Введение в социокультурный менеджмент - Чижиков В. М., Чижиков В. В.. Введение в социокультурный менеджмент - Чижиков В. М., Чижиков В. Учебное пособие Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебного пособия для студентов высших учебных
 Скачать 8.93 Mb.
|
|
§ 4. Система повышения квалификации и аттестация кадров Стремительные преобразования в экономической, социальной и культурной жизни общества вносят радикальные изменения в содержание социально-культурной деятельности, заставляя руководителей и персонал, работающих в этой сфере, постоянно обновлять свои профессиональные знания, находить и использовать инновационные методики и формы работы, адекватные новым условиям. Таким образом, непрерывное образование и переподготовка кадров стали непременным атрибутом и задачей каждого со- 193 циокультурного учреждения и государственных органов управления этой сферой. Установлено, что полученные в данный момент знания устаревают примерно за 4-5 лет. Категории работников культуры, искусства, социальной сферы в силу творческого характера труда, его многофункциональности, изменчивости форм, методов и содержания более всего нуждаются в систематическом пополнении знаниями, идеями, свежими мыслями, инновационным опытом. Однако обновление знаний требует значительных материальных затрат. Но все же повысить квалификацию или переподготовить работника гораздо дешевле, чем заменить его. По расчетам некоторых экспертов, например, затраты на переподготовку одного продюсера концертной организации втрое меньше, чем на поиск и прием на работу нового. При этом вероятность ухода из этой организации работника, прошедшего переподготовку, существенно ниже, чем только что принятого работника. Формирование системы непрерывного образования Проблема состоит в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых специалистов в процессе перехода от одного уровня имеющихся знаний и навыков к другому - более высокому, инвариантному. Поиски механизма повышения образовательного уровня кадров привели к появлению целого ряда государственных программ, Речь идет сегодня не о том, нужна ли переподготовка или нет, а о том, кто и как будет ее осуществлять и кто платить. Согласно принятому в 1996 году федеральному закону "О высшем и послевузовском профессиональном образовании" финансирование профессиональной переподготовки и дополнительного образования возложено на Министерство труда и социальной защиты, которое выделяет средства на эти цели отраслевым министерствам и субъектам федерации. Особо подчеркивается необходимость развития самофинансирования переподготовки кадров за счет предприятий, организаций, в том числе частного сектора. В данном варианте представляется следующая схема повышения квалификации: государство выделяет деньги, определяет важнейшие задачи и приоритеты федеральных программ 194 ("Образование и карьера", "Президентская программа подготовки управленческих кадров" и др.) и оставляет простор для осуществления переподготовки специалистов хозяйствующим субъектам на хоздоговорных началах. Похоже, что данный механизм переподготовки кадров в современных условиях является наиболее оптимальным и он создан не на пустом месте. Еще в 1969 году специальным постановлением Совета Министров СССР были заложены основы современной системы повышения квалификации работников всех отраслей. Эта система включает в себя отраслевые институты повышения квалификации, курсы, институты, факультеты переподготовки и дополнительного образования в высших и средних специальных учебных заведениях, постоянно действующие курсы при областных комитетах по культуре и искусству. Задача этих учреждений состоит в том, чтобы осуществлять переподготовку всех категорий работников, в том числе кадров культуры и искусства: а) имеющих специальную профессиональную подготовку; б) имеющих не специальную профессиональную подготовку; в) не имеющих никакой специальной профессиональной подготовки. Система дополнительного образования и переподготовки кадров нацелена на решение следующих задач: а) охват всех категорий работников; б) непрерывность образовательного процесса; в) разносторонность- повышение профессионального и общекультурного уровня кадров. Учебный процесс в системе повышения квалификации и переподготовки обусловлен решением следующих задач: - распространение новых научных знаний; - создание условий для обмена идеями и опытом работы; - поддержание инновационных региональных и местных программ по расширению возможностей участия работников и общественности в управлении социокультурной сферой; - повышение профессионального мастерства; - развитие творческого потенциала работника. 195 Учебный процесс в данной системе образования имеет свои особенности, которые следует учитывать при организации и осуществлении программ обучения: - разноплановый состав обучающихся (по образованию, занимаемым должностям, опыту работы, возрасту, условиям работы и др.); - методика преподавания (акцент на активные формы обучения: деловые игры, вовлечение в решение реальных проблем); - привлечение в учебный процесс лучших специалистов-практиков; - насыщение учебных планов и программ актуальной тематикой и острыми проблемами. И руководителям, и обучающимся необходимо усвоить некоторые принципиальные педагогические требования, относящиеся к системе повышения квалификации. 