Практикум по маркетингу. Учебное пособие для практических занятий И. В. Захарова, Т. В. Евстигнеева
 Скачать 2.02 Mb.
|
|
ТЕМА 14. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Определите содержание понятия «управление маркетингом». 2. Каковы статус и функции отдела маркетинга на предприятии? 3. Какие существуют системы организации службы маркетинга? 4. Какими преимуществами и недостатками обладают приведенные организационные структуры? 5. В чем отличие «жестких» маркетинговых структур от «мягких»? 6. Какая структура маркетингового подразделения является в России самой устойчивой? 7. Какие существуют методы расчета общего бюджета маркетинга? 8. Какой метод формирования бюджета маркетинга наиболее точен? 9. Что общего между контролем и планированием маркетинговой деятельности? Задача 14.1 План маркетинга Дирекция сети продуктовых магазинов самообслуживания приняла решение открыть отдел быстрого питания. Опишите основные мероприятия плана маркетинга для отдела быстрого питания на ближайшее время. ПРИМЕР РЕШЕНИЯ: №№ Мероприятия Содержание 1 Маркетинговые исследования Исследование конкурентов, потребителей посредством проведения фокус-групп, анкетирования потребителей 2 Товарная политика Составление ассортимента товаров отдела 3 Ценовая политика Мониторинг цен конкурентов 4 Сбытовая политика Прямая продажа 5 Коммуникационная политика Внутримагазинная реклама, акции по стимулированию сбыта Вариант 1 Предприятие занимается разработкой компьютерных игр. Опишите основные мероприятия плана маркетинга по выводу на рынок новой компьютерной игры. Вариант 2 Директор салон красоты принял решение об открытии солярия. Опишите основные мероприятия плана маркетинга компании на ближайшее время. 288 Вариант 3 Составьте план маркетинговых действий для ИП, который производит мясные полуфабрикаты и планирует выход на рынок нового региона. Задача 14.2 Изменение организационной структуры управления маркетингом * Руководство фирмы стоит перед выбором: усовершенствовать свою оргструктуру управления маркетингом или упразднить, передав ее основные функции консалтинговым компаниям. Различные компании предлагают фирме свои условия, предполагаемые результаты приведены в таблице. Оцените ситуацию и примите решение. __________________________ * Основы маркетинга: Практикум / ред. Д. М. Дайитбегова, И. М. Синяевой. – М. : Вузовский учебник, 2008. – 365 с. Показатель Консалтинговые компании 1 2 3 4 Ожидаемая прибыль, тыс. руб. 50 100 400 250 Бюджет маркетинга для функциональных подразделений, тыс. руб. 150 400 700 300 ПРИМЕР РЕШЕНИЯ: Определим среднее значение показателей эффективности, вычисленных для каждой консалтинговой компании: Э 1 = 50 /150 = 0,33; Э 2 = 100 /400 = 0,25; Э 3 = 400 /700 = 0,57; Э 4 = 250 /300 = 0,83. Среднеэкономическое значение показателей эффективности маркетинговых консалтинговых компаний, работающих с фирмой определим по формуле (14.1) n i n i ср Э Э Э n Э 1 1 2 2 1 1 , (14.1) где Э 1 – эффективность первой консалтинговой компании; Э i – эффективность i-й консалтинговой компании; n – количество посредников (консалтинговых компаний), работающих с фирмой и выполняющих функции маркетинга. Для данного примера: Э ср = (0,33 /2 + 0,25 + 0,57 + 0,83 / 2) / (4 – 1) = 0,46. Определим эффективность работы собственного отдела маркетинга ( Э ц ) как отношение ожидаемой прибыли к затратам на маркетинг: Э ц = (50 + 100 + 400 + 250) / (150 + 400 + 700 + 300 ) = 0,52 289 Для определения качества взаимодействия консалтинговых компаний с фирмой в рамках маркетинга применим коэффициент взаимодействия (14.2) К в = СР ц Э Э (14.2) Если К в > 1, то работа собственного отдела маркетинга будет эффективнее работы посредников; если меньше, то наоборот. В нашем случае К в = 0,52 / 0,46 = 1,13, то есть, функционирование отдела маркетинга в качестве собственной структуры эффективнее, чем деятельность функциональных маркетинговых посредников. Вариант 1 Оцените ситуацию и примите решение: усовершенствовать оргструктуру управления маркетингом или упразднить, передав ее основные