Управление конфликтом. Учебнометодическое пособие Внутриличностный конфликт Групповой Организационный конфликт конфликт
 Скачать 1.15 Mb.
|
|
А. Вот схема из семи пунктов, разработанная Британским институтом по производственной психологии «План 7 пунктов»: Физические данные. Склонности. Общий интеллект, культура. Интересы. Особые способности. Характер. Личные обстоятельства. Б. А вот схема из пяти пунктов: 1. Влияние на других. 2. Квалификация. 3. Врожденные способности. 4. Мотивация. 5. Адаптация. В. Кандидат должен охватить в своем рассказе три области: 1. Прошлое: заставьте его рассказать о прошлой работе, предыдущей жизни и т.д. 2. Настоящее: выявите его теперешние отношения с окружающим миром, мнения и суждения. 3. Будущее: его задачи, намерения, планы на будущее, цели, в смысле карьеры; какой образ жизни он желал бы вести в будущем. Если работа требует специальных технических навыков и умений, следует особенно тщательно исследовать способности и опыт претендента, определить их реальную глубину и масштабы. Если вы не в состоянии сделать это сами, то, передайте кандидата в руки специалиста. Конечно, приведенная схема лишь образец, можно беседовать и по другой схеме, но главное - твердо придерживайтесь определенной схемы, отражающей все нужные моменты. Прекрасным «детективным» качеством при приеме на работу - заставить кандидата разговориться, а затем выслушать, что он говорит и как он это делает. А вот и третья ошибка: неумение направить беседу в нужное русло, неспособность уловить сомнительные моменты и исследовать их до конца. Ведущий беседу сотрудник оставляет свои подозрения и догадки при себе, вместо того чтобы откровенно обсудить их с кандидатом. Третье правило «приемной беседы»: не отвлекайтесь и не давайте отвлекаться собеседнику. Решающее значение имеет ваша настойчивость. Решимость дойти до сути: не стесняйтесь задавать откровенные вопросы, если это нужно, чтобы прояснить дело, подтвердить или опровергнуть ваши подозрения и сомнения. Поделитесь ими с кандидатом: это самый прямой путь для того, чтобы он мог пролить на них свет. Поговорим теперь о «технологии» собеседования. Не подлежит сомнению, что оно имеет одну-единственную цель: отобрать нужного кандидата на данную работу. Логически здесь возможны две ошибки: Вы выбрали плохую кандидатуру, не смогли выявить те отрицательные качества, которые правильно проведенная беседа могла бы установить. Как не выбрать плохого? Бывают, конечно, «эффектные» случаи прямого обмана. Ну, скажем, когда кандидат, не работавший нигде целый год, был в действительности не на «военной стажировке», как он утверждает, а в тюрьме за растрату. Или когда человек обманывает насчет своего возраста, зарплаты или причины оставления предыдущего места работы. Однако гораздо чаще весь вопрос заключается в правильной оценке соответствия кандидатуры требованиям рабочего места. Реальные оценки начинаются с того момента, когда ведущий начинает в воображении «включать» человека, сидящего перед ним, в контекст той работы, на которую он претендует. Как выбрать хорошего? В том случае, когда подходящий претендент оказывается живым, общительным, открытым человеком, задача существенно облегчается. Мастерство выявления «правильного» кандидата проявляется в другом случае - когда тот оказывается молчаливым и сдержанным по характеру. Постарайтесь создать обстановку, при которой претендент будет наиболее открытым и откровенным с вами. Важно, чтобы он расслабился, не чувствовал стесненности, напряженности или неловкости в разговоре с вами. Для этого рекомендуется найти что-то объединяющее вас с кандидатом - какой-либо предмет, тему или опыт прошлого, представляющий интерес для вас обоих. Очень хороши шутки или юмористические оценки каких-либо явлений. Исследования показывают, что доля ведущего в объеме беседы должна составлять не более 40 процентов - однако этот показатель распределятся неравномерно: часть ведущего больше в начале и постепенно снижается по мере приближения к концу разговора. Точно так же, как и в любом другом интервью, вам следует по возможности избегать вопросов, требующих простых положительных или отрицательных ответов, если только вслед за ними вы не намерены задать открытый вопрос, например, «почему»? или «почему нет?». Профессионал, ведущий собеседования, постоянно стремится составить, возможно, более подробное досье фактической информации. Для этого он добивается наивысшего качества трех компонентов беседы: подготовки, общения и зондирования. Качество подготовки. Разработайте и представьте вашему кандидату четкую и подробную характеристику