Управление конфликтом. Учебнометодическое пособие Внутриличностный конфликт Групповой Организационный конфликт конфликт

• Название: Учебнометодическое пособие Внутриличностный конфликт Групповой Организационный конфликт конфликт
• Дата: 10.12.2022
• Размер: 1.15 Mb.
• Имя файла: Управление конфликтом.doc
• Тип: Учебно-методическое пособие; #837942
• страница: 6 из 16

Разрешение конфликтов

Конфликты не одобряются, ибо они нарушают гармонию, угрожают атмосфере теплоты и одобрения — основным показателям эмоционального климата, предлагаемого подчиненным руководителем. Основой для понимания столь отрицательного отношения к конфликтам является то, что руководителю данного стиля трудно найти «золотую середину» между мыслью о возможности быть отвергнутым коллективом, с одной стороны, и идеей личного отрицания кого-либо в результате отдачи распоряжения, с другой. Руководитель считает более удобным для себя придерживаться «умеренной линии», т.е. не занимать бескомпромиссную позицию или соглашаться с мнением окружающих.
Предотвращение конфликта

Конфликты не допускаются в результате того, что руково­дитель поддерживает тесный контакт с окружением — вышестоящим руководителем, коллегами, подчиненными — и не противоречит их мнению. В этом случае не могут возникнуть противоречия во взглядах. Руководитель реализует такой под­ход, внимательно выслушивая точки зрения других, прежде чем высказать свою.

Создание приятного климата. Руководитель данного стиля заинтересован в других, стремится быть на дружеской ноге с вышестоящими руководителями, коллегами, сотрудниками и подчиненными — словом, со всеми. Общаясь с окружающими таким образом, можно рассчитывать, что люди будут выполнять трудоемкие и скучные виды работ, если их попросит руководитель, который также может рассчитывать на ответную благожелательную реакцию и стремление помочь.

В коллективе поощряется взаимодействие, связанное с обсуждением вопросов, интересующих всех, и считается неже­лательным касаться различий во взглядах. Поскольку разногласия при такой постановке вопроса отходят на задний план, руководитель может общаться со всеми работниками, не опасаясь напряжений и разочарований. Стремление руководите­ля к сверхвежливости, воспитанности, участливости легко понять. Руководитель считает: «Я могу показать, что мне небезразличны дела моих сотрудников и коллег, если буду разделять их чувства и одобрять их». Образ мышления такого руководителя выражается фразой «Если не можешь сказать ничего приятного человеку, лучше промолчи». Если руководитель собирает вокруг себя группу работников, которые склонны поощрять и подчеркивать положительные моменты деятельности, то в результате может оказаться, что вопросы, требующие решения, будут накапливаться, не находя разре­шения. В конце концов, может возникнуть непредвиденный кризис.

Непринужденные беседы руководителя с подчиненными помогают ему формировать представление о моральном состоянии этих людей и обращать внимание на сотрудников, которые одиноки в коллективе, возвращая их в лоно организации, благодаря своему активному интересу к их благосостоянию и положительной реакции на все их просьбы. Улыб­ка, дружеское слово, сочувственное похлопывание по плечу делают жизнь в коллективе более приятной, а работу — менее трудной.

Эти проявления хорошего расположения руководителя к подчиненным способствуют созданию в организации духа коллективизма, атмосферы теплоты и защищенности работников.

Сдерживание разногласий. Руководитель неохотно продвигает новую точку зрения, которая может вызвать разногласия. В соответствии со своим стилем руководства он избегает делать заявления такого рода, как: «Я не согласен» или «Вы заблуждаетесь». Такой руководитель обычно замечает даже милейшие недостатки, но предпочитает выражение: «Стоит ли поднимать шум по этому поводу?» Поэтому руководитель не выражает таких мнений, которые бы привели к опреде­ленной позиции. Например, вместо того, чтобы заявить: «Сегодня я видел новую модель, не пора ли и нам перейти на выпуск новой продукции?», он говорит; «Вы не обратили внимание на то, что последнее время наше оборудование создает слишком высокий уровень шума?» В этом случае возникнет обсуждение данной проблемы, а руководитель своего отношения к проблеме не выразил.

Затушевывание правды в том случае, когда руководителю необходимо ответить на вопрос, связанный с возможностью обидеть подчиненного или ущемить его, он, как правило, не использует все факты. Отрицательные данные лакируются или не используются. Когда руководитель лишен возможнос­ти подобной обработки информации, он может извиниться, смягчить разговор с подчиненным: «Мне известно, что Вы не имеете к этому отношения, но...» Хотя руководитель в дан­ном случае и не прибегает ко лжи вo-спасение, он смягчает фактические данные таким образом, чтобы сделать их восприятие безболезненным для работника.
Разрешение возникшего конфликта

Отказ от имеющейся точки зрения. Руководитель без колебаний принимает точку зрения, которую выражают окружающие при возникновении конфликтной ситуации. Любые противоположные взгляды теряют остроту, когда их принима­ют без обсуждения, хотя при этом могут оставаться какие-либо внутренние несогласия.

Главное заключается в том, что в коллективе сохраняются гармония и согласие за счет выражений: «Если подумать хорошенько, то, в сущности, Вы правы» или «В Вашей формулировке задача выглядит бо­лее убедительно», или «Ваш подход к этому, пожалуй, лучше», или «В этом что-то есть, о чем я раньше не подумал». Подобные высказывания используются при отсутствии истинных убеждений.

Поиск причин для объяснения негативных фактов. В случае резко отрицательной или даже враждебной реакции подчиненных руководитель обычно старается придать своим выс­казываниям оттенок доброты или сочувствия, а если его критикуют, то даже кротости. Неспособность или нежелание подчиненных работать объясняется следующими причинами: «У Марии куча проблем» или «Петру, должно быть, нездоровится» и т. п. Отсутствие кого-либо на работе никогда не приписывается стремлению работника уклониться от выполнения своих обязанностей либо с болезнью, либо с недомоганием кого-либо из членов семы и никогда — с упрямством, своеволием или ленью работника.

