Управление конфликтом. Учебнометодическое пособие Внутриличностный конфликт Групповой Организационный конфликт конфликт
 Скачать 1.15 Mb.
|
|
ТЕЗИСЫ ЛЕКЦИЙ, ДОПОЛНИТЕЛЬНО РАСКРЫВАЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ 1. Личностные кластеры У Менсинга, личностные кластеpы - это группы убеждений и связанных с ними эмоций, чувств, физических восприятий (тесно связанных между собой, до такой степени, что если прочистить только часть, а остальное не трогать, то прочищенная часть со временем восстановится), которые фоpмиpуют те или иные личностные качества, черты хаpактеpа, привычки, поведенческие паттерны. Для пpоpаботки соответствующего кластера (а значит и неустpаивающей вас черты хаpактеpа) нужно просто брать по очереди из списка убеждения и смотреть - есть ли в вас какой либо отклик - некое ощущение в теле, чувство, мысленное согласие или, наоборот, яростное несогласие. Если таковое имеется - прочищать или интегpиpовать все подобные отклики с помощью знакомых вам техник клиринга или интеграции. И так, пока не будет пpоpаботан весь список. Убеждения можно "подгонять" под себя, менять фоpмулиpовку на более вам близкую. В процессе работы у вас могут также "всплывать" другие убеждения по пpоpабатываемой теме. Их стоит записать и тоже взять в работу. После пpоpаботки нескольких убеждений, может оказаться, что убеждение, на которое вы ранее не pеагиpовали, стало "давать отклик", или убеждение, которое вы ранее пpоpаботали, снова начало давать отклик. Значит эти вещи снова стоит пpоpаботать, и так до полной очистки. Если какое-то убеждение "не идет" (т.е. отказывается чиститься, или процесс идет очень медленно), то можно запросить у себя "убеждение, лежащее в основе этого убеждения". Кластер «Откладывание на потом». Этот кластер фокусируется на привычке откладывать трудные дела и решения, бездельничать, когда вас ждет работа, не думать о будущем. Откладывание на потом как бы разделяет вдохновение или мотивацию (ставит их раньше) и действия. Возможными убеждениями будут: * Я сделаю это, когда буду чувствовать себя подходящим образом. * Завтра! * Я не в состоянии выносить спешку. * Я ненавижу трудности - жизнь должна быть легкой. * Я не переношу ограничения во времени. * Давление (времени, обстоятельств) вызывает у меня беспокойство – я противлюсь этому. * Куда торопиться - это может привести к браку или неудаче. * Эта работа требует совершенства - мне стоит подождать. * Я не собирался говорить "да" - сейчас я не в том настроении. * Я лучше работаю, когда почти не остается времени. * Это слишком много - Я сделаю это позднее. * Сейчас не подходящее время. * Мне необходимо вдохновение. * Прямо сейчас у меня нет к этому настроения. * Что-нибудь может остановить меня, к чему стаpаться пpямо сейчас? * Это слишком скучно. * Возможно я попытаюсь завтра. * У меня есть склонность откладывать на потом, это в моей пpиpоде. * Я не в состоянии вынести выполнение некоторых вещей. * Я ненавижу чувствовать себя принужденным к чему-либо. * Я ненавижу находиться в состоянии тревоги или давления. * Никто не подскажет, что мне нужно делать, значит мне стоит пpитоpмозить. * Если я потерплю неудачу, то это будет катастрофа, я могу и подождать. * Я не уверен, что я хочу делать это. * Дайте мне время подумать об этом. * Я займусь этим после того, как выполню некоторые другие дела. * Нечто всегда останавливает меня, какой в этом толк? Прочистите или интегpиpуйте любые чувства, стимулируемые данными убеждениями. Действия последуют. Кластер «Hедисциплиниpованность». Для этого кластера хаpактеpен недостаточный самоконтроль и нетерпимость к неприятностям. * Я не в состоянии доводить до конца рутинные или скучные дела. * Когда я не в настроении, я быстро бросаю дело. * Я не смогу бросить курить, пить или переедать - это слишком трудно. * Мои эмоции создают мне проблемы с другими людьми. * Мои порывы (импульсы) управляют мной. * Я не в состоянии пожертвовать немедленным удовольствием / наградой ради долгосрочной пользы. * Многое вызывает у меня скуку. * Я не могу выносить многие вещи и поэтому бросаю. * Я легко теряю контроль над собой. * Я делаю вредные для самого себя вещи. * У меня не получается доводить до конца трудные дела. * Моя концентрация очень непродолжительна. * Я делаю импульсивные вещи, которые доставляют мне проблемы. * Мое