предлагаемой работы. Изучите заявление-анкету и проверьте соответствующие качества претендента. Выработайте перечень тех областей, где существует неясность, и тех вопросов, которые следует задать, чтобы ее устранить. На время интервью полностью освободитесь от связей с внешним миром, чтобы никто вам не помешал. Качество общения. Создайте климат открытости, взаимного доверия и свободы высказывания, не потеряв при этом ощущения ответственности и важности принимаемого решения. Зондирование. Заранее продумайте и запишите те сведения, которые вам нужно получить в ходе беседы, сомнения или подозрения, которые нуждаются в подтверждении или опровержении, а также те двусмысленные и противоречивые моменты, которые вам следует прояснить. Помимо этого, вы постоянно начеку, отмечая возникающие в ходе разговора намеки, сигналы или сведения, которые могут помочь вам определить решающую степень годности или негодности кандидата для выполнения данной работы. Вы активно осуществляете ваш план, однако, готовы в любой момент отойти от вашей схемы, если неожиданно появится важная деталь, требующая вашего внимания. До, во время и после встречи - несколько правил делового этикета: Кандидат должен заранее получить зафиксированные на бумаге сведения о дате и времени вашей встречи с четкими указаниями, как до вас добраться; Секретарь должен быть оповещен об имени визитера и времени визита, чтобы встретить его; если нужно, заказать пропуск; В приемной должно быть зеркало; Беседа должна начаться вовремя; Проводящий беседу должен встать, обменяться с кандидатом рукопожатием, указать ему, где повесить верхнюю одежду (если это женщина - помочь раздеться), и предложить ему (ей) стул; Интервьюер должен иметь перед глазами заявление-анкету и дать знать кандидату, что он ознакомился с ней и обдумал вопрос; Неплохо, чтобы в комнате, напротив кандидата, были часы, чтобы ему не пришлось без конца смотреть на свои; В конце встречи следует ясно сообщить кандидату, каковы будут следующие шаги, а именно: телефонный звонок, извещение или письмо в течение такого-то срока, второе собеседование тогда-то и т.п. Если в ходе беседы выясняется, что кандидат, по всей вероятности, вам не подходит, ему нужно намекнуть на это, примерно так: «У меня складывается ощущение, что эта работа вам не подходит». Если вы в этом уверены, следует сказать ему об этом немедленно; Если у вас сложилось благоприятное мнение, об этом тоже можно намекнуть: «Ваше заявление будет, несомненно, рассмотрено очень серьезно» или: «Ваша кандидатура, несомненно, представляет для нас большой интерес»; Как правило, расходы претендента на визит к вам, независимо от решения, компенсируются организацией, о чем секретарь должен получить от него письменные сведения перед его уходом; Кандидат должен покинуть ваш кабинет с ощущением того, что у него состоялась содержательная и стимулирующая беседа, в ходе которой ему были предоставлены все возможности показать себя и снабдить ведущего всеми сведениями, которые помогут тому принять справедливое решение; Решение следует принимать по возможности быстро, не откладывая в долгий ящик, и немедленно сообщить о нем кандидату. Обращайте внимание на интуицию, она вам сигнализирует, что вы с ним не поладите, - вы почти наверняка не ошибетесь, если прислушаетесь к этому сигналу. ОСНОВНЫЕ ПОСЫЛКИ Прочтите заявление-анкету и подумайте заранее, какие вопросы вам может задать претендент на работу. При опросе претендентов пользуйтесь заранее подготовленным планом. Не только говорите, но и слушайте. Как минимум 60% слов, затраченных во время беседы, приходятся на долю вашего собеседника. Не держите ваши сомнения при себе - высказывайте и разрешайте их. Применяйте открытые вопросы. Находясь в колебании насчет решения, прислушайтесь к вашей «иррациональной» интуиции. Ведите записи, включая письменные выводы после каждой беседы. АНАЛИЗ РАБОТ И ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ АНАЛИЗА Чтобы нанять персонал, который необходим организации, руководство должно в деталях знать, какие задачи он будет выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ, т.е. какие качества и навыки работников нужны. Определение этих требований связано с анализом работы и ее описанием. Анализ и описание работ производится в различных целях: отбор персонала; обучение персонала; оценка результатов деятельности персонала; планирование деловой карьеры; оплата труда и стимулирование. Анализ работы - это процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям, необходимых для выполнения данной работы. Таким образом, анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются для описания работы (т.