Обещания и извинения. Иногда руководитель попадает в ситуации, в которых неизбежно проявляются противоречия или разногласия. Так случается, например, когда производственные показатели демонстрируют устойчивую тенденцию к снижению выпуска продукции за определенный период времени. В этом случае руководитель будет считать уместным применять извинения и обещания типа: «Пожалуйста, простите, подобное никогда не повторится». Чтобы избавиться от опасно­сти быть отвергнутым, руководитель может даже просить о дополнительных заданиях, пытаясь таким образом восстановить хорошее к себе отношение.

Сглаживание противоречий. Взгляды и идеи выражаются в общей и понятной для всех форме. Это, конечно, не исключает возникновения противоречий. Примирение оппонентов происходит путем объявления проблемы второстепенной.

Умиротворение недовольства достигается благодаря сравнению существующего благополучного положения систем, с тем каким плохим оно могло бы быть. Используемые в данной ситуации выражения звучат так: «Нет, худа без добра», «Жить становится лучше, жить становится веселей» или «Под Богом ходим, все могло бы быть хуже». Руководитель пытается положить конец брожению в умах подчиненных, призывая их к поиску общих точек соприкосновения и отказу от попыток решения проблем, которые пока не поддаются решению.

Роль юмора в сглаживании противоречий. Руководитель использует юмор как средство отвлечения своих подчиненных от актуальной проблемы. Он манипулирует их вниманием, рассказывая им анекдоты. Затем он предлагает другую тему для обсуждения, для которой характерна меньшая острота. Другими словами, юмор в такой ситуации не имеет прямого отношения к возникшей проблеме и используется как средство переключения внимания подчиненных на другое, вместо более глубокого изучения проблемы.

Нейтрализация оказываемого давления. Очень часто руководитель испытывает влияние давления, связанного с необходимостью достижения выгодных целей. Это вынуждает его проявлять требовательность к подчиненным. Давление на подчиненных вызывает у них состояние растерянности и редко приносит требуемый результат. С другой стороны, увеличение прибыли за счет сокращения затрат, т. е. лишение работников каких-то привилегий или удобств, также раздражает людей. Следствием этого может быть дальнейшее ухудше­ние показателей производительности.

Нередко давление со стороны вышестоящего руководства ставит под угрозу стиль руководства, характерными свойствами которого являются дружелюбие по отношению к подчиненным и завоевание их признательности или поддержка.

Сущность дилеммы, которая стоит перед руководителем, можно выразить так: игнорирование мнений и желаний вышестоящего руководства может привести к ухудшению отношений с ним, а если давление осуществляется непосредственно на коллектив, то руководитель может лишиться его поддержки. Один из способов выхода из данной ситуации состоит в том, чтобы заново сформулировать производственные требования и ненавязчиво использовать все средства убеждения, чтобы заставить подчиненных приступить к работе. Обхождение и лесть безбоязненно заставляют подчиненных двигаться в нужном направлении. То, что в других условиях могло казаться гроз­ным приказом, теперь превращается в вежливую просьбу, выполнение которой становится приятной обязанностью.

Если проблему нельзя снять, она подлежит решению. Даже, несмотря на возможное недовольство подчиненных, руководитель может решить ее не целиком, а частично. Предоставление проблемы подчиненным во всей ее сложности может вызвать взрыв. Помимо этого, неизбежные неудоб­ства, с которыми будет связано выполнение задачи, будут казаться подчиненным не столь неприятными, если формулировка проблемы будет сопровождаться лакировкой каких-то ее аспектов.

Если конфликт остается, возникает вопрос о том, как руководитель справляется с обострением ситуации, когда нельзя избежать конфликта или быстро восстановить гармонию отношений. Он или «выпускает пар», или забывает о конфликте.

Выпуск «пара». Острота чувств разочарования или внутреннего напряжения снизится, если поделиться этими чувствами с коллегами, членами семьи или друзьями. Хотя выпуск «пара» за счет участия третьих лиц помогает ослабить влияние напряжения, он не оказывает никакого влияния на источник отрицательных эмоций. Поэтому в общении людей, работающих под началом руководителя данного стиля, большое место занимают сплетни и досужие разговоры.

Забывчивость. Эта черта поведения, пожалуй, наиболее характерна для руководителя, рассматриваемого нами стиля управления, по сравнению с другими стилями. По поводу этой характеристики можно сказать следующее: для того, что­бы получить одобрение подчиненных или завоевать их симпатию (особенно это касается тех, кого руководитель опаса­ется в силу каких-то причин), он принимает на себя обязательство выполнить просьбу подчиненного, хотя делает это без удовольствия или, может быть, с чувством внутреннего протеста. Это состояние препятствует выполнению данной просьбы. Руководитель проявляет чрезвычайную щепетильность, когда ему напоминают о его обещании. На людей, работающих в таком стиле, иногда нельзя полагаться, так как они могут не справиться с неприятным для них заданием или не выполнить требований, с которыми не согласны.
Разрешение конфликтов руководителем, управляющим в стиле минимальной заботы о людях и о производстве
Руководитель не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку обоим этим факторам придает мало значения. Сохраняя, так или иначе, свое присутствие в организации, одновременно находясь вне нее. Руководитель мало ожидает от своей работы и мало получает за свой труд.

Суть положительной мотивации руководителя этого стиля, всей его ответственности и отчужденности связана с желанием сохранить свое место в организации, совершая действия и поступки, которые требуются от руководителя. Отсюда стремление руководителя выполнять требуемый минимум, иногда чуть больше минимума, если это необходимо для укрепления его положения, но практически не делать вклада в благополучие организации.

Отрицательная сторона мотивации такого руководителя связана с его стремлением остаться в тени и не привлекать всеобщего внимания.

Несмотря на свойственные ему безучастность, пассив­ность, отсутствие интереса к происходящему, руководитель старается скрыть свои чувства. Оставаясь на виду у всех, он вне подозрений, избегает участия в конфликтных ситуациях, никогда не имеет врагов и перед ним не стоит угроза увольнения. Делая вид, что озабочен деловыми проблемами, он держит окружающих на некотором расстоянии и сохраняет позицию постороннего наблюдателя. Степень ненавязчивости и пассивности такого руководителя определяется тем мини­мумом, который окружающие считают достаточным.