настроение легко меняется. * У меня не получается держать обещания. * Я не могу скрывать свои чувства от других. * Я не в состоянии делать то, что мне не нравится, даже если это на мою же пользу. Кластер «Низкая переносимость неприятного». Низкая переносимость неприятного является королем среди всех вещей, препятствующих продвижению в саморазвитии (и выполнению различных техник). Только диссоциация и нежелание / страх довериться своему бессознательному могут составить ему конкуренцию. Этот кластер фоpмиpуется искаженным видением ситуации и нашей способности справиться с ней. Тогда мы думаем: * Мне всегда необходимо комфоpтное состояние. * Я не выдержу этого. * Я не вынесу этого. * Я не смогу жить без этого. * Мне не перенести это. * Это слишком много для меня. * Это слишком тяжело. * Это очень подавляюще. * Это когда-нибудь закончится? * Моя жизнь должна быть легкой и комфортной. * Это выбивает меня из колеи. 2. Управление сопротивлением изменениям в условиях реализации стратегии. Влияние внутриличностных и межличностных конфликтов на управление организацией (фирмой), и решение стратегических задач развития организации (фирмы) в условиях постоянно изменяющейся внешней среды на основе исследований И. Ансоффа Лекция 1 Внутриличностный конфликт как психологический фильтр После того как организации (фирмы) начали применять новые методы изучения внешней среды, неоднократно наблюдалось любопытное явление. В тех случаях, когда информация, содержавшаяся в прогнозах, согласовалась с прошлым опытом, новые данные немедленно использовались для принимаемых руководством фирмы решений. Когда же прогнозные данные существенным образом расходились с прошлым опытом или даже противоречили ему, их игнорировали или отвергали, считая необоснованными. Так, например, при перераспределении рынка между фирмами, которые в прошлом были конкурентами какой-либо фирмы, ее руководство спешно принимало контрмеры. Однако возможность появления на различных рынках конкурентов из Японии игнорировалась до тех пор, пока японцы действительно не вышли на эти рынки. Знаменитым примером того, как в прошлом было проигнорировано приближающееся дискретное отклонение от сложившейся тенденции, является отказ Г. Форда признать закат эры единственной модели в автомобильной промышленности в 50-е годы. Еще один известный и яркий пример отказа признать наступление новой реальности — «нефтяной шок», который наблюдался, когда производящие нефть страны образовали политическую коалицию и взяли в свои руки контроль над ценами на нефть. Это событие нельзя было предвидеть при планировании стратегии. Однако его возможность была предсказана лет за 5—7 до того, как оно произошло, в исследовании, подготовленном в Париже Организацией экономического сотрудничества и развития совместно с корпорацией «Шелл». Материалы исследования были распространены среди руководителей множества коммерческих фирм. Тем не менее, они не обратили на него никакого взимания, и в результате это событие явилось для них полной неожиданностью. Случаи неприятия информации вследствие ее новизны достаточно многочисленны для того, чтобы можно было говорить еще об одном фильтре, применяемом руководителями, которым адресованы данные о результатах изучении внешней среды. Назовем его психологическим фильтром. Объяснение сущности этого фильтра можно без труда найти в социологической и психологической литературе. Реагируя на стимулы внешней среды, руководители сталкиваются как с успехами, так и с неудачами. Последовательный ряд успехов, достигнутых с течением времени, приводит к формированию в сознании руководителя убежденности в том, что существуют «вещи, которые срабатывают», а цепь неудач приводит его к убежденности в существовании «вещей, которые не срабатывают». Такая убежденность составляет модель успешности действий в условиях данной внешней среды — то, что социологи называют установкой. Эта модель включает переменные и зависимости между ними и альтернативные варианты действий, которые, как считают, способны привести к успеху в условиях данной внешней среды. Случаи, когда руководители пытаются изложить на бумаге или запрограммировать на компьютере существующую в их сознании модель успешности действий, чрезвычайно редки. Тем не менее, все опытные руководители используют подобные модели в повседневной работе всякий