функции консалтинговым компаниям. Показатель Консалтинговые компании 1 2 3 4 Ожидаемая прибыль, тыс. руб. 100 200 50 1000 Затраты на маркетинговые подразделения, тыс. руб. 200 300 100 500 Вариант 2 Оцените ситуацию и примите решение: усовершенствовать оргструктуру управления маркетингом или упразднить, передав ее основные функции консалтинговым компаниям. Показатель Консалтинговые компании 1 2 3 4 5 Ожидаемая прибыль, тыс. руб. 30 80 15 25 350 Бюджет маркетинга для функциональных подразделений, тыс. руб. 20 85 40 70 550 Задача 14.3 Оценка эффективности маркетинговых подразделений * В таблице представлены сведения о деятельности отдельной структуры маркетинга. Оцените эффективность работы каждого подразделения. Показатель Подразделения 1 2 3 4 5 Итого Затраты на маркетинг по подразделениям, тыс. руб. 400 350 280 300 250 1580 Ожидаемая прибыль, тыс. руб. 1000 700 450 550 400 3100 290 ПРИМЕР РЕШЕНИЯ: По формуле (14.3) вычислим доли финансовых затрат (Д З i ) i-го маркетингового подразделения с затратами (З i ) в общей величине бюджета маркетинга (Б м ): Д З i = М i Б З (14.3) Д З 1 = 400 / 1580 = 0,25; Д З 2 = 350 / 1580 = 0,22; Д З 3 = 280 / 1580 = 0,18; Д З 4 = 300 / 1580 = 0,19; Д З 5 = 250 / 1580 = 0,16. Вычислим доли ожидаемой прибыли каждого i-го подразделения маркетинга (П i ) в ожидаемой прибыли (П Р ) предприятия от маркетинга (14.4): Д П i = Р i П П (14.4) ________________________ * Основы маркетинга: Практикум / Ред. Д. М. Дайитбегова, И. М. Синяевой. – М. : Вузовский учебник, 2008. – 365 с. Д П 1 = 1000 / 3100 = 0,32; Д П 2 = 700 / 3100 = 0,22; Д П 3 = 450 / 3100 = 0,15; Д П 4 = 550 / 3100 = 0,18; Д П 5 = 400 / 3100 = 0,13. Рассчитаем коэффициент эффективности работы каждого подразделения отдела маркетинга (14.5): К Э i = i З i П Д Д (14.5) К Э 1 = 0,32/0,25 = 1,28; К Э 2 = 0,22/0,22 = 1; К Э 3 = 0,15/0,18 = 0,83; К Э 4 = 0,18/0,19 = 0,95; К Э 5 = 0,13/0,16 = 0,81. По значению Кэ маркетинговые подразделения ранжируются (табл. 14.1). Таблица 14.1 – Ранжирование маркетинговых подразделений Номер подразделения 1 2 3 4 5 К Э i 1,28 1 0,83 0,95 0,81 Ранг 1 2 4 3 5 291 Подразделение маркетинга с большим значением коэффициента вносит больший вклад в деятельность отдела. Таким образом, подразделение 1 – лидер, подразделение 5 – аутсайдер. Вариант 1 Требуется оценить эффективность работы каждого подразделения отдела маркетинга и построить ранжированный ряд их эффективности по данным таблицы. Показатель Номер подразделения 1 2 3 4 5 6 Годовые затраты на маркетинг по подразделениям, тыс. руб. 400 280 730 190 350 550 Ожидаемая прибыль от подразделений маркетинга , тыс. руб. 620 390 1010 380 450 720 Вариант 2 Требуется оценить эффективность работы каждого подразделения отдела маркетинга и построить ранжированный ряд их эффективности по данным таблицы. Показатель Номер подразделения 1 2 3 4 5 6 Годовые затраты на маркетинг по подразделениям, тыс. руб. 300 190 650 230 450 350 Ожидаемая прибыль от подразделений маркетинга, тыс. руб. 430 690 1320 720 500 610 Задача 14.4 Построение сетевого графика выполнения проекта и определение критического пути * Сетевой график позволяет увидеть критический путь развития событий и минимальную их продолжительность. Критических путей на сетевом графике может быть несколько. Построим сетевой график предприятия, проводящего исследования нового продукта. Работы, которые необходимо выполнить в ходе этих исследований, указаны в таблице. ______________________________ * Просветов Г. И. Маркетинговые исследования: задачи и решения: / Г. И. Просветов. – М. : Альфа-Пресс, 2008. – 240 с. 292 Работа Непосредственный предшественник Продолжительность работы, недель А (начальные разработки) – 4 В (исследование рынка) – 3 С (создание опытных образцов) A 3 D (расчет стоимости) A 1 E (испытания) C 4 F (пробный рынок) B, E 7 G (отчет о проделанной работе) D,F 2 ПРИМЕР РЕШЕНИЯ: Правила для построения сетевых графиков следующие. Исходное событие лишь одно, и завершающее событие также одно. Любые два события должны быть непосредственно