Сохранение столь малопродуктивного и незаметного присутствия в организации не порождает недовольства со стороны окружающих ввиду того, что этот руководитель практически не во что не вмешивается. Таким образом, руководитель данного стиля лишь номинально занимает свой руководящий пост. Его легковесное отношение к делу объясняют такие слова: «Не видеть недостатков, не говорить о недостатках, не слышать о недостатках — и ты защищен, потому что тебя не видно». Этот руководитель живет в организации, не оставляя в ней своих следов. Но сама организация может оставить свой след в судьбе этого человека в том случае, если она создает условия, при которых руководитель под влиянием обстоятельств переходит от другого стиля управления к стилю, ожидая, например, выхода на пенсию.
Разрешение конфликтов

Занимая руководящую должность, но не предпринимая соответствующих действий, руководитель практически все­гда избегает участия в конфликтных ситуациях. Неприятные факты замечаются, но игнорируются и чаще всего исчезают сами собой. Вместе с тем, время от времени в коллективах возникают потенциально конфликтные ситуации и с ними, так или иначе, сталкиваются.
Предотвращение конфликта

Отход на задний план. Могут возникать различия между явным и неявным поведением руководителя данного стиля. Явное поведение соответствует требованиям, вытекающим из функциональных обязанностей, и выступает средством защиты руководителя, делая его незаметным. Другими сло­вами, когда важное значение придается присутствию на ра­бочем месте, или от руководителя требуется спокойное, усер­дное отношение к работе, или он должен сидеть на работе от звонка до звонка, или руководитель уходит в отпуск в удобное для других время, или избегает брать больничный, или быстро представляет руководству различные отчетные документы — в этих случаях руководитель оказывается соответствующим занимаемой должности. То, что он периодически проявляет слабый интерес к делу, лишь отвлекает внимание окружающих от реальной оценки апатии, которую он испытывает к работе. Прибегая к такой уловке, руководитель создает у окружающих иллюзию его причастности к более масштабным целям деятельности организации, чтобы им не показалось, что он одинок.

Реальное поведение такого руководителя будет, по-видимому, совсем другим вне поля зрения членов организации. Оно скорее будет отражать незаинтересованность и равно­душие руководителя.

Ведь можно всегда найти способ не выйти «на линию огня», нанося, например, ответный визит коллеге и никогда не приглашая его к себе, пока он сам не попросит об этом в явной форме. Можно также не ответить на документ, который не требует ответа и т. п. Если предполагается участие руководителя в работе группы, то он прибегает к тактике присутствия без каких-либо признаков активного действия. Когда коллектив работает под началом такого руководителя, он редко предпринимает спонтанные действия. Время от времени он комментирует ход работы, но, не говоря ниче­го такого, чтобы раскрывало его истинные мысли (или от­сутствие таковых) в отношении предмета дискуссии.

Его реплики вроде: «Возможно», «Не исключаю», «Полагаю, что да» выражают некоторое отношение к происходящему, но не свидетельствуют об активном отношении к делу. Многие подчиненные практически не представляют себе, что этот руководитель считает важным для себя, а что нет, хотя они и не всегда отдают себе отчет в этом. Такой недемонстративный способ участия в работе приемлем в тех случаях, когда окружающие либо не замечают этого и рассматрива­ют как проявление вдумчивого отношения к предмету обсуждения, либо полагают, что молчаливое признание озна­чает неявное согласие.

Доведение распоряжений и сообщений до сведения работников. Речь ведет о другом способе самоустранения руководителя от конфликтной ситуации. Распоряжения передаются сверху вниз по всей руководящей цепочке таким образом, чтобы не оказаться «крайним». С другой стороны, вся информация, которая идет от подчиненных к вышестоящему руководству добросовестно дублируется руководителем с тем, чтобы не оказаться отсутствующим звеном в информационной сети. Тактика действий руководителя такого стиля заключается в том, чтобы ничего не прибавить, но и не убавлять в плане содержания сообщений. Говоря или дублируя информацию, руководитель передает сообщения, избавляя себя от необходимости анализировать их содержание.

Разрешение возникшего конфликта

Сохранение нейтралитета. В конфликтной ситуации для руководителя есть много способов реагировать, не раскрывая своих взглядов. Он сохраняет нейтралитет, чтобы быть в безопасности.

Самое лучшее для него в ответ что-нибудь пробормотать: «Гм...» будет означать что-нибудь вроде: «Хорошо, ну и что, это не мой вопрос».

Если бы руководитель открыто заявил, что какой-то вопрос не относится к сфере его ответственности, то это могло быть воспринято как вызов, тогда как «Гм...»— это тупиковое и многочисленное междометие, на которое от­ветить что-либо оппонент не может. Ему остается лишь думать, что, пожалуй, не стоит углубляться в эту тему.

Существует множество нейтральных ответов, которые руководитель может дать, когда его спрашивают о мнениях или действиях окружающих. От этого руководителя можно услы­шать «В душу не залезешь... Не слышал... Не знаю... Не был там». Он находит не менее удачные ответы на вопросы, которые свидетельствуют о настойчивости, спрашивающего: «Вам виднее... Как скажете... Это ведь Ваша проблема... Я не спе­циалист в этих вопросах...» и т. п. Таков стиль его общения, который направлен на уклонение от обсуждения противоречий или спорных вопросов. Когда же заостряется вопрос ответственности этого руководителя, он может сослаться на то, что его никто ни о чем не просил. Руководитель быстро сдается в споре или обсуждении, но избегает при этом создавать впечатление отступления. Нейтралитет в споре сохраняется благодаря таким высказываниям, как «Превосходно, это Ваше мнение и Вы имеете на него полное право».

