о том, почему-то или иное задание следует выполнять именно так, а не иначе. Подчиненный всегда должен давать положительный ответ на вопрос руководителя о том, ясна ли ему суть задания. Подчиненные начинают привыкать к тому, что в их интересах лучше скрывать непонимание задачи, чем открыто заявлять об этом. Разрешение возникшего конфликта Хотя подобная система одностороннего контроля и поэтапных инструкций рассчитана на предотвращение конфликтных ситуаций, рассматриваемый подход никогда не позволяет полностью устранить их. Так как руководитель ставит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения, он будет, естественно, разрешать конфликт, стремясь, в первую очередь, навязать свою точку зрения коллективу и отвергая аргументы подчиненных как неприемлемые. Полагая, что его должность автоматически обеспечивает ему власть, он начнет произвольно пользоваться своими должностными правами. Он сообщает подчиненным о том, какая точка зрения является руководящей, и предлагает поступать в соответствии с ней. В некоторых случаях подчиненные могут лишаться возможности говорить о вещах, с которыми они не согласны. Их отношение к этому не рассматривается. «То, что Вы об этом думаете, это Ваше дело, меня касается лишь то, что Вы делаете» — так может сказать руководитель. Подавление рассматривается как мощное средство обеспечения дисциплины исполнителей, и оно широко используется для сохранения контроля. Способы подавления могут порождать побочные явления, которые не сразу становятся заметны. Например, они могут свидетельствовать об отсутствии полного доверия к работникам и неверии в их способность к ответственным действиям, в результате чего люди лишаются возможности внести максимально полезный вклад в общее дело. Некоторые руководители полагают, что подавление противоположных точек зрения одновременно приводит и к подавлению внутреннего сопротивления подчиненных. Так бывает далеко не всегда, ибо убеждения человека редко меняются «из-под палки». Следовательно, можно сделать вывод, что подавление инакомыслия, скорее всего, приведет к тому, что подчиненные станут скрывать ту информацию, которая была бы ценна для обеспечения обратной связи. Подавление часто порождает ответную агрессивную реакцию подчиненных, причем она не всегда направлена против организации, а скорее носит характер протеста, который, несмотря на конструктивное содержание, отвергается руководителем, потому что не соответствует его пониманию путей выполнения тех или иных работ. Иногда противодействие подчиненных носит творческий характер, направленный против организации. Естественно, подчиненные действуют тайком. Например, они могут отгрузить потребителю продукцию низкого качества в тех случаях, когда трудно установить виновного, вызвать поломку оборудования некомпетентным вмешательством в его работу или какой-либо «оплошностью» рабочего, слабо затянувшего винт. Снижение темпов работы или намеренную затяжку времени исполнения операций можно считать характерной реакцией подчиненных, преследующих цель сорвать реализацию мероприятий, намеченных руководителем. Если у руководителя возникают разногласия с теми, кто равен ему по положению, то он разрешает конфликт путем доказательства их ошибок. Поскольку в данном случае нельзя использовать свое должностное положение, принятый руководителем подход будет заключаться в том, чтобы заставить оппонентов отступить. Главное в этой ситуации — оказаться победителем, симпатии окружающих — дело второстепенное. То, что коллеги могут почувствовать себя униженными, равно как и любой другой моральный ущерб, во внимание не принимаются. Руководитель обычно рассматривает проблемную ситуацию как такую, в которой надо обязательно одержать победу над оппонентами. Руководитель переносит конфликт на личность, говоря: «Вы полагаете, что я ошибаюсь», а не «Вы полагаете, что моя позиция ошибочна». Такой руководитель оказывается неспособным провести разграничительную линию между содержанием проблемы и отрицательным отношением к оппонентам. Поведение руководителя при сохранении конфликта Так как репрессивные меры, к которым прибегает руководитель, а также борьба «не на жизнь, а на смерть», которую он ведет, отстаивая правоту своей позиции, вызывают у подчиненных недовольство, а стремление оказать сопротивление, они (подчиненные) либо «уходят в подполье», чтобы продолжить борьбу за улучшение своего положения, либо прибегают к другим защитным мерам, таким, например, как пассивное выполнение своих обязанностей. В этом случае руководитель может попытаться снять остроту конфликта с помощью ряда косвенных воздействий на подчиненных. Ослабление у подчиненных чувства уверенности в своих силах Принижая заслуги человека или делая замечания в отношении высказанных им рекомендаций и предложений, хотя и не доказывая их ошибочности, руководитель может оказать такое психологическое давление на подчиненного, что тот может капитулировать. Например, безаппеляционные и прямые заявления вроде: «Вы понимаете, что Вы говорите?», «Мы пробовали пойти по этому пути раньше, но ничего не получилось», «На Вашем месте я бы этого не предложил» и т. п. способны поставить на место любого подчиненного. Для подавления оппонента руководитель может прибегнуть к саркастическим высказываниям или грубому юмору. Юмор — это всегда мощное оружие, и в устах такого руководителя шутка может не предвещать ничего хорошего. Через некоторое время руководитель может сгладить эффект своего зловещего юмора, сказав: «Я всего лишь хотел привлечь Ваше внимание к этому вопросу». Использование угроз и наказания Если неповиновение продолжается, руководитель может напомнить подчиненному о возможных для него последствиях. Если и это не срабатывает, то руководитель может прибегнуть к наложению взысканий или применению прочих наказаний, которые могут быть весьма разнообразными. Например, наказание может быть косвенным, когда подчиненный не получает приглашения на важное совещание или когда его не включают в список лиц для ознакомления с важным Документом. Перевод на другую должность — еще один способ избавиться от строптивого работника. Месть и другие Формы отрицательной реакции руководителя могут носить очевидный и менее явный характер при назначении работника на должность, которая ему не нравится, или переводе в неудобную для него смену. Способы обеспечения дисциплины представляют собой скрытые формы наказания, которые могут использоваться с таким же успехом, как и собственно дисциплинарные меры. Руководитель может, например, конструировать различные дилеммы или неоднозначно трактуемые задания, выполнение которых либо приводит подчиненного в тупиковую ситуацию, либо ставит его перед лицом еще более серьезных последствий. Так происходит, например, когда должность объявляется ненужной. Если нельзя прибегнуть к увольнению подчиненного, то ему предлагается равноценная работа в другом месте, которая в силу определенных обстоятельств (семейных и прочих) не устраивает работника. В этой ситуации единственным выходом для работника будет увольнение. Подобные методы кадровых воздействий обычно используются с целью положить конец разногласиям и устранить всех инакомыслящих. Стратегия, лежащая в основе подобной кадровой политики, варьирует в пределах от скрытого утонченного принуждения до откровенной манипуляции людьми. Руководитель прибегает к такого рода дисциплинарной политике в силу характерных для него предположений независимо от того, обоснованы они или нет. Разрешение конфликтов руководителем, управляющим в стиле минимальной заботы о производстве и высокой заботы о людях В данном случае минимальная забота о производстве сочетается с высокой заботой о людях. Этот управленческий подход базируется на предположении о том, что требования, связанные с целями производства, часто противоречат желаниям и стремлениям людей, а иногда и прямо противоположны им. Этот стиль можно представить в виде следующего высказывания: «Люди — это товар, ценность которого можно измерить с помощью некоторой шкалы, поэтому мысли и чувства людей играют первостепенную роль». На производстве создаются все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников. Если их удовлетворение ставится под угрозу в силу каких-либо производственных проблем, страдает производство. Руководитель выполняет свои функции таким образом, что в коллективе создается атмосфера дружбы и товарищества, но при этом он, помимо своего желания, ослабляет внимание к решению производственных задач. Для такого руководителя главное — это создать атмосферу доброжелательности. Он избегает требовательного отношения к подчиненным, говоря: «Мой долг — вести за собой людей и ни к чему не принуждать их». Поведение такого руководителя определяется высказыванием: «Бессмысленно давить на людей, любое давление заставит их сопротивляться» и реализуется так: «Я понимаю, что их желания или представления не противоречат здравому смыслу и помогаю им осуществить это. Людям надо помогать и не надо их подгонять». Руководители, придерживающиеся такого стиля, ненамеренно жертвуют делом ради доброжелательных и дружеских отношений в коллективе. Важнейшим стимулом, который обусловливает этот стиль управления, является стремление руководителя к одобрению и поддержке со стороны подчиненных. Руководитель чувствует себя увереннее, когда в коллективе поддерживаются положительные эмоции. Предположение, которое лежит в основе подхода можно передать с помощью высказывания: «Если я добр к людям, то я им нравлюсь». Отсюда стремление руководителя быть в глазах окружающих приятным, добрым, сопереживающим и готовым помочь. Когда подчиненные осознают такое поведение руководителя, они убеждаются в том, что их руководитель мягкосердечен. В большинстве случаев руководитель такого стиля будет придавать большое значение мнению окружающих и их настроениям, ценить знаки внимания и признательности с их стороны, что будет служить для него доказательством полезности его действий. Кроме того, выражение признательности руководителю членами организации создает в ней атмосферу единства. С учетом этих обстоятельств руководитель стремится создать обстановку теплоты, заботы и признательности в отношениях между подчиненными. Для описания такого стиля управления весьма уместны прилагательные, как «почтительный», «располагающий» и т.п. Отрицательной стороной мотивации данного стиля является страх перед неодобрением или возможность быть отвергнутым. Чувство ненужности подчиненным глубоко уязвляет руководителя. Поскольку критика со стороны окружающих является как бы прелюдией отрицания руководителя подчиненными, он делает все для того, чтобы исключить саму возможность критики. Характерной поведенческой реакцией в случае подобных опасений будет самоустранение руководителя от критической ситуации, что приводит к его отчуждению от тех, чьего расположения руководитель добивается. Поскольку руководитель предпочитает работать с коллективом, а не в одиночестве, цель его поведения будет состоять в том, чтобы избежать конфликтов с подчиненными. Если стиль распространяется на всю организацию, то в ней складывается атмосфера, характерная, скажем, для загородного клуба. Люди начинают работать с прохладцей, и каждый начинает выбирать себе приятных напарников. Все внимание работников направляется на те сферы, где люди чувствуют себя комфортно. В этом случае творчество работников и их стремление к нововведениям теряют свое приоритетное значение, ибо отсутствует их источник — наличие проблемных ситуаций и противоречий. В подобном случае страдают интересы производства, так как решение вопросов, от которых зависит повышение эффективности деятельности, будет откладываться. Накопление нерешенных вопросов приведет к снижению производственных показателей, увеличению издержек или к тому и другому. |