связаны не более чем одной работой-стрелкой. В сети не должно быть замкнутых циклов. Рассмотрим основные временные параметры сетевых графиков. Обозначим t (i, j) – продолжительность работы с начальным событием i и конечным событием j. Ранний срок t р (j) совершения события j – это самый ранний момент, к которому завершаются все работы, предшествующие этому событию. Поздний срок t п (i) совершения события i – это такой предельный момент, после которого остается ровно столько времени, сколько необходимо для выполнения всех работ, следующих за этим событием. Резерв R(i) события i показывает, на какой предельно допустимый срок может задержаться свершение события i без нарушения срока наступления завершающего события. Критические события резервов не имеют. При расчетах сетевого графика каждый круг, изображающий событие, делим диаметрами на четыре сектора (рис.14.1). Рис.14.1 – Круг, изображающий событие на сетевом графике i t Р (i) t П (i) R(i) 293 Этап 1. Определим ранний срок t р (j) совершения события j по формуле (14.6): t р (j) = max { t р (i) + t р ( i , j)} (14.6) Рис. 14.2 Сетевой график раннего срока завершения события При вычислении t p (i) перемещаемся по сетевому графику от исходного события 1 к завершающему событию 6, t p (1) = 0. В событие 2 входит только одна работа: t p (2) = t p (1) + t (1, 2) = 0 + 4 = 4. Аналогично: t p (3) = t p (2) + t (2, 3) = 4 + 3 = 7. В событие 4 входят две работы: t p (4) = max {t p (1) + t p (1, 4), t p (3) + t p (3, 4)}= max {0 + 3, 7 + 4}=11. t p (5) = max{t p (2) + t p (2, 5), t p (4) + t p (4, 5)}= max{4 + 1,11 + 7} = 18. t p (6) = t p (5) + t p (5, 6) = 18 + 2 = 20, то есть t p критическое равно20. На рисунке 14.3 отражено сетевой график для этого максимально позднего срока. Рис. 14.3 – Сетевой график позднего срока завершения события Этап 2. Определим поздний срок совершения события t П (i) по 294 формуле (14.7): t П (i) = min {t П (j) – t П (i, j)} (14.7) При вычислении t П (i) перемещаемся от завершающего события 6 к исходному событию 1 по сетевому графику против стрелок: (6) = t р (6) = 20. Далее рассматриваем непосредственно предшествующее событие 5, из которого выходит только одна работа (5, 6): t П (5) = t п (6) – t (5,6) = 20 – 2 = 18. Аналогично: t П (4) = t п (5) – t (4,5) = 18 – 7 = 11. t П (3) = t п (4) – t (3,4) =11 – 4 = 7. Из события 2 выходят две работы: (2, 3) и (2, 5). Поэтому опреде- ляем t п (2) по этим работам: t п (2) = min (t П (5) – t (2,5), t П (3) – t П (2,3)} = = min{18 – 1, 7 – 3} = min{17,4} = 4. t п (1) = min (t п (2) – t (1,2), t п (4) – t п (1,4)} = = min{4 – 4, 11 – 3} = min {0, 8} = 0. Этап 3. Вычислим R(i) = t п (i) – t Р (i) резерв времени события, то есть из чисел, полученных на этапе 2, вычитаем числа, полученные на этапе 1. Рис. 14.4 – Резерв экономии времени Этап 4. У критических событий резерв времени равен нулю, так как ранние и поздние сроки их свершения совпадают. Критические события 1, 2, 3, 4, 5, 6 и определяют критический путь 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6, который на сетевом графике изображены двумя чертами (рисунок 14.5). Минимальная продолжительность проекта равна 20 недель. 295 Рис. 14.5 – Критический путь 296 Вариант 1 В таблице отражены восемь видов работы, которые составляют проект пуско-наладки маркетинговой компьютерной системы. Сколько времени потребуется для завершения проекта? Каков критический путь? Можно ли отложить выполнение работы без отсрочки завершения проекта в целом? Работа Непосредственный предшественник Продолжительность работы, нед. А – 3 В – 6 С A 2 D B,C 5 E D 4 F E 3 G B, C 9 H F, G 2 Вариант 2 Разработка нового товара состоит из восьми этапов, отражённых в таблице. Найти критический путь. Сколько времени потребуется для завершения проекта? Работа Непосредственный предшественник Продолжительность работы, нед. А – 6 В – 4 С B 3 D C, A 6 E D 4 F E 3 G B, E 7 H G,F 4 297 Задача 14.5 Построение графика (диаграммы) Ганта Диаграммы Ганта часто используются при составлении сетевых графиков выполнения операций