Если вопрос обращен непосредственно к руководителю приведенного стиля, то он обычно даст обтекаемые, расплывчатые или абстрактные ответы, из которых нельзя сделать каких-либо определенных выводов. Высказывания типа: «Здесь могут быть самые разные варианты», «...Я полагаю...» позволяют обойти спорную точку зрения, не затронув чьих-либо интересов. Хотя даваемые им ответы и действуют успокаивающе на некоторых оппонентов, сами ответы не налагают обязательств на руководителя, связанных с конкретными действиями. Он прибегает к одобрению, когда цена соглашения ниже издержек сопротивления, и говорит: «Что бы ни...», и здесь будет присутствовать явное согласие без видимого стремления предпринимать конкретные действия.

Если кто-либо жалуется руководителю на что-либо, он игнорирует жалобу, либо дает понять, что он «взял это на заметку». Спорные вопросы спускаются на тормоза, используется тактика затягивания времени со словами: «Все образуется», при этом руководитель подразумевает, что все исчезнет по принципу «С глаз долой — из сердца вон!»

Если поступает документ, исполнение которого связано с нарушением внутреннего равновесия руководителя, он обычно подшивает его в одну из папок, забывая, в какую именно, или же перепоручает исполнение документа другому работнику. На запрос в отношении этого документа он может ответить: «Мы это выясним, но для этого потребуется время».

Время от времени руководитель ничего не желает делать, но замечает, что подчиненные действуют вопреки намечен­ным целям. В этом случае он игнорирует такое положение до тех пор, пока конфликт не угрожает его личному благополучию. Руководитель строит свое поведение в надежде, что подчиненных не придется призывать к ответу.
Предоставление возможности другим делать выбор

Несмотря на то, что руководитель может усматривать некоторые преимущества в рассмотрении противоречий, он дает себе отчет в том, что полного успеха в этом деле добиться невозможно. В этой ситуации он может предоставить инициативу руко­водителям на местах, но при этом принять меры предосторожности, чтобы не нести личной ответственности за последствия таких действий. Он может спокойно сообщить подчиненным нечто типа «Вот у Вас, руководителей на местах, у каждого свои уникальные обстоятельства. Наверное, для каждого подразделения существует свое решение производственных задач, предпринимайте действия, которые соответствуют вашим условиям». Игнорирование общих для всех подразделений факторов может привести к дублированию действий, но для руководителя данное обстоятельство не имеет значения.

Двойственная позиция. Такой образ действий полезен, когда существуют две точки зрения, каждую из которых разделяет та или иная влиятельная фракция, а руководитель должен обязательно высказать свое отношение. Не желая обидеть ни ту, ни другую сторону, а также, стремясь говорить со всеми сразу без формулирования своей позиции, руководитель может сказать: «Альтернатива А может быть оптимальной в силу изложенных соображений, но, с другой стороны, перспективы, которые открываются в связи с альтернативой В, также весьма заманчивы», «Можно пойти по пути X, но и по пути У тоже». Каждая сторона в данной дискуссии видит, что руководитель понимает высказанные точки зрения и разделает их. В дальнейшем он может присоединиться к любой точке зрения, когда окончательно определится образ действий, соответствующий требованиям конкретной ситуации.

Уход от решения проблемы. Одним из способов сосущество­вания с конфликтной ситуацией является устранение от ее разрешения. Если окружающие настаивают на принятии руководителем решения в данной ситуации, то он прибегает к тактике «проволочек», говоря: «Все образуется через несколько дней...», однако, эти несколько дней растягиваются на долгие недели.

Эти и другие способы преодоления сопротивлений окружающих, к которым прибегает руководитель, позволяют ему благополучно существовать в конфликтных ситуациях и сни­жать их остроту.
Разрешение конфликтов руководителем, управляющим

в стиле компромисса между заботой о людях и заботой о производстве
Этот тип управления также предполагает наличие противоречия между потребностями производства и потребностями работников.

Другими словами, решение дилеммы между производством и людьми в рамках рассматриваемого стиля состоит в нахождении компромисса, цель которого — пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Руководитель данного стиля исходит из идеи реалистичности потребностей работников, но считает, что от людей также следует ожидать определенных усилий в плане вклада в деятельность организации. Кроме того, сведение производственных требований к определенному умеренному уровню, а также внимание к нуждам и настроениям работни­ков позволяет добиться такого положения, когда люди более или менее удовлетворены. Главное предположение руководителя состоит в том, что крайности порождают конфликты и их следует избегать. Стабильные успехи достигаются за счет разумных компромиссов и желания руководителя поступить­ся некоторыми преимуществами ради получения каких-либо других. Естественным результатом такого подхода будет то, что руководитель не будет стремиться к совершенствованию производственных показателей или заботы о людях, его це­лью будет установление равновесия между ними.

Положительный мотивацией руководителя будет стремление к успеху внутри системы, чтобы быть в ней и занимать твердое положение. Суть такого стремления выражается высказыванием: «Я хочу производить хорошее впечатле­ние и не терять уважения коллег». Популярность руководителя в этом случае обеспечивается набором качеств, которые котируются на рынке управленческого труда, включая соответствующий стиль в одежде, темы разговоров, способность следить за новейшими веяниями в теории и практике руко­водства, владение профессиональной терминологией в своей области и т. д. Чтобы производить приятное впечатление на окружающих и располагать их к себе, руководитель стремится быть интересным собеседником. О руководителях подобного стиля управления говорят, что они очень общительны, открыты, легко сходятся с людьми, с ними приятно иметь дело.

Руководитель, который стремится быть в центре внима­ния, имеет тенденцию решать вопросы поверхностно и исхо­дит из действий других. Доминирующие в организации мнения и взгляды становятся частью его мировоззрения. Все, что отвергается другими, отвергается и им. Он склонен воспри­нимать традиции, прецеденты и существующую в организа­ции практику, ибо так принято в фирме или так здесь заведе­но. Мотивация выражается так: «Если я буду мыслить, вести себя и выглядеть так, как это делают другие, но при этом буду чуть-чуть выделяться на фоне окружающих, то как руководитель буду в выгодном положении». Руководители данного стиля имеют склонность отождествлять себя с властью и бо­гатством или с их носителями и пытаются завоевать себе ав­торитет путем общения с ними.