раз, когда они принимают решения. Такая модель необходима для того, чтобы руководить фирмой в условиях сложной и изменчивой среды. При поступлении сложной информации опытный руководитель при помощи этой модели добивается упрощения сложных сигналов и выбирает соответствующую линию поведения. В результате он реагирует на изменения во внешней среде быстро и решительно. Хорошо разработанная модель успешности действий представляет собой важный компонент профессионального багажа квалифицированного руководителя. Однако она сохраняет свою эффективность лишь в том случае, если переменные и зависимости между ними, наблюдаемые во внешней среде, остаются неизменными. Если же внешняя среда претерпевает дискретное изменение, подобное тому, которое имело место при переходе от эры массового производства к эре массового сбыта, модель успешности действий, принимающая в расчет лишь опыт прошлого, становится серьезным препятствием, мешающим фирме приспособиться к новой реальности. Руководитель будет отсеивать новые сигналы, не имеющие связи с его прошлым опытом, и, таким образом, не получит полного и верного представления об изменениях во внешней среде, о ставших значимыми переменных, новых зависимостях между ними и новых факторах, приводящих к успеху. В результате он не признает новые реальности до тех пор, пока они не начнут воздействовать на фирму. В условиях быстро меняющейся среды это приводит к широко распространенному парадоксу, который можно описать словами «успех порождает неудачу». И чем обширнее перечень успехов, достигнутых при помощи предыдущей модели, тем больше вероятность того, что руководитель будет упорно цепляться за нее, несмотря на поступление совершенно новой информации. Таким образом, мы можем сказать, что используемая руководителем модель успешности действий представляет собой второй фильтр, через который просеивается поступающая информация о внешней среде. Этот фильтр играет решающую роль всякий раз, когда резко изменяется состояние внешней среды фирмы. 1.1. Развитие мышления или отсутствие такового как фактор развития внутриличностного конфликта руководителя и его влияние на уровень принятия стратегических решений В истории предпринимательства наблюдались два периода широкомасштабных перемен во внешней среде, которые принципиальным образом изменяли характер модели успешности действий. Первый из этих двух периодов имел место в начале XX века, когда ключом к успеху предпринимательской деятельности стало эффективное производство и распределение. Крупнейшие предприниматели, для которых основу модели успешности действий составляли творческая инициатива, широкий кругозор, способность смело идти на риск и стремление расширить стратегические рамки предприятия, потеряли свою значимость с приходом новой эры массового производства, когда решающими факторами успеха стали эффективность производства, устойчивость предметно-производственной специализации, эффект масштаба и разделение труда. В результате предприниматели со стратегическим и творческим мышлением уступили место управляющим, для которых было характерно так называемое производственное мышление. Второй переходный период начался в 30-е годы, когда экстенсивный рост, наблюдавшийся в первой четверти столетия, начал замедляться, и модель успешности действий соответствующим образом изменилась: направленное вовнутрь производственное мышление, ориентированное на обеспечение эффективности производства, сменилось направленным вовне рыночным мышлением, в основе которого лежало стремление к выявлению и предвосхищению потребностей рынка. Переходу к рыночному мышлению сопротивлялись прочно окопавшиеся управляющие с производственным мышлением. Переход этот происходил медленно и сопровождался усиленной борьбой между руководителями фирм, занимавшими прочное положение в деловых кругах, и новой разновидностью рвавшихся к успеху управляющих, ориентированных на сбыт. Переход к рыночной ориентации проходил легче в тех стремившихся к успеху фирмах, которые входили в число «и других» в эпоху массового производства, чем в фирмах, занимавших в то время лидирующее положение. Так, «небольшая» фирма «Дженерал Моторз» впервые успешно внедрила у себя ежегодную смену моделей, в то время как Г. Форд требовал от своей фирмы «давать потребителю машины любого цвета. Существенное отличие переходного периода 