какого-либо проекта. Такое графическое изображение проектных сроков работы позволяет не только зримо представить её ход, но и увидеть взаимосвязи между началом и завершением отдельных процедур и операций проекта. Рассмотрим пример построения диаграммы Ганта. Для этого изобразим графически (рисунок 14.5) данные, которые указаны в таблице 14.2 Таблица 14.2 – Данные для построения диаграммы Ганта Задача Начальная дата Продолжительность Конечная дата Планирование встречи 25.12.2009 1 25.12.2009 Разработка плана встречи 26.12.2009 13 07.01.2010 Печать и рассылка плана 09.01.2010 9 17.01.2010 Получение ответов 10.01.2010 16 25.01.2010 Назначение даты встречи 11.01.2010 20 30.01.2010 Анализ данных 31.01.2010 4 03.02.2010 Написание отчёта 06.02.2010 13 18.02.2010 Рассылка черновика отчёта 12.02.2010 1 12.02.2010 Обработка замечаний по отчёту 13.02.2010 5 17.02.2010 Завершение отчёта 28.02.2010 5 04.03.2010 Рассылка отчёта 06.03.2010 1 06.03.2010 Проведение встречи 14.03.2010 1 14.03.2010 Вариант 1 Компания внедряет программу маркетингового эксперимента. Его контрольные сроки отражены в таблице. Постройте простую диаграмму Ганта. Задача Начальная дата Продолжите- льность Конечная дата Планирование организации эксперимента 01.05 2 02.05 Разработка плана проведения эксперимента 03.05 11 13.05 Согласование плана проведения эксперимента 14.05 2 15.05 Проведение эксперимента 16.05 1 16.05 Анализ полученных результатов 17.05 10 26.05 Написание отчета 27.05 4 30.05 Предоставление отчета руководству 31.05 1 31.05 25.12 01.01 08.01 15.01 22.01 29.01 05.02 12.02 19.02 27.02 05.03 13.03 Рис. 14.5 – Диаграмма Ганта 345 Вариант 2 Компания планирует маркетинговое исследование методом фокус-группы. Контрольные сроки исследования отражены в таблице. Постройте простую диаграмму Ганта. Задача Начальная дата Продолжите- льность Конечная дата Планирование организации фокус-группы 11.04 2 12.04 Разработка плана проведения фокус-группы 13.04 11 23.04 Согласование плана проведения фокус-группы 24.04 2 25.04 Приглашение участников фокус-группы 26.04 1 26.04 Проведение фокус-группы 27.04 1 27.04 Анализ данных 28.04 10 07.05 Написание отчета 08.05 3 10.05 Предоставление отчета руководству 11.05 1 11.05 Задача 14.6 Определение бюджета маркетинга Компания производит сельскохозяйственный инвентарь. За текущий год планируется произвести 500 000 изделий различной номенклатуры общей стоимостью 70 млн руб. Постоянные затраты (производственные, комиссионные, транспортные, складские) составят 20 млн, средний размер переменных затрат на единицу продукции – 50 руб. Валовая прибыль компании планируется не менее 15 млн руб. Найти сумму затрат компании и заполнить таблицу, указав возможные расходы на маркетинг. Показатель Абсолютные величины, тыс. руб. Относительные величины, % Выручка от реализации товара (прогноз) Вероятные затраты на производство Вероятные затраты на маркетинг, в том числе: 1. Маркетинговые исследования 2. Развитие товара 3. Модернизация упаковки 4. Маркетинговые коммуникации (реклама, PR) 5. Организация продаж 6. Другие затраты на распределение продукта 7. Техническое обслуживание отдела маркетинга 8. Заработная плата маркетологов Ожидаемая валовая прибыль ПРИМЕР РЕШЕНИЯ: Валовая прибыль компании (P) может быть рассчитана по формуле (14.8) P = S · W – [ S · A + E + D) ], (14.8) 346 где S – объём продаж, ед.; W – цена единицы продукции, руб.; A – переменные затраты на единицу продукции, руб.; E – постоянные производственные, комиссионные, транспортные, складские расходы на единицу продукции, руб.; D – затраты на рекламу и другие маркетинговые коммуникации, руб. В данном примере сумма затрат на производство составит: 50 · 0,5млн + 20 млн = 45 млн руб. Всего затрат на маркетинг: 70 – 45 – 15 = 10 млн руб. Возможные расходы на маркетинг представим в таблице. Показатель Абсолютные величины, тыс. руб. Относительные величины, % Выручка от реализации товара (прогноз) 70 000 Вероятные затраты на производство 45 000 Вероятные затраты на маркетинг, в том числе: 1. Маркетинговые