1. Человек всегда лучше усваивает новые знания, когда непосредственно сам участвует в решении реальной проблемы. 2. Эпизодическое обучение в аудитории всегда менее эффективное, чем практика. 3. Лучший результат дает активное обучение в неоднородных группах и в незнакомых ситуациях. 4. Инструментом эффективного обучения является личное знакомство с инновационной деятельностью других учреждений. 5. Руководитель должен осознать необходимость обучения, выделять для этого средства и время, поощрять людей за учебу, лично участвовать в нем, если процесс обучения идет на рабочем месте. Обучение через деятельность Указанные принципы формируют особый метод обучения — обучение через деятельность, в котором люди учатся наиболее эффективно, в том числе друг у друга, работая над проблемами и используя свой опыт. Обучение через деятельность преодолевает проблему трансформации знаний в навыки, а в его основе находится система низовых обучающих форм - районные семинары работников культуры. Такие семинары, как правило, проводятся не реже одного раза в месяц в течение 1-2-х дней. Учебный год, как правило, 196 начинается в сентябре и заканчиваются в июне. Занятия районного семинара посещают все работники учреждений культуры. Работу семинара целесообразно разделить на пленарные занятия для всей аудитории и на занятия по секциям, в зависимости от категорий приглашенных на семинар. Учеба работников культуры в других формах повышения квалификации не освобождает от занятий в районном семинаре. Тематика семинаров разрабатывается на весь учебный год, но по необходимости в нее могут вноситься изменения. При актуальности программы семинар не должен носить характера производственного совещания, что часто встречается на практике. Безусловно, в план семинара могут включаться доклады, в которых излагаются задачи, связанные с теми или иными акциями, но главная учебно-практическая задача семинара - развить профессиональные умения, распространить передовой опыт. Работников социокультурной сферы необходимо ознакомить с предполагаемым годовым планом семинаров, учесть при окончательном утверждении плана их предложения. Тему очередного семинара следует заранее сообщить слушателям с тем, чтобы они имели возможность подготовиться и высказаться по ней. Подготовка к семинару требует усилий не только методиста-организатора, но и главным образом обучаемого. Одно из необходимых требований к семинару - обязательное проведение практических занятий, показательных социально-культурных мероприятий. Целесообразно также на основе показанного дать задание участникам семинара провести аналогичное мероприятие в своих учреждениях по месту работы. Практика показывает, что многие отделы культуры, РДК проводят районные семинары непосредственно на базе учреждений культуры. Это стимулирует работников учреждений не только в деле подготовки практических мероприятий, но и в решении вопросов материального состояния самого учреждения культуры. После окончания семинара проводятся анализ, обмен мнениями участников семинара, вносятся коррективы в учебный план. Непременным условием эффективности работы семинара является участие в нем представителей администрации города, района, области, края, республики, руководителей вышестоя- 197 щих органов культуры, общественных организаций, культурных фондов и ассоциаций и т.д. Целесообразным является участие в семинарах представителей профсоюзов работников культуры, а также молодежных организаций. Это придает семинарам необходимую авторитетность и значимость, позволяет устанавливать с этими организациями обратную связь. Участие в семинарах представителей названных органов и организаций создает условия для оказания эффективной помощи в решении вопросов укрепления материальной базы социально-культурных учреждений, социально-бытовых и других проблем. Учебный год в постоянно действующих районных семинарах целесообразно завершать проведением научной, научно-практической или научно-методической конференции. Проблемы для обсуждения на конференциях должны отличаться актуальностью и глубиной содержания, отражать научные и методические аспекты социально-культурной деятельности. Научно-методические конференции являются эффективной формой повышения профессионального мастерства работников культуры. Их подготовка и проведение требует от организаторов семинара серьезной подготовки, теоретических и методических знаний, практических навыков. В настоящее время еще многие клубные учреждения страны не укомплектованы квалифицированными кадрами. В среднем процент специалистов в различных регионах колеблется от 45 до 75. Например, даже в Московской области клубные учреждения укомплектованы специалистами со средним и высшим образованием лишь на 58 %. Следовательно, на работу в клубы приходят лица, не имеющие необходимых знаний и навыков в работе. Для этой категории целесообразно проводить стажировки на базе лучших учреждений культуры. Полезны стажировки и для руководителей коллективов художественной самодеятельности на базе лучших народных самодеятельных коллективов. Такая форма повышения квалификации многое дает и выпускникам вузов и училищ культуры. Многие из них в практической работе ощущают нехватку полученных знаний, так как многообразие проблем, которые они вынуждены решать, трудно предусмотреть учебной программой. 198 На уровне района используются и другие формы повышения квалификации. Это могут быть школы передового опыта, творческие лаборатории, деловые игры и т.д. Для того, чтобы вся система повышения квалификации, все ее звенья на различных уровнях функционировали эффективно, необходимо вырабатывать у слушателей готовность к самостоятельному изучению материалов. Это условие является изначальным в системе повышения квалификации. Аттестация кадров Важно привить желание и выработать умение пользоваться специальной литературой, периодической печатью, отраслевыми журналами. В этом деле большую помощь могут оказать библиотечные работники. Они помогут организовать на семинарах систематические библиографические обзоры новых материалов, подготовят рекомендательные списки, выставки методической и репертуарной литературы. Фактором, стимулирующим у работников потребность в повышении квалификации, является аттестация кадров. Аттестационные комиссии, как правило, предъявляют высокие требования к профессиональным качествам работников культуры. Это обязывает последних серьезно готовиться к аттестации. Как показывает практика, большинство успешно проходят аттестацию, но в итоге комиссия высказывает и фиксирует в протоколе критические замечания и пожелания в их адрес. Имеют место случаи, когда комиссия не аттестует работника, но оставляет его в данной должности на определенный срок, одновременно ставя условие повысить профессиональный уровень, используя разные формы: заочное обучение специальности, самообразование, изучение передового опыта. Аттестация сотрудников проводится по решению руководителя учреждения или руководства вышестоящих организаций и по результатам деятельности за один, два или три года. Оценивая достигнутые сотрудниками результаты, руководитель учреждения намечает систему мер по их поощрению: повышение зарплаты, продвижение по служебной лестнице, премирование и т.д. 199 Поощрение работника за его труд основывается, прежде всего, на уровне его квалификации1, но не на квалификации, которая записана в дипломе или другом документе об образовании (это имеет значение в большей степени при подборе кадров), а на уровне квалификации выполняемой работы, на квалифицированном исполнении поставленных задач. Необходимо остерегаться распространенных ошибок, когда материальное вознаграждение, размер заработной платы основывается на стаже работы, на выслуге. Вопрос заключается в том, что действительно приобрести высокий уровень квалификации, позволяющий сотруднику претендовать на более высокую оплату своего труда, можно только проработав определенное время в одном и том же учреждении, лучше узнав его проблемы и научившись решать их. Здесь как раз неважно, какой образовательный уровень имеет сотрудник. Немало примеров, когда сотрудник со средним специальным образованием, проработавший много лет в одном учреждении, может получить более высокую зарплату, чем молодой специалист с высшим образованием, только что принятый на работу. Однако в условиях современной социально-культурной деятельности специалист с высшим образование изначально, по определению имеет значительно большие возможности для успешного участия в решении творческих и производственных задач, для повышения своей квалификации, для овладения более широким кругом профессий (написание сценария, ведение деловых переговоров, руководство творческим коллективом, решение хозяйственных вопросов, организация людей), чем тот, кто высшего образования не имеет. Поэтому большинство людей с высшим образованием намного быстрее продвигаются по службе и по уровню оплаты труда. Вывод один. Оплата труда базируется на квалификации, но на квалификации не формальной, а фактической, на квалификации как способности работника не только выполнять свои непосредственные служебные обязанности, но и на способности ___________________________________ 1 Квалификация - это интегральная характеристика уровня сформированной профессиональной деятельности, которого специалист может достичь в результате образования и практического опыта работы (менеджер социально-культурной деятельности, артист 1-й категории, режиссер-педагог, арт-менеджер и т.д.) 200 участвовать в решении творческих, хозяйственных вопросов всего учреждения. Приобрести же такие способности можно не только на университетской или институтской скамье, а главным образом, участием в конкретном социокультурном процессе конкретного учреждения. Управление кадрами социально-культурного учреждения, исходя из вышесказанного, можно разделить на несколько крупных блоков: прием на работу, вопросы штатов, заработная плата, непосредственное руководство работой и людьми, контроль за исполнением принимаемых решений сотрудниками. Вопросы для самопроверки 1. В чем заключается необходимость в повышении квалификации специалистов? 