30-х годов от предыдущего переходного периода заключалось в том, что теперь руководителей производства нельзя было сменить с такой же легкостью, с которой в свое время они заменили собой предпринимателей. Таким образом, появилась необходимость в установлении нового равновесия сил между ориентированными на сбыт управляющими нового типа и занимавшими до тех пор господствующее положение управляющими, ориентированными на производство. Третий переходный период начался в США в 60-е годы, когда по причинам, подробно рассмотренным в настоящей книге, начала возрастать потребность в том, чтобы в фирмах вновь появились руководители с предпринимательским, стратегическим и творческим мышлением. Однако обстоятельства, сопровождающие этот новый переходный период, существенным образом отличаются от условий, в которых происходили два предыдущих перехода.  Рисунок в авторском варианте книги И.Ансоффа «Стратегия управления» В отличие от 30-х годов, когда тот факт, что тип мышления руководителей фирмы и общий уровень культуры производства в этой фирме представляют собой важнейшие препятствия, мешающие ей приспособиться к новым реальностям, почти не встречал понимания, сегодня важность характера мышления и уровня культуры признается повсеместно. Слово «культура» постоянно встречается на страницах деловой прессы, выступая в качестве одной из основных переменных, определяющих стратегическую ориентацию фирмы. Более того, было разработано несколько вариантов системного подхода, с тем чтобы помочь руководителям фирм довести свое мышление до стратегического и творческого уровней. Один из них представляет собой диагностический подход, позволяющий установить, какой тип мышления потребуется в будущем и какой преобладает в настоящее время, и затем определить, каких типов мышления недостает в тех или иных подразделениях фирмы. Каждому такому уровню изменения внешней среды соответствует определенный тип мышления, позволяющий добиться успеха. В нижней части рисунка приведено краткое описание каждого из этих типов мышления. Это означает, например, что Г. Форд, добившийся огромного успеха в условиях расширяющейся внешней среды, стал бы препятствием на пути прогресса в компании «Поляроид» в тот момент, когда она вызвала неожиданное изменение среды в фотографической промышленности, создав аппаратуру, позволяющую моментально получать фотографии. Однако Э. Ланд, основатель фирмы «Поляроид», точно так же оказался бы бесполезен в компании «Форд Мотор», какой она была в 20-е годы. Опыт недавних лет показывает, что многие фирмы, оказавшиеся в условиях среды, в которой происходят дискретные или неожиданные изменения, сталкиваются с трудной задачей изменения типа мышления. К счастью, помимо диагностических методов к настоящему времени появились методы, помогающие отдельным руководителям осваивать новую модель успешности действия. Таким образом, изменение типа мышления теперь уже не требует «крови, пота и слез», связанных с органической стихийной адаптацией, как это имело место ранее. Появились методы развития творческого мышления, такие как мозговая атака, синектика, брейнрейтинг и т. д. Появилось несколько методов решения стратегических задач, способствующих развитию стратегического мышления. Как и в 30-е годы, внедрение стратегического и творческого типов мышления в практику той или иной фирмы представляет в настоящее время процесс дополнения, а не замещения. Если бы всё руководство фирмы переняло новые типы мышления, фирма стала бы в большей степени творческой, однако, это не обеспечило бы ни эффективного производства, ни эффективного сбыта. Фирма стала бы превосходным потенциальным генератором прибыли, но очень слабым ее практическим источником. Развитие типов мышления одновременно и дает преимущества, и создает проблемы. Преимуществом является тот факт, что изменять тип мышления потребуется лишь отдельным руководителям — тем, кто отвечает за стратегическое развитие фирмы. Это ограничивает масштабы задачи и дает возможность провести тщательный отбор руководителей, обладающих способностями и личными качествами, необходимыми для усвоения стратегического типа мышления. Проблема же заключается в необходимости обеспечить конструктивное сочетание различных типов мышления. 