исследования 2. Развитие товара 3. Модернизация упаковки 4. Маркетинговые коммуникации (реклама, PR) 5. Организация продаж 6. Другие затраты на распределение продукта 7. Техническое обслуживание отдела маркетинга 8. Заработная плата маркетологов 10 000 800 2 300 600 4 400 1 300 200 100 300 8 23 6 44 13 2 1 3 Ожидаемая валовая прибыль 15 000 Вариант 1 Завод «Комета» производит высокотехнологичное оборудование. За 2009г. он планирует произвести 200 000 изделий различной номенклатуры общей стоимостью 365 млн руб. Постоянные затраты (производственные, комиссионные, транспортные, складские) составят 60 млн руб., средний размер переменных затрат на единицу продукции – 1050 руб. Валовая прибыль компании планируется не менее 80 млн руб. Найти сумму затрат на производство и на маркетинг. Указать возможные расходы на маркетинг. Вариант 2 Индивидуальный предприниматель планирует в 2009 году произвести 3000 изделий народного промысла и общей стоимостью 110 тыс. руб. Постоянные затраты (производственные, комиссионные, транспортные, складские) составят 20 тыс. руб., средний размер переменных затрат на единицу продукции – 20 руб. Валовая прибыль индивидуальный предприниматель планирует получить не менее 25 млн руб. Найти сумму затрат на производство и на маркетинг. Заполнить таблицу, указав возможные расходы на маркетинг. 347 1 2 3 4 5 6 8 9 10 11 7 СИТУАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ Задача 14.7 Реорганизация организационной структуры предприятия ОСТАВЛЯЕМ ЛИ ЭТУ ЗАДАЧКУ? Директор предприятия «Спутник» поручил заведующему коммерческим отделом подготовить предложения по перестройке организационной структуры предприятия, ориентировав ее на маркетинг. Обсудив различные предложения с руководителями подразделений, отдел подготовил четыре схемы, последовательно показывающие организационную перестройку управления предприятием. Они были представлены на совещании у директора. Первая схема (рис. 14.6) показывает такую структуру, в которой служба реализации поддерживает связи с клиентами. 1 – директор; 2 – отдел кадров; 3 – финансовый отдел; 4– отдел товарооборота; 5 – производственный отдел; 6 – учет заказов; 7 – контроль; 8 – технология; 9 – НИОКР разработка изделий; 10 – обслуживание покупателей; 11 – плановый отдел. Рис. 14.6 – Формирование структуры, ориентированной на маркетинг На этом этапе возникли сложности из-за нескоординированности, поскольку не было непосредственной связи между держателями заказов, продавцами и обслуживающими покупателей структурами. Эти отделы были введены под единое управление в структуре на второй схеме (рис. 14.7). 1 – директор; 2 – отдел кадров: 3 – финансовый отдел; 4 – реклама, исследование рынка; 5 – отдел реализации; 6 – производственный отдел; 7 – плановый отдел; 8 – контроль; 9 – принятие и 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 348 1 2 3 6 14 11 Директор по маркетингу 10 7 8 9 4 5 13 12 Служба маркетинга выполнение заказов; 10 – обслуживание покупателей; 11 – разработка изделий, технология, НИОКР. Рис. 14.7 – Первая реорганизация структуры Рисунок 14.8 иллюстрирует современную организационную структуру предприятия, а рисунок 14.9 – схему управления, предлагаемую к построению. 1 – директор; 2 – отдел кадров; 3 – финансовый отдел; 4 – плановый отдел; 5 – коммерческий отдел; 6 – отдел управления производства; 7 – контроль; 8 – реклама; 9 – разработка изделий; 10 – исследование рынка; 11 – реализация; 12 – обслуживание Рис. 14.8 – Вторая реорганизация структуры Здесь каждым отдельным направлением ведает независимый руководитель, но работу всех их координирует директор по маркетингу. Ответственность директора по маркетингу вначале распространялась, прежде всего, на сбыт. Затем в его функцию постепенно стали входить задачи, которые нельзя трактовать как непосредственно связанные с реализацией. Поэтому его функциональные обязанности правильнее было бы сформулировать как обеспечение маркетинговой деятельности, а не реализации товаров. 