е. описания обязанностей, прав, ответственности) и составление личностной спецификации (т.е. требований к работнику). Анализ работы имеет две ориентации: на задачу - для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.; на работника - для определения характеристик поведения работника, требуемых для успешного выполнения им своих обязанностей. Анализ работы необходим для выполнения многих функций по управлению персоналом и используется для: подготовки описания работы (содержит краткое изложение сути рабочего или управленческого процесса, степень его ответственности, условия работы и т.п.); составления личностной спецификации с указанием личностных качеств работника; подбора сотрудников и приема их на работу; оценки результативности труда работников; подготовки кадров и повышения квалификации путем разработки и внедрения программ подготовки кадров. Анализ работы помогает установить знания, навыки и умения, необходимые для выполнения процесса на данном рабочем месте; планирования карьеры и служебного продвижения, с учетом достижения работником высоких результатов; оплаты труда, так как она должна напрямую увязываться с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.п.; обеспечения безопасности труда, поскольку она зависит от правильного расположения рабочих мест, оборудования, соблюдения определенных стандартов и других условий. Перед началом анализа работы желательно выяснить: взаимосвязи трудовых процессов; число автономных работ, которые реально существуют; точные границы задач, обязанностей, ответственности, которые входят в состав работы. Анализ начинается с составления полного перечня работ. Затем тщательно изучается их содержание путем разделения работы на отдельные элементы, решаемые задачи, логические ступени их выполнения, круг обязанностей. Изучаются приемы и методы, материалы, инструменты и оборудование, с помощью которых выполняется работа; выявляются условия труда, в которых она совершается. После этого устанавливаются объем знаний, мастерство и способности, необходимые для выполнения работы на требуемом уровне. Анализ осуществляется, как правило, с помощью контрольных вопросов. Каково название работы? Где нужно выполнять эту работу? Какова цель работы? Кто отвечает за работника? За что отвечает работник? С кем работник имеет дело в процессе выполнения работы? В чем заключаются основные задачи работы? Как эти задачи выполняются? Какие рабочие стандартные (нормы) ожидаются? Какие умения, знания и опыт нужны для того, чтобы соответствовать этим стандартам? Как много усилий требуется для выполнения этой работы? Эта работа требует физического и/или умственного труда? Какие задачи являются простыми? Какие задачи являются сложными? На основе ответов необходимо получить комплексную оценку работы. Теперь рассмотрим методы анализа работы. Существует три основных метода анализа работы, которые в отдельности или совокупности могут быть применены к процессам сбора информации: наблюдение; 2) собеседование; 3) вопросники. Наблюдение. Прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требуемой для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о личностных требованиях, предъявляемых к работнику. Некоторые работы сами предполагают прямое наблюдение, более сложные работы в области управления менее пригодны для анализа путем наблюдения. Цель каждого наблюдения - получение моментной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Хотя метод наблюдения достаточно прост и эффективен, его эффективность резко повышается при использовании в комбинации с другими методами, например, с собеседованием. Собеседование. Большинство собеседований представляют собой интервью «индивидуального» типа, прямой диалог между аналитиком и работником и/или его/ее руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, можно применить «групповое» интервью-собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. Этот метод дает лишь относительную точность информации. Целесообразно комбинация собеседований с другими методами анализа работы. Вопросники. Имеют то важное и очевидное преимущество, что они структурированы и могут быть разработаны для того, чтобы охватить совокупность рабочих операций. Более того, вопросники представляют собой экономичный метод (с позиции времени) сбора информации от большого числа людей, работающих на разных рабочих местах. ОПИСАНИЕ И СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Полное описание служебных обязанностей, ответственности и компенсации, которые работник будет иметь. Оно точно детализирует должностные обязанности работника. Описание работы должно быть максимально общим в отношении требований к личности. Описание работы составляется на основе информации, собираемой в ходе анализа работы. Описание работы включает в себя на основе информации типовые разделы: название занимаемой должности; квалификационный разряд; кому подчиняется работник; за кого непосредственно отвечает работник; общая цель работы; основные направления деятельности и задачи. Если возможно, задачи следует определять в конкретных параметрах, таких как стоимость, итоговый результат, время, скорость, расход и т.п.; условия работы и рабочая среда - температура, освещенность, вредные воздействия и т.п.; рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значительные контакты данной работы (рабочего места) с другими как внутри организации, так и вне ее; показатели ответственности ( за подчиненных, результаты работы и т.д.). Описания работы могут и должны использоваться в интересах всей организации и самого работника. Они применяются организацией для: определения задач отдельного исполнителя; изучения производительности труда; создания спецификации работника; пересмотра структуры организации; определения категории работы (ее иерархии); организации оптимального обучения, подготовки и повышения квалификации кадров; определения непригодности исполнителя и, если необходимо, его увольнения; аргументации в суде в случае трудового конфликта. Четкое описание трудовых функций позволяет руководителям определять, чего они хотят от того или иного работника в процессе трудовой деятельности, а работнику - знать свои задачи в конкретном трудовом процессе. К параметрам работы относятся ее масштаб, сложность и отношения (связи). Они определяются на основе ее анализа. * Масштаб работы непосредственно связан с ее содержательной стороной и представляет собой количество задач или операции, которые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить. * Сложность работыносит преимущественно качественный характер. Она также отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения трудовым процессом. * Под отношениями по работе понимается установление межличностных связей между исполнителями работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации. Наиболее распространенным методом описания работ (рабочих мест) является подготовка должностных инструкций, т.е. документа, содержащего описание основных функций работника, требующихся знаний и навыков, а также прав работника, занимающего данное рабочее место (данную должность). Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее время вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, - квалификационные карты и карты компетенции («портреты» или «профили» идеальных сотрудников. Квалификационная картапредставляет собой набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать идеальный сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора значительно легче определить наличие квалификационных характеристик, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Карта компетенций. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. 4. Качества руководителя Существует такое деловое качество, которое надежно отделяет руководителя от неруководителя. Отсутствие такого качества говорит о человеке, что тот никогда не будет хоть мало-мальски приемлемым руководителем. Что же это за качество? Это - требовательность. Человек, не способный потребовать что-либо от других людей, не способен быть руководителем. И тут уж не поможет ни личное чувство ответственности, ни работоспособность, ни добросовестность, ни профессиональная компетентность, ни экономические и психологические знания - не поможет ничто. Как только люди почувствуют, что данный руководитель не способен проявить минимальную требовательность, они перестанут воспринимать его как руководителя, отводя ему любую другую роль: спонсора, консультанта, советчика, гостеприимного хозяина, приятеля, собеседника, просителя, прислуги, уборщицы, мебели, курьера, наблюдателя, жалобщика, доносчика и т.д. Что же такое требовательность как деловое качество? Требовательность - это волевая, демонстрируемая готовность в интересах дела прямо или косвенно применить силу по отношению к тому, кто не ведет себя должным образом. Здесь под косвенным применением силы понимается дискомфортный для нарушителя разговор, применение санкций, обращение в милицию, в суд и т.