1.2. Стратегический и творческий типы мышления И тот, и другой обращены в будущее. Стратегический тип мышления подразумевает признание и критическое преломление прошлого опыта. Руководители, обладающие стратегическим мышлением, чутко воспринимают основные тенденции, в результате развития которых будущее становится отличным от прошлого. Руководители, для которых характерен творческий тип мышления, по-новому сопоставляют прошлые тенденции и создают новые идеи. И тот, и другой тип мышления опирается на новые, непривычные изменения. Руководитель, обладающий стратегическим мышлением, не отличается ни эмоциональной, ни интеллектуальной привязанностью ни к прошлому, ни к будущему. Точку зрения такого руководителя блестяще определил А. Слоун (А. Р. Sloan, Jr., 1965; 7—II): «...Стратегическая цель предприятия заключается в том, чтобы приносить достаточно большую прибыль на инвестированный капитал; если же прибыль недостаточно велика ...средства следует разместить по-иному». Таким образом, руководитель, обладающий стратегическим мышлением, не испытывает сентиментальной привязанности к «нашим рынкам», «нашим изделиям» и «нашим покупателям», столь характерной для рыночного типа мышления. Руководители, обладающие творческим складом мышления, одним из примеров которых является Э. Ланд, сосредоточивают внимание на новизне. Когда Ланда спросили о том, кто его конкуренты, он сказал: «У нас нет конкурентов. Мы сами — свои собственные конкуренты». Руководители, обладающие стратегическим мышлением, отличаются от тех, для кого характерен творческий тип мышления, своей готовностью признать, что взгляды и ценности других имеют право на существование и могут внести важный вклад в успех фирмы. Руководители, для которых характерен творческий тип мышления, напротив, как правило, не могут позволить себе роскошь «объять весь мир», если они рассчитывают обеспечить максимальную возможность признания их собственных неортодоксальных взглядов. Что касается ключевых факторов успеха, руководители со стратегическим мышлением могут выявить в непривычной и сложной задаче лишь небольшое число переменных, имеющих решающее значение для достижения успеха. Руководители же с творческим складом мышления придумывают новые факторы успеха и новые переменные. Руководителями, обладающими как стратегическим, так и творческим мышлением, движут предпринимательские устремления: видения нового будущего фирмы. И те, и другие — «игроки». Руководители со стратегическим мышлением пускаются в «игру» лишь в том случае, если она максимально выгодна для фирмы. Руководители же с творческим складом мышления могут пойти на риск ради волнующего ощущения новизны. Руководители, обладающие как стратегическим, так и творческим мышлением, терпимы к неудаче в ситуациях, когда на риск идут «с открытыми глазами», полностью сознавая, что впереди возможны всяческие неожиданности. Однако они нетерпимы к тем, кто избегает риска либо идет на риск «с закрытыми глазами». И те и другие не считают одиночную неудачу основанием для того, чтобы отказаться от повторных попыток идти на риск. Удачная характеристика преуспевающих руководителей со стратегическим и творческим типами мышления была сформулирована в компании «Шелл». Такие руководители должны уметь правильно обобщать, видеть проблему «с высоты птичьего полета», уметь подняться в воображении над сложностью задач со многими переменными, какие обычно ставит новизна ситуации, и увидеть те несколько переменных и зависимостей, которые определяют успешность реакции на эту новизну. 1.3. Фильтр реальной власти на фирме Как уже говорилось, дискретные изменения во внешней среде нередко имеют серьезные последствия для руководителей внутри фирмы. Так, при переходе от ориентации на производство к ориентации на сбыт главенствующее положение, которое до тех пор занимали производственные отделы, перешло к отделам сбыта. Происходящий в настоящее время сдвиг в сторону стратегической ориентации увеличивает вес руководящего аппарата отдела исследований и разработок и планового отдела. Поэтому вполне естественно, что те руководители и отделы, положение которых может пострадать в результате дискретных изменений во внешней среде, стремятся преуменьшить или вовсе отказываются признать воздействие этих изменений на фирму. Довольно часто такой отказ — недобросовестная попытка с их стороны во что бы то ни стало сохранить свое главенствующее положение. Обычно они являются