1 – директор; 2 – отдел кадров; 3 – финансовый отдел; 4 – контроль; 5 – экономический отдел; 6 – исследование рынка; 7 – реклама; 8 – реализация, контроль, прогнозирование; 9 – разработка изделий; 10 – обслуживание покупателей; 11 – реализация; 12 – коммерческий отдел; 13 – технические исследования; 14 – отдел управления производством. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 349 Рис. 14.9 – Предлагаемая форма организации структуры На совещании заведующий коммерческим отделом отметил, что требуемые изменения структуры управления не очень значительны. Директор одобрил изложенные соображения, отметив, что маркетинг является принципом управления, который ориентирован на учет требований покупателей и потребителей, и что эти требования должны определять каждый шаг предприятия, включая и планирование, и установление целей по достижению определенной прибыли. Круг обязанностей директора по маркетингу по сути не представляет собой чего-то нового, это лишь изменение названия должности заведующего коммерческим отделом. Предлагаемая реорганизация означает, кроме всего прочего, перегруппировку ответственности работников. В новой системе повышается влияние каждого на образование прибыли. ЗАДАНИЕ: Проанализируйте организационные структуры предприятия, представленные на совещании у директора. 1. В чем слабые и сильные стороны каждого из вариантов структуры управления? 2. Какова роль директора по маркетингу в деятельности предприятия и его круг обязанностей? 3. Как можно оценить предпринятые руководством «Спутник» шаги по организационной перестройке предприятий? Задача 14.8 Аудит маркетинга * Фирма «О'Брайн» (США) является компанией средних размеров по производству сладостей. В течение последних двух лет она работала без прибыли. Высшее руководство компании чувствовало, что трудности обусловлены плохой работой сбытовых служб. Чтобы исправить ситуацию, руководство планировало ввести новую компенсационно-поощрительную систему и принять на работу специалиста по обучению сбытовиков современным методам сбыта продукции. Однако перед реализацией данного плана было решено нанять консультанта по маркетингу для проведения аудита маркетинговой деятельности. Аудитор проинтервьюировал менеджеров, потребителей, сбытовиков и дилеров и обнаружил: 1. Продуктовая линия компании производит в основном 18 продуктов, главным образом плитки сладостей. Два ведущих продукта, составляющие 76 % объема продаж, находятся в стадии зрелости. Компания наблюдала за быстроразвивающимся рынком шоколадных сладостей, однако не предприняла еще никаких реальных шагов по освоению этого рынка. 2. Компания недавно исследовала профиль своих потребителей. Ее продукцию прежде всего покупают малообеспеченные и престарелые потребители. Опрошенные оценили продукцию 350 компании «О'Брайен» по сравнению с продукцией ее конкурентов как «среднего качества и немного устаревшую». 3. «О'Брайн» продает свою продукцию большому числу оптовых и розничным торговцев сладостями. Сбытовики компании поддерживают контакты с большим числом розничных торговцев, советуя им, как лучше организовать демонстрацию продукции. Компания достигла хороших результатов по проникновению в сеть малых розничных торговцев, однако не для всех рыночных сегментов – так, быстроразвивающийся ресторанный сегмент остался неохваченным. Главными элементами стратегии компании по отношению к посредникам являются: торговые скидки, эксклюзивные контракты, финансирование запасов. В то же время «О'Брайен» не достигла заметных успехов в проникновении в другие торговые сети. Ее конкуренты полагаются в большей степени на рекламу для массовых потребителей и сбыт через большие магазины. 4. Бюджет маркетинга составляет 15 % от объема продаж компании. В то же время эта цифра у конкурентов равняется 20 %. Большая часть бюджета расходуется на поддержку деятельности сбытовиков, остатки средств вкладываются в рекламу. Стимулирование потребителей используется в ограниченных размерах. Рекламный бюджет в первую очередь расходуется на повторную рекламу основных двух продуктов компании. Новые продукты разрабатываются редко, и когда они появляются, то предлагаются розничным торговцам методом «оказания давления». ___________________________ * Голубков, Е. П.