д. К инстинктивному применению силы готовы все люди. А вот к целесообразному, вызванному интересами дела и отнюдь не инстинктивному (не мгновенному, а отложенному) применению силы способны не все. Поэтому не все могут быть руководителями. Можно ли научить человека быть требовательным, если по характеру он совсем не такой? Можно. Для этого необходимо понять причину его отказа от требовательности. Как правило, этим занимаются профессиональные психологи. В легких случаях можно воспользоваться некоторыми менеджерскими приемами. Самый простой и эффективный способ – это на какое-то время поместить его в ситуацию, когда недостаток требовательности с его стороны сразу и непосредственно наносит ущерб его личным интересам в наиболее осязаемой форме. Петр I, столкнувшись с нарушениями солдатами требования воздерживаться от разговоров и шума во время ночных скрытых переходов и «мягкосердечием» офицеров, не применяющих к нарушителям немедленной экзекуции, издал указ, согласно которому всякий офицер, не заколовший тут же на месте такого нарушителя, сам подлежит смертной казни. «Едва ли имеет смысл подчеркивать важность роли первого руководителя. Это – половина успеха фирмы. Важно обратить внимание на необходимость изменения этой роли по мере формирования, обучения и воспитания коллектива сотрудников и развития фирмы. Меняются этапы, обстоятельства – меняется и роль. Это особенно наглядно видно на примере Великой французской революции, когда по мере «развития» революции последовательно казнили очередной слой «первых руководителей», не успевших изменить свою роль сообразно новым обстоятельствам. Конечно, в фирме расплата за поддержку в изменении своей роли куда гуманнее, но все же – существует. Можно выделить восемь ступеней в развитии каждого первого руководителя, сопровождающихся соответствующим изменением его роли в фирме. При переходе на очередную ступень руководитель освобождается от необходимости выполнять определенную организационную и управленческую работу, переложив ее на плечи нижестоящего менеджмента. Таким образом, общее направление изменения роли: от бурного, порой бестолкового деяния - к толковому недеянию. От того, что «все делаешь сам» - к тому, что «сам не делаешь ничего». Вот эти ступени. 1. Руководитель освобождается от необходимости доказывать подчиненным (а то и отвоевывать) свое моральное право на руководство. Это - персонифицированный уровень управления, когда приходится конкретному человеку давать конкретные задания, проверять их исполнение и принимать соответствующие меры. Можно сказать, что руководитель «взобрался на первую ступеньку», если он стал тем человеком, которому подчиняются. Его роль в том, чтобы: а) устанавливать порядок, б) доводить его до сведения подчиненных, в) контролировать его выполнение, г) поощрять и наказывать подчиненных по результатам контроля. Он - в центре всех значимых и незначительных событий, все вопросы замыкаются на него. Производительно ли при этом работает коллектив - не самое главное. Важно, что все происходит только с его ведома и под его контролем. 2. Руководитель освобождается от необходимости решения проблемы загрузки подчиненных. Раньше, когда любые вопросы замыкались на него, к нему стояла очередь подчиненных, часть из которых оказывалась незагруженными работой в ожидании его указаний. Все упиралось в его пропускную способность. Теперь он овладел хотя бы в самом простом виде искусством делегирования, что позволило перейти от управления конкретными людьми к управлению ролями, т.е. перейти к обезличенному управлению - через общие приказы, правила, инструкции и другую нормативно-распорядительную документацию. Теперь его роль, главным образом, в организации разработки и утверждении этой самой документации. 3. Руководитель освобождается от необходимости «организовывать выполнение собственных приказов». На предыдущей ступеньке после отдачи приказа требовалось еще время и силы именно на эту работу, и только после завершения работы по организации выполнения приказа он и начал, собственно говоря, действовать. И в то же время издавались следующие приказы, которые исходили из того, что предыдущий действует уже с момента его подписания, чего фактически не было. В результате время на организацию выполнения этих следующих приказов еще более увеличилось. Так нарастал нормативный хаос. И только когда руководитель научился издавать не приказы, а команды (команда - это такой приказ, который не нуждается в растолковании, в работе по организации его выполнения, поскольку неоднократный опыт его выполнения подчиненные уже имеют), руководитель освоил командный уровень управления. Теперь его роль, прежде всего, в стандартизации всех работ и процедур. Ведь только благодаря стандартизации (одни и те же работы выполняются строго одними и теми же способами!) любую новую процедуру, словно из конструктора ЛЕГО, можно составить из стандартных элементов, и приказ превратится в команду. Теперь он «отдал приказ, отвернулся и занялся другим делом, зная, что приказ будет выполнен». 