также представителями того типа мышления, который в прошлом приносил успех фирме. Поэтому нередки случаи, когда они создают препятствия на пути новых типов мышления, уверенные, что действуют на благо фирмы. Весьма вероятно, что фирму, неоднократно проигнорировавшую признаки изменений во внешней среде, угрожавшие ее благополучию, ожидают кризис и банкротство, если старый тип мышления займет господствующее положение и если не повлиять на сложившееся в ней положение извне и не ввести в действие дополнительные ресурсы. Если представители нового типа мышления обладают достаточным весом для того, чтобы начать подрыв авторитета господствующего на фирме типа мышления, и если угрожающие симптомы развиваются достаточно медленно, продолжительная «борьба за власть» между теми и другими может вызвать сдвиг в соотношении сил по мере того, как сторонники старого типа мышления и старой культуры раз за разом будут терпеть поражение в попытках приостановить ухудшение экономических показателей фирмы при помощи испытанных в прошлом методов. Таким образом, существует еще один фильтр, который может задерживать и затруднять восприятие новых непривычных сигналов внешней среды. Назовем его фильтром власти на фирме. Новая информация не будет формировать реакцию на изменения во внешней среде, если руководители со стратегическим и творческим мышлением не будут обладать достаточным весом, чтобы обеспечить признание актуальности этой информации. Например, многие прогрессивные фирмы уделяют большое внимание повышению квалификации руководителей среднего и низшего звена. Как правило, при прохождении курса повышения квалификации как в рамках фирмы, так и за ее пределами у таких руководителей изменяется тип мышления, в то время как их собственные руководители, направляющие их на учебу, продолжают придерживаться прежнего типа мышления, ставшего для них привычным. Когда же руководители среднего звена возвращаются к своей работе, их новое мышление встречает враждебное отношение со стороны коллег, занимающих равное с ними положение, и безразличие либо неприятие со стороны начальства. Было отмечено три типа реакции на подобное отношение. Одни остаются верными старому типу мышления, забывая «книжное учение». Другие уходят из фирмы. Третьи начинают «бороться с системой», однако, не достигают успеха, не имея достаточной власти и квалификации, чтобы добиться изменений в управлении. В западной социологии часто исследуют производственные организации как систему власти и влияния руководителей, специалистов, заинтересованных групп на фирме, состоящую не только из их должностных обязанностей, утвержденных в организационной структуре, но и неформального статуса. В дальнейшем по тексту термин «власть» (power) употребляется именно в этом значении применительно к отдельным организациям, а не обществу в целом. Лекция 2 Управление стратегическими задачами 1.1. Важность своевременного разрешения конфликтов при управлении стратегическими задачами На первый взгляд, управление стратегическими задачами представляется системой, которую не составляет труда внедрить и которой легко управлять: она компактна, сопряжена с минимальной надуманной работой, направлена на решение насущных проблем; совместима с другими системами и организационными структурами; чувствительна к изменениям; не ведет к бюрократизации управления и достаточно стабильна. Однако, как можно сделать вывод из предыдущей главы, внедрение системы управления стратегическими задачами едва ли будет простым делом. Трудности проистекают из двух источников. Один — отказ высшего руководства фирмы подчинить себя дисциплине, которой требует эта система. Периодическое планирование нередко используется для того, чтобы организовать остальных руководителей на предприятии. Если высшее руководство отказывается заниматься управлением стратегическими задачами, периодическое планирование может, тем не менее, внести полезный вклад в деятельность предприятия. Однако если высшее руководство фирмы оказывает поддержку идее управления стратегическими задачами только на словах (например, назначает штатного работника для управления центральным постом), применение этой системы не даст результатов. Отказ принять на себя обязанности по управлению стратегическими задачами нередко сопровождается трудностью психологического характера: отказом высшего