Отрицательная мотивация руководителей заключается в том, чтобы не выделяться из общего потока или не стать целью для насмешек. Когда руководитель с подобной ориентацией терпит неудачу или чувствует свою непопулярность, изоляцию от других, то он может испытывать широкую гамму чувств — от растерянности до стыда. Выпадение из общего ритма ведет к остракизму, потере дружбы, ставит под угрозу авторитет руководителя в группе и, наконец, порождает беспокойство. Оно может накапливаться, превращаясь в постоянное чувство. Ключевым признаком такого беспокойства будет неуверен­ность в своих силах, поэтому руководитель придает такое важное значение тому, что думают о нем окружающие.
Разрешение конфликтов

Подход к разрешению конфликтных ситуаций, вытекаю­щий из стиля руководства, связан с системой внутренней ло­гики: «Ни один человек и ни одно движение не имеют исклю­чительного права на существование. Выход, скорее, состоит в том, чтобы уметь приспособиться к конфликтам, неизбеж­но возникающим в ежедневной практике руководства».
Предотвращение конфликта

Конфликты, связанные с независимостью суждений, предотвращаются путем тщательного соблюдения принятого в организации порядка, что является для руководителя зашитой от конфликтов. Руководитель часто преклоняется перед традициями, давно установившимися практикой или неписанными законами. Эти критерии, определяющие статус-кво, при­нимаются как нечто само собой разумеющееся. До тех пор, пока показатели деятельности подчиненных соответствуют этим правилам, руководитель считает, что все идет как положено. В тех случаях, когда можно использовать прецеденты из истории организации, руководитель собственных решений не принимает, а полагается на то, что было в прошлом. Когда готовой традиции нет, то в качестве основы принимаемого решения может быть прецедент, имевший место в прошлом. В этом случае руководитель данного стиля считает, что соб­ственная безопасность лучше стыда, и поэтому никогда не кажется подчиненным безрассудным авантюристом.

Протокол организации. Протокол и правила дипломатии используются в организации для предотвращения конфликтных ситуаций, поскольку они регламентируют отношения между сотрудниками в соответствии с заранее установленными нормами. Протокол определяет образ действий сотрудников в случаях, когда они не имеют представлений о целесообразности и эффективности. Это устраняет неопределенность и позволяет избежать затруднений в случаях, когда люди делают нечто, способное вызвать критику окружающих. Эти пункты протокола во многом направлены на то, чтобы обес­печить сохранение или усиление статуса в иерархии власти. При этом возможность самовыражения и спонтанного поведения руководителя значительно ограничивается кодексом поведения в организации, где главное место уделяется сохранению иерархии, статуса и старшинства.

Выработка правил. Правило устанавливает уровень приемлемости или желательности поведения. Правила снижают для людей необходимость действовать по своему усмотрению, следовательно, если все строят свое поведение по определенным правилам, это уменьшает разногласия между ними.

Кроме того, правила помогают ослабить остроту существу­ющих конфликтов и привлечь внимание руководителя к ина­комыслящим, которые могут оказать противодействие, если руководитель будет их поправлять. Руководитель может вывешивать перечни правил на доске объявлений или писать со­общения типа: «Всем, кого это касается» с тем, чтобы дово­дить до сведения всех работников правила поведения, не выделяя кого-либо конкретно. Такие методы могут также создать давление со стороны коллег на провинившегося работника, чтобы поставить его на место.

Выработка новых правил или обращение особого внимания на уже существующие помогают снизить вероятность межличностных конфликтов, но вместе с тем правила содержат в себе корки бюрократического правления. Если пра­вила используются в качестве заменителя непосредственного управления людьми, то можно выработать такое количество правил, которое будет достаточным на все случаи жизни. Как только правила созданы, их применение в жизни орга­низации начинает сковывать инициативу, которая важна для достижения ее целей.

Уклонение от видимой для всех позиции. Поскольку определенная позиция руководителя может привести к конфликту с другими людьми, подход к этой проблеме будет заключать­ся в предварительном выяснении, сопряжено ли с данной позицией то или иное разногласие с окружающими. Если да, то от такой позиции можно отказаться или ее можно видоиз­менить. Этого можно добиться, нанося удары для видимости, говоря двусмысленные вещи или подходя к решению проблемы туманно. Временные или экспериментальные коллективы имеют тенденцию избегать участия в противоре­чивых ситуациях.

Если руководитель не может определить, чего ждут от него окружающие, но при этом должен предпринять тот или иной шаг или принять решение, он может прибегнуть к тактике «пробных шагов». Непопулярное решение может вызвать сопротивление окружающих, поэтому руководитель будет стараться по возможности анонимно выяснить ситуа­цию, чтобы составить представление о том, как люди будут реагировать на тот или иной поступок или решение. Компетентность руководителя рассматриваемого стиля заключает­ся в том, окажется ли он способным управлять «воздушным шаром», под которым подразумевается его подразделение, не дергая за нити, могущие привести его к принятию непопулярного решения.

Затушевывание разногласий и подчеркивание общности интересов являются характерными для руководителя, когда согласие является существенным для дальнейших действий, ибо это уменьшает необходимость конфронтации и борьбы с противоречиями, порождающими конфликты. Обратное по­ложение будет характерным в том случае, когда согласия не требуется и никому ничто не угрожает. В такой ситуации руководитель будет, вероятно, аппелировать к индивидуальным качествам того или иного работника, не обращая внимания на общность, подчеркивая поверхностные различия, такие как оригинальность или стиль мышления. Говоря подчиненным о том, что «здесь у нас не казарма, у нас демократия», руководитель ничего не теряет, но может приобрести многое.

Другая подобная тактика поведения наблюдается, когда возникает вопрос, связанный с жизненными интересами нескольких человек. В данном случае руководитель будет стремиться к обсуждению проблемы наедине с каждым подчиненным из этой группы заинтересованных лиц, прежде чем провести общее собрание. Выяснив точку зрения каждого работника, руководитель будет знать, существует ли основа для соглашения или же обсуждение проблемы в коллективе создаст конфликт.