Основы маркетинга: учебник / Е. П. Голубков. – М., 1999. – С. 457. 351 5. Подразделения маркетинга возглавляются вице-президентом по сбыту, которому подчиняются управляющий сбытом, управляющий маркетинговыми исследованиями и управляющий рекламой. В силу прежнего опыта работы вице-президент по сбыту уделяет больше времени деятельности сбытовиков и не обращает внимания на выполнение других функций маркетинга. Сбытовики организованы по территориальному принципу, каждую территориальную группу возглавляет менеджер. Маркетинговый аудитор пришел к выводу, что проблемы «О'Брайен» не могут быть решены путем улучшения работы сбытовиков. Проблемы сбытовиков являются следствием более глубоких недостатков в работе компании. Аудитор подготовил и представил руководству компании следующие результаты своей работы: А. Результаты анализа 1. Продуктовые линии компании опасно не сбалансированы. Два ведущих продукта составляют 76 % общего объема продаж и не имеют потенциала роста. Пять из восемнадцати продуктов являются бесприбыльными и не имеют потенциала роста. 2. Маркетинговые цели не являются ясными и реалистичными. 3. Стратегия компании не учитывает новые возможности по выбору каналов доставки продукции потребителям и быстро не реагирует на изменения рынка. 4. Деятельность компании скорее определяется сбытом, чем маркетингом. 5. Комплекс маркетинга несбалансирован: слишком много средств расходуется на сбытовиков и очень мало – на рекламу. 6. В компании отсутствуют процедуры по успешной разработке и запуску в производство новой продукции. 7. Усилия компании по сбыту продукции не обеспечивают должной прибыльности. Б. Краткосрочные рекомендации 1. Проверить существующую продуктовую линию и снять с производства наименее эффективные продукты, имеющие ограниченный потенциал роста. 2. Ряд маркетинговых затрат, направленных на поддержку зрелых продуктов, переориентировать на продукты, находящиеся на более ранних стадиях жизненного цикла. 3. Комплекс маркетинга, особенно для новых продуктов, переориентировать с прямых продаж на продвижение через национальную рекламную сеть. 352 4. Провести изучение профиля быстрорастущих сегментов рынка сладостей и разработать план проникновения на эти сегменты. 5. Проинструктировать сбытовиков не возобновлять контактов с малыми магазинами и не давать заказов менее чем на двадцать позиций. Ликвидировать дублирование усилий торговых представителей и оптовых торговцев, направленных на реализацию одних и тех же продуктов. 6. Начать выполнять планы повышения квалификации сбытовиков и улучшения системы стимулирования. В. Среднесрочные и долгосрочные рекомендации 1. Нанять со стороны опытного вице-президента по маркетингу. 2. Выработать маркетинговые цели. 3. В организационную структуру управления маркетингом ввести должность управляющего продуктом. 4. Начать программу разработки эффективных новых продуктов. 5. Разработать привлекательные названия продуктов. 6. Найти более эффективные пути сбыта продукции через сети магазинов. 7. Увеличить уровень затрат на маркетинг до 20 % от объема продаж. 8. Реорганизовать деятельность по сбыту продукции путем специализации работы сбытовиков по каналам доставки продукции. 9. Установить цели по сбыту и разработать методику стимулирования труда сбытовиков в зависимости от полученной прибыли. ВОПРОСЫ: 1. Почему руководство компания «О'Брайн» приняло решение о проведении аудита маркетинговой деятельности? 2. Почему аудиторскую проверку осуществлял аудитор из консультационной компании? Каковы плюсы и минусы такого подхода к организации аудита маркетинга? 3. Как на основе результатов аудита вы оцениваете уровень маркетинговой деятельности в компании «О'Брайн»? 4. Какие предложения из краткосрочных рекомендаций по улучшению маркетинговой деятельности вы считаете наиболее важными? 5. Оцените в целом предложения по улучшению маркетинговой деятельности в компании «О'Брайн». |