4. Руководитель освобождается от необходимости отдавать приказы и распоряжения. Он использует просьбы, пожелания и оценки для корректировки картины мира подчиненных. Ведь его пожелания без всякого приказа теперь выполняются. Особое значение приобретают поступки руководителя, которые задают ценности в фирме, и в этом его главная роль. Поступок не есть точное рациональное указание, он апеллирует к ценностям и эмоциям подчиненных. Про такого руководителя говорят: «Как огонь - невозможно приблизиться!» «Как гром – ясно, что ударит, а кого и когда, неизвестно!» «Как мрак – ничего в его планах разглядеть невозможно!». Это переход на иррациональный уровень управления, рациональным уровнем занимается нижестоящий менеджер. Роль руководителя - в мощной интеграции коллектива вокруг ценностей фирмы. 5.Руководитель освобождается от необходимости повествовательных обращений к подчиненным, он лишь задает вопросы. Вопросы по отклонениям. Он овладевает мастерством разглядывания мелочей и деталей (мелочь – это то, значения чего мы в данный момент не понимаем!). Он видит те значительные отклонения от должного, которые не могут разглядеть его подчиненные, больше него вовлеченные в процесс. Его роль – в предвидении будущих проблем и перспектив (последовательное задавание вопросов – большее искусство! Оно подобно выковыриванию подгнивших мест из прошлогоднего картофеля: позволяет выявить слабые места, некачественную работу, небрежность, ложь и обман, если такие заведутся!). Руководитель овладевает искусством управления на познавательном уровне. 6. Руководитель освобождается от необходимости инициативных обращений к подчиненным. Он переходит в «запросный режим»: если надо - к нему обратятся! А он - «в стороне от процесса», имеет возможность находиться сбоку от фирмы, разглядывая ее со стороны, видеть ее место и перспективы на рынке, в политике или в геополитике. Он переходит на дистантный уровень управления. Его роль в том, чтобы «за деревьями увидеть лес», что невозможно на предыдущих ступенях. Отвечая же на вопросы, он обучает подчиненных решать такого рода вопросы самостоятельно, превращаясь тем самым, фактически, в учителя, к которому ученики-подчиненные обращаются в трудную минуту, не беспокоя «по пустякам». 7. Руководитель освобождается от необходимости отвечать на открытые вопросы подчиненных: они обращаются к нему лишь с готовыми вариантами ответов. Он же лишь акцептирует (от лат. Acceptor – принимающий, это психологический механизм предвидения и оценки результатов действия в функциональных системах) один из вариантов. (Теперь его можно уподобить тяжелобольному в квартире, который может лишь подавать знаки глазами. У него нет необходимости заставлять других принести ему воды, организовывать, мотивировать, контролировать! Это у них проблема: понять-угадать, что хочет больной!). Руководитель становится лидером в чистом виде. Его роль акцептировать ту или иную картину мира, которую ему предъявляют подчиненные. Это - акцептирующий уровень управления. 8. Руководитель освобождается от необходимости какого бы ни было управленческого контакта с подчиненными. Они так воспитаны и обучены, что со всем могут справиться без него, а он превращается в ту невидимую и неосязаемую ось, вокруг которой крутится вся фирма. Он превратился в идеального руководителя, «о котором известно только одно: что он есть!». Но поскольку он – недействующий руководитель, и никакого контакта с ним нет, то и быть уверенным в том, что он действительно есть, можно, лишь веруя в это. Иначе говоря, идеальный руководитель не отличим от легенды о нем. Он не тогда исчезает, когда умирает, а лишь когда рушится легенда о том, что он есть. Это - метафорический уровень управления. Здесь роль руководителя в том, чтобы быть для фирмы системообразующей легендой. Так изменяется роль руководителя. Роль реального руководителя является «размазанной» по всем восьми ступенькам, но у разных руководителей – в разных пропорциях по тем или иным ступеням. В то же время возможность руководителя расположиться на той или иной ступени зависит от степени обученности подчиненного, его готовности занять нижеследующую ступень. Ценятся (и делают карьеру) те подчиненные, которые помогают руководителю взобраться на следующую из этих восьми ступеней его горизонтальной карьеры, а не стаскивают его вниз!. |