Если есть база для примирения сторон, то руководитель может вынести проблему на обсуждение в качестве одного из вопросов повестки будущего совещания. Если нет, то проблему можно спустить на тормозах или продолжать дискуссии с работниками один на один до тех пор, пока не будут найдены приемлемые решения.

Подобное поведение руководителя не только поглощает массу времени, расходуемое на повторение одних и тех же аргументов нескольким работникам, но исключает возможность открытого обсуждения проблем в коллективе, которое бы стимулировало столкновение творческих идей. Преимущество этого подхода заключается в том, что проблемы все-таки решаются, пусть даже не самым быстрым, оптимальным или творческим способом, но, по крайней мере, приемлемым для заинтересованных в конечном результате.

Разрешение возникшего конфликта. Вряд ли можно рекомендовать реагировать лобовой атакой на конфликт, ибо в случае поляризации разногласий после его разрешения будут победители и побежденные. Побежденные образуют лагерь потенциальных противников в случае возникновения нового конфликта. Поэтому в максимально возможных пределах руководитель предпочитает отступить и дождаться разрядки напряженности в данной ситуации.

Компромисс. При возникновении на первый взгляд неразрешимой проблемы можно попросить нескольких сотрудни­ков изложить свои представления о путях выхода из кризиса. Основная сложность при реализации этого подхода состоит в том, что потребуется выбирать одно какое-то решение. В этом случае руководитель будет пытаться выделять общие части из всех предложений и выйти с половинчатым решением. Этот способ далек от совершенства, но он оказывается приемлемым для многих. Такое решение обеспечивает продвижение вперед, если каждая сторона делает вклад в достижение определенной цели.

Окончательный вариант решения может и не полностью удовлетворять требованиям всех членов коллектива, но он создаст промежуточную ситуацию, с которой согласятся люди с различными взглядами вместо продолжения конфликта.

Есть ситуации, в которых золотая середина означает оптимальное решение, но руководитель ориентируется на эту позицию не потому, что она оптимальна. Она его привлекает, прежде всего, тем, что снимает сомнения и ограничения, обус­ловившие первоначальные разногласия.

Истинная цель компетентного руководителя заключается в оптимизации производственных показателей посредством уча­стия исполнителей. Оптимальные показатели редко опреде­ляются понятиями середины или чего-либо промежуточного, или представляют собой части различных точек зрения.

Иногда разграничивают компромисс, который связан с принципиальными вопросами, и компромисс, связанный с ситуациями принятия практических решений. Здесь подразумевается, что компромисс в практических вопросах является проявлением целесообразности. Такое разграничение может быть полезным, однако очевидно, что принципы определяют характер практики и эффективность деятельности руководителя, в свою очередь, определяется принципами. Следовательно, не представляет сложности компромисс по вопросам текущей деятельности, если закрывать глаза на фундаменталь­ные принципы, которые можно при этом нарушать. Такого рода уступчивость отождествляют с приспособляемостью и терпимостью к мнениям других.

Иногда желание вышестоящего руководителя и избранная программа действий подчиненных не совпадает, и решение нельзя принять, просто предпочтя одно другому.

В связи с пра­вилами иерархического протокола запрещается сведение трех уровней вместе, роль посредника возлагается на руководителя промежуточного уровня, который выполняет роль связующего звена между руководителем высшего уровня и исполнителями, проверяя выбранную линию работы коллектива сначала с позиций одного уровня, а затем другого. Благодаря такой схеме постепенно вырабатывается конкретная позиция, которая более или менее приемлема для всех; другими словами, принимается решение по принципу золотой середины, а не то, которое объективно является наилучшим.

Разъединение конфликтующих сторон. В случае продолжения конфликта между двумя подчиненными руководитель может поговорить отдельно с каждым, чтобы выявить пункты, по которым возникли разногласия. Вероятнее всего, это приведет к выработке некоторой общей основы соглашения, которое будет устраивать конфликтующих. К сожалению, подчиненные редко стараются прийти к соглашению, и новые конфликты приходится разрешать упомянутым выше способом, что требует времени.

Другим приемом руководителя может быть физическое разъединение противников. Этого можно добиться, например, предложив работникам поставить их рабочие столы в разных местах помещения, если позволяет площадь. В результате будет значительно ослаблено противостояние благодаря тому, что они будут находиться на значительном расстоянии друг от друга. Тем самым подчиненным оказывается большая услуга, по меньшей мере, внешне, а вся атмосфера в коллективе станет терпимее. Разделение противников можно осуществить и более деликатным способом, например, предложить им работать в разные смены или предварительно согласовав с этими работниками пункты повестки дня, от которых они уже не отойдут, или использовать различные механические правила и ограничения времени, обеспечивающие соблюде­ние определенной процедуры и т. п.

Еще один способ разделения работников — это перевод одного из них на другое место. Есть еще такой способ, как упорядочение штатной структуры организации. Иногда можно прибегнуть к изменению линии подчинения таким образом, чтобы два конфликтующих работника не подчинялись одному руководителю.

Эти подходы позволят ослабить напряжение в коллективе, но не устраняют самих источников конфликта.

В случае сохранения конфликта руководитель может применять несколько способов реагирования на сохраняющийся конфликт, и хотя каждый из них может помочь умерить страсти, противоречия останутся.

Примирение с тупиком. Способ сосуществования с разногласиями, характерный для руководителя данного стиля, выражается идеей «мы согласны с противоречиями». Это означает, что поскольку умение разрешения конфликтов отсутствует, руководителю будет легче избегать конфликтных ситуаций, чем пытаться определить их причины и устранять или ослаблять их влияние. Постулат «мы согласны с противоречиями» используется для обоснования бездействия в тех случаях, когда кто-либо высказывает точку зрения, не приемлемую для остальных.

Отдаление. Если конфликт остается неразрешенным, то напряжение в коллективе можно ослабить путем увеличения расстояния между собой и другими. Этого можно добиться, избегая непосредственного общения с другим работником или обсуждая с ним только те вопросы, по кото­рым нет разногласий.

Разделение ответственности. Примером такого подхода является понимание производственного процесса как одной вещи, а качества продукции — как другой. Производственные показатели измеряются в единицах, и они находятся в сфере ответственности производственного персонала; качество измеряют через количество ошибок, за него отвечает руководитель. Таким образом, напряжения между двумя аспектами производства снимаются путем разделения ответственности за каждый из них.

Решение производственных задач является проблемой непосредственных руководителей. Решение кадровых вопросов возлагается на соответствующий отдел.

Линию контроля за действиями работников часто рассматривают в качестве границы между руководителями и служащими. Один руководитель рассматриваемого стиля управления заявил, что его задача состоит в том, чтобы сидеть на «заборе между руководством и работниками», не понимая того, что как раз от «забора» надо отказаться.

Разделение ответственности часто оправдывается сложной деятельностью организации. Нередко такая оценка носит произвольный характер и служит основой для выработки скорее удобного, а не оптимального способа устранения разногласий или ослабления напряжений.


Разрешение конфликтов руководителем, управляющим

в стиле высокой заботы о людях и о производстве
Этот стиль управления характеризуется сочетанием высокой заботы о производстве и высокой заботой о людях. В отличие от других подходов стиль базируется на отсутствии внутреннего противоречия между целями организации и потребностями людей. Такое эффективное сочетание возможно за счет вовлечения людей с их идеями в разработку стратегии организации и ее достижения. Достижение максимально высокого уровня такого сочетания возможно при таком руководстве, которое отвечало бы растущим потребностям людей принимать участие в выработке целей организации, внося свой вклад на уровне выше среднего. Такие потребности людей удовлетворяются путем создания прочных установившихся связей между ними, что является весьма существенным в достижении целей организации. Таким образом, цель управления — привлечение людей к ра­боте, вовлечение их в нее и увеличение их вклада в работу коллектива.

Теория управления в рассматриваемом нами стиле предполагает необходимую связь между потребностями организации в достижении целей и потребностями работников в полноценной и хорошо вознаграждаемой работе. Руководитель стремится внести свой вклад в успех организации, добиваясь вовлечения каждого работника в деятельность таким образом, чтобы обеспечить его максимальный вклад. Атмосфера доверия к работнику распространяется в масштабах всей организации, вдохновляет работников на достижение успехов, способствует проявлению энтузиазма, инициативы, раскованности и искренности. Личный вклад каждого с искренним желанием помочь коллегам раскрыть все свои способности выступает как основа творчества, участия в работе и слажен­ности работы коллектива.

Мотивация данного стиля управления возникает из развивающейся компетенции, необходимой для внесения положительного вклада, и, следовательно, стимулирует достижение целей организации так, как если бы эта цель была лично каждого. Именно такая мотивация лежит в основе глубокой удовлетворенности людей от работы и радости от сознания своего вклада в деятельность организации. Чем выше успехи конкретного работника в достижении общих целей, тем глубже будет его моральное удовлетворение от раскрытия своих способностей. В тех случаях, когда система поощрения работников соответствует такой же системе моральных ценностей, руководитель может рассчитывать на увеличение финансовой прибыли и обеспечение успеха организации.

Руководитель избегает выдвижения эгоистических мнений за счет других людей или организации в целом. Поступать так означало бы потерю искренности в отношениях с другими, возникновение подозрений и недоверия. Взаимоотношения, за которыми надо следить, не способствуют прогрессу в деятельности организации и создают негативные условия, пронизывающие многие организации.

К ним можно отнести изменение в политике корпорации, нездоровую конкуренцию, сокрытие информации, а также другие способы обеспечения собственного благополучия за счет других. Руководитель относится к начальнику точно так же, как он относится к колле­гам или подчиненным.

Мотивация, направленная на то, чтобы избежать эгоистичных действий, может рассматриваться как внутренняя заинтересованность или альтруистический эгоизм. Руководители, которые ведут себя таким образом, получают удовольствие от достижения наибольших успехов как в смысле карьеры, так и в отношении финансового положения. Более того, если таким образом усиливается конкурентоспособность организации, то защищенность отдельного сотрудника становится лучше, чем когда мощь организации ослабевает из-за действий ее работников.
Разрешение конфликтов

Предотвращение конфликта. Многие профессиональные умения и навыки позволяют руководителю создавать противоречия и разногласия, которые ведут к оптимальному решению проблем без возникновения враждебности. Вовлечение работников в решение тех проблем, которые непосредственным образом затрагивают их, на возможно более ранних стадиях позволяет приступить к сбору дополнительных данных. Кроме того, такой подход позволяет выявить альтернативные варианты, взвесить все за и против, а иногда даже провести испытания или эксперименты.

Обмен мнениями по основным точкам зрения на перспективу. Этот подход полезен, когда работники в достаточной сте­пени откровенны друг с другом, чтобы открыто обмениваться своими сомнениями и предубеждениями. Открытая постанов­ка задачи, коллективное ее обсуждение позволяют каждому работнику оценить силу аргументов и убеждений. Это позволяет определить ложные логические посылки и искаженные представления, устранить неправильную информацию, а также уменьшает вероятность возникновения конфликта, ведущего к срыву планов.

Полное раскрытие всей информации в пределах обсуждения определенного вида работы. Полное раскрытие каждым всей информации означает, что работники ничего не утаивают из того, что касается решения проблемы. К этому относятся данные, логика построения чего-либо, а также отношения, чувства, подозрения, интуиция, т. е. все аспекты, которые могут помочь проникнуть в суть вопроса. Такое раскрытие каждого является полным, когда все, что необходимо сказать о работе, сказано. Личная информация относится к этому в той мере, в какой она влияет непосредственно на деятельность организации.

Четкие высказывания. Одни слова и выражения туманны и трудны для понимания, другие точны и описательны. Одни слова и выражения стилистически нейтральны, другие — способны вызвать бурные эмоции. В одном контексте слова и выражения звучат убедительно, но обретают совершенно другой смысл, порой даже ошибочный в ином контексте. Выбор слова может оказывать влияние на правильность истолкования передаваемых высказываний, существенно изменяя их понимание, а также вызывая определенные эмоции и отношения.