руководства признать, что те или иные новые, незнакомые проблемы все же имеют какое-то отношение к деятельности их предприятия. Таким образом, главной проблемой является признание системы высшим руководством фирмы. Решением проблемы является проведение рекламной кампании группой обращенных в истинную веру высших руководителей. Наиболее многообещающими практическими действиями в этой ситуации являются просвещение руководителей и привлечение их к рассмотрению стратегических задач. В тех случаях, когда новые реальности требуют изменения образа мышления руководителей, занимающих ключевые посты, фирме, вероятно, понадобится помощь извне, например, консультантов-менеджеров и консультантов-конфликтологов. 1.2.Управление сопротивлением в ходе реализации стратегии – варианты решения межличностных конфликтов Сопротивление изменениям Много лет назад Макиавелли в своей знаменитой книге «Государь» сказал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками — те, кому будет хорошо при новом». В этих пророческих словах заключена сущность одного из основных источников сопротивления стратегическим изменениям. Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Это сопротивление проявлялось всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел. После того как изменения все же были осуществлены, отмечается характерное отставание в получении результатов от них. Изменения медленно приносят ожидавшиеся плоды; в организации отмечаются попытки отнести эффект, полученный от изменений, на счет ранее существовавших порядков.
С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления. С точки зрения наук о поведении, сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом. Ключевую характеристику сопротивления можно найти в высказывании Н. Макиавелли: «Сопротивление переменам пропорционально силе ломки культуры и структуры власти, происходящей из-за перемен». «Применительно к конкретной ломке сопротивление будет обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение» (Ansoff, 1979 первое издание книги «Стратегия управления»). На деловом языке «культура» часто означает «ориентация руководителей», или «образ мышления руководителей». Сопротивление изменениям определяется следующими факторами: 1) степенью несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям; 2) длительностью периода внедрения изменения; 3) угрозой потери престижа и власти и связанными с ними другими затруднениями для высших управляющих; 4) последствиями изменений для организации; 5) преданностью работников организации («положительной» или «отрицательной»); 6) силой культурно-политических ориентаций в соответствующих центрах силы. Крупные стратегические перемены часто осуществляются без учета последующего сопротивления. Они внесены в план, дано «разъяснение» тем, кто отвечает за их осуществление. При возникновении задержек и неэффективной реализации стратегий немедленно принимаются меры по регулированию процесса, но не по отношению к корням и источникам сопротивления. Проводятся совещания по выявлению слабых мест, принимаются меры по процедуре осуществления перемен, а вызванные ими страх, разочарование и оппозиция отдельных лиц остаются за кадром. Для преодоления недостатков применяются рычаги власти: нерадивым работникам и группам отдаются приказы, за невыполнение плана и превышение расходов назначаются наказания. Такой процесс, хотя и неэффективен, в конечном итоге все же дает определенные результаты при условии, что сторонники преобразований имеют достаточно власти, и чем решительнее преобразования, тем больше требуется власти. Если этой власти нет или «рычаги воздействия» неэффективны, преобразования заходят в тупик и организация возвращается «на круги своя». Даже если власти достаточно для завершения преобразований, они, тем не менее, еще не стабилизировались, то требуется постоянное внимание для нейтрализации враждебных по отношению к переменам центров и культур. Если у сторонников перемен преждевременно притупляется бдительность, то организация скатывается к старым добрым временам. Эта «ухабистая дорога» годилась тогда, когда спонтанные события стратегического значения случались редко, а преобразования происходили небыстро. По мере увеличения дестабилизирующих факторов во внешней среде управляющие должны уметь реагировать на перемены быстрее и эффективнее. |