2. Системообразующие субъекты непрерывного образования. 3. Каковы задачи непрерывного образования и переподготовки кадров? 4. Особенности учебного процесса в системе повышения квалификации. 5. Раскройте суть метода "обучение через деятельность". 6. Для чего проводится аттестация кадров? 201 § 5. Информационные ресурсы социокультурного менеджмента Информация как инструмент управления Важность информации для управления настолько очевидна, что, кажется, нет необходимости останавливаться на этом вопросе. Но на самом деле информационные управляющие системы, электронное технологическое оснащение развиваются настолько динамично, что малейшее отставание в их изучении и освоении непременно выводит организацию, учреждение, предприятие на периферию развития. Кроме того, предметом изучения и интереса в данном учебном пособии являются не крупные компании, опыт которых широко освещен, а социокультурная сфера и ее отдельные учреждения, информационные технологии менеджмента которых практически не подвержены анализу и описанию. Следовательно, в данном параграфе будет уделено внимание двум аспектам: информационно-управляющим системам общего характера и информационным технологиям конкретного социокультурного менеджмента. Информация - основная часть того, что передается в процессе связи. Связи внутри учреждения преследуют две основные цели. Первая заключается в том, чтобы предоставить информацию, необходимую для принятия решений, направленных на выполнение поставленных задач, а вторая - в том, чтобы оказать влияние на деловое поведение сотрудников, направить их усилия на достижение целей учреждения и в разумных пропорциях сочетать личные интересы и интересы организации. Таким образом, в первом случае на передний план выступают знания, во втором - мотивация. В информационных технологиях наиболее широко используется термин "связь", или "общение". Оба эти термина означают процесс передачи сообщения, имеющего смысловое содержание, от одного сотрудника, или просто человека, к другому. Через слово, символы, жесты можно осуществлять любые виды 202 воздействия на ум и сознание любого человека. Связи между людьми, отдельного человека с группой людей обеспечивают, по крайней мере, три важных аспекта: - происходит передача информации и идей; - существует определенное средство передачи информации; - имеется адресат, который понимает, что имеет в виду корреспондент. Y В процессе административного или служебного общения связь между сотрудниками учреждения культуры представляет собой процесс, который включает передачу и точное воспроизведение идей для того, чтобы вызвать действия, которые будут способствовать достижению целей всего коллектива. Точное воспроизведение идей предполагает высокий уровень понимания между сослуживцами. Стало быть, управление имеет дело с механизмами передачи информации в учреждениях культуры. Информационные технологии управления включают в себя элементы многих дисциплин: наука управления, наука поведения, математика, синематика, психология, экономика, социология и др. Менеджмент формируется на основе указанных дисциплин, а информационные технологии влияют и часто трансформируют сам процесс менеджмента. Информация - это преобразованные в определенном контексте (в данном случае управленческом) содержательные и полезные для управленцев данные. Информация, следовательно, характеризуется своими качествами, которые и определяют ее полезность. В каждой конкретной ситуации анализ качества информации сводится к оценке ее значимости для учреждения и ее сотрудников. Информационные технологии В современной теории и практике информационные технологии трактуются как аппаратное обеспечение, программное обеспечение, телекоммуникации, системы управления базами данных и другие технологические средства хранения, обработки и передачи коммуникации. Эти технологические категории позволяют менеджерам создавать и обеспечивать доступ к сложным базам данных об учреждении, его деятельности, посетителях, потребителях культурной продукции. Они позволяют сотрудникам учреждения 203 культуры общаться друг с другом способами оперативной связи.  204 квартал и т.д. Периодичность поступления информации может быть ритмичной, но может диктоваться необходимостью по усмотрению руководителя и в зависимости от состояния творческо-хозяйственной деятельности. Как отмечалось, в информационных системах наряду с компьютерными сетями, аппаратным и программным обеспечением, важнейшим фактором является человек, человеческий ресурс. Люди формируют и поддерживают необходимый информационный банк и этот же информационный банк помогает людям а реализации их управленческих функций.) (Информационные системы менеджмента обеспечивают принятие стратегических, тактических и операционных решений/Обращаясь к предыдущему источнику, использование информационных систем в различных уровнях менеджмента можно представить следующим образом. Информация, заложенная в информационных системах менеджмента, имеет несколько признаков, которые характеризуют ее полезность. 