Разработка критериев. Выработка соглашения о том, какой может быть оптимальный вариант при поиске фактического решения проблемы — превосходный способ избежать конфликтной ситуации.
Разрешение возникшего конфликта

Конфронтация. Многие конфликты заставляют людей скрывать информацию, неправильно истолковывать мотивы доведения других, а иногда даже отрицать натянутость в отношениях или антагонистические чувства. Конфронтация позволяет избежать этих реакций. Существуют два значения слова «конфронтация», ввиду отсутствия адекватного за­менителя этого термина нам важно разграничить их.

Одно значение слова «конфронтация» подразумевает такое состояние оппонентов, которое выходит за пределы простого соревнования, но не доходит до столкновения.

В основе этого значения термина лежит концепция резкого фокусирования противоположных точек зрения. Такой тип конфронтации используется для силовой проверки оппонентов. В этом случае рассуждения базируются на предположении о том, что одна из точек зрения победит. Такого рода конфронтация представляет собой столкновение и применяется в рассматривае­мом стиле с целью положить конец разногласиям.

Конфронтация как способ контрастного сравнения имеет другое значение. Она предполагает разрешение конфликта в процессе сосредоточения внимания на различиях. В атмосфере открытости различия могут устраняться непосредственно этими носителями (эмоции, которые обычно сопровождают конфликтогенов, враждебность, сомнения и разочарования), также централизуются одновременно с разрешением конфликта. Внимание оппонентов фокусируется на разногласиях с тем расчетом, чтобы они могли быть поняты и устранены в результате взаимопонимания. В этом случае нет преобладания убеждения в том, что непременно должна победить какая-то одна точка зрения, хотя в действительности может произойти именно это, если одна из сторон придет к выводу о достаточных причинах принять ее. Вместе с тем, возможен вариант, когда ни одна из точек зрения: не станет решающей. Контрастное сравнение позволяет выработать третью точку зрения, содержащую свойства обеих точек зрения, но включающую собственные элементы и свойства, благодаря чему она становится белее предпочтительной по сравнению с любой из двух ранее обсуждавшихся. Не исключено также, что будет найдено совершенно новое оригинальное решение.

С точки зрения постороннего наблюдателя конфронтация как столкновение и конфронтация как способ контрастного сравнения могут казаться одинаковыми.

Вместе с тем, между ними существует одно важное различие, часто замечаемое теми, кто непосредственно вовлечен в процесс конфронтации.

В случае конфронтации как столкновения происходит борьба различных сил воли — носитель одной точки зрения чувствует угрозу со стороны носителя другой. Поражение в этой интеллектуальной конфронтации является следствием слабой воли или других недостатков, в результате чего при­нимается чужое мнение.

Конфронтация как способ контрастного сравнения предполагает взаимное доверие между всеми, кто стремится к разрешению конфликта. Доверие основывается на доброй воле, добрых намерениях и уважении ко всем, включая оппонентов. В данном случае нет стремления взять верх над оппонентом, а главной целью дискуссии является нахождение оп­тимального решения.

Важнейшим условием при рассмотрении альтернатив яв­ляется последовательность и целеустремленность при про­верке следствий проверяемых гипотез, а также их прямота. С учетом этого принятие одним человеком мнения другого не означает его капитуляцию. В этом случае не будет потерян авторитет. Не будет также и речи о проявлении слабости, скорее принятие более убедительной точки зрения станет доказательством преданности человека идее найти оптимальное решение благодаря логическим аргументам, интеллекту и устранению оговорок, недоразумений и сомнений.

Различия между двумя значениями слова «конфронтация». Это объяснить легко и просто. Первое значение базируется на ответе на вопрос «кто прав?», а второе — на ответе на воп­рос «что правильно?».

Учет потребностей и ожиданий работников. Многие конфликты возникают потому, что один человек не знает лич­ные потребности, привычки или ожидания другого человека и не может их удовлетворить. Люди могут предотвращать многие конфликты, если не будут делать тайны из своих нужд. Например, Анна - руководитель подразделения, не любит, когда к ней заходят без стука. Поэтому, если Валентин ворвется к ней в кабинет без стука, то ее реакция будет отрицательной, а отношение к Валентину — антагонистическим. В свою оче­редь, Валентин не сможет сотрудничать с ней, если не будет знать, что она ожидает от него именно такого проявления уважения.

Знание того, чего бы хотели окружающие, делает возможным заинтересованное общение во взаимоотношениях. Вместе с тем, всегда можно подвергнуть эти ожидания конфронтации, если они противоречат целям к задачам производственной деятельности.

Поведение руководителя при сохранении конфликта. Если все предпринятые меры оказываются безуспешными, можно прибегнуть к другим способам прекратить конфликт или сде­лать его управляемым.

Вентилирование. Одна или обе конфликтующие стороны могут стремиться сбросить возникшее напряжение с помощью вентилирования, под которым подразумевается обсуждение проблем, порождающих отчаяние, безысходность или разочарование с третьей стороной. Иногда это достаточно ослабляет напряжение с переносом усилий на решение проблемы.

Обзор и обратная связь с нейтральными лицами. Конфликтующие стороны могут настолько глубоко увязнуть в своих противоречиях, что это приведет к потере способности объективно оценивать свое положение и потребуется участие нейтральной стороны, реакция которой служила бы средством объективного анализа ситуации. В роли «нейтрала» может выступить другой руководитель, консультант или штатный сотрудник, любой человек, который не преследует интересов в связи с решением задачи.

Поведение в случае неэффективности всех принятых мер. Если конфликт сохраняется, а необходимо предпринять те или иные действия, можно использовать запасной стиль, в осно­ве которого будет лежать ранее сформированное понимание и стремление к решению проблемы. При отсутствии согла­сия и в случае исключительной важности задачи единствен­ным выходом для руководителя будет уход в отставку.