1. Информация к действию и информация к сведению. Как следует из самого названия, информация, требующая действия, обязывает предпринимать определенные шаги деятельности! Например, когда учреждение культуры получает заявку от предприятия, фирмы, банка на проведение праздничной программы, или торжественного вечера по случаю важного для данного коллектива события, или когда ставятся под угрозу срыва детские культурные новогодние программы из-за неожиданного отказа участвовать в них приглашенных артистов. Информация, не требующая действия, принимается к сведению, когда, скажем, директор учреждения культуры информирует сотрудников о состоявшихся событиях, о своей точке зрения, о приказах, распоряжениях и иных директивных документах, методических рекомендациях вышестоящих органов о деятельности других учреждений культуры. 2. Неповторяющаяся и повторяющаяся информация. Признаком неповторяющейся информации является уникальность, одноразовый характер информации, которая может быть получена в результате социологических и иных исследований в коллективе, среди населения, и служит основой для принятия радикальных решений. К типичным видам повторяющейся инфор- 205 мации следует относить отчеты учреждения, в которых отражаются вопросы творческой деятельности, финансовой и хозяйственной работы, кадровые вопросы, объем социально-культурных и культурно-досуговых мероприятий, участие в них населения и т.д.  3. Документированная информация фиксируется в письменной форме, на электронных носителях, источником же недокументированной информации служат личные наблюдения, устные коммуникации между людьми. 4. Следует различать внутреннюю и внешнюю информации, которые также служат целям планирования и контроля, маркетинга, управления кадрами и т.д. В небольших коллективах, к которым можно отнести практически все учреждения социально-культурной сферы, в том числе учреждения культуры и искусства, информационные системы довольно просты. В центре их оказываются в основном 206 руководители (административные и творческие), заведующие отделами и секторами. Адресное распределение информации Директор учреждения культуры ежедневно общается со своими сотрудниками, часто посещает хозяйственные и творческие участки и имеет сведения о состоянии дел в своем учреждении, что называется, из "первых рук". Не имея средств на создание специальной системы сбора и распространения информации, он постепенно создает неформальные системы, удовлетворяющие его профессиональные потребности. Чем многочисленнее и крупнее становится учреждение, тем более сложными становятся все производственно-творческие операции и все большее значение приобретают потоки информации о состоянии дел как внутри, так и вне учреждения. Вместе с тем, даже в небольшом учреждении главным условием создания хороших информационных потоков является степень понимания самим руководителем, какая информация нужна ему и его сотрудникам. Существует аксиома: информация становится управленческой только в той степени, в какой она нужна руководителю. Для руководителя полезность информации зависит от его собственных представлений о ценности информации, от его личной ответственности и заинтересованности в делах учреждения, от его знаний и опыта. Собственно вопрос стоит так: Зачем руководителю нужна информация? Ответ прост: для того, чтобы руководить, а значит выполнять свои функции планирования, организации, подбора и расстановки кадров, контроля. Ему нужна информация для того, чтобы решать самые разнообразные задачи: - выработки основной миссии (цели) учреждения; - разработки долгосрочных (перспективных) планов; - определения направлений стратегии и идеологии для достижения конкретных целей; - выявления новых возможностей; - знания положения дел в учреждении культуры; - подготовки отчетов, отчетных мероприятий перед населением; 207 - информирования населения о деятельности учреждения культуры и его коллектива; - информирования сотрудников учреждения; - знания проблем и трудностей, которые еще предстоит решать в будущему - совершенствования творческого потенциала и имиджа учреждения культуры; - осуществления контроля за ходом решения текущих вопросов. Данный перечень указывает на широкий круг вопросов, которые решаются с помощью информации, но, на самом деле, в реальной практике этот список гораздо объемнее и сложнее. Потребности в информации различаются по характеру ситуаций и факторов, в которых работает каждое социокультурное учреждение. В силу разнопрофильности таких учреждений, а также уникальности условий работы даже однотипных учреждений (разные регионы, материальная база, кадры, состав населения и т.д.) выделяются области деятельности, в которых принимаются свои решения. Такие области являются областями принятия ключевых решений. Например, комитет социальной защиты населения уделяет основное внимание малообеспеченному населению, инвалидам, престарелым, ветеранам и т.п. Парк культуры и отдыха должен уделять основное внимание организации культурного досуга населения, развлечений, детским и подростковым играм, созданию природно-ландшафтной среды. Области принятия решений в каждом случае неповторимы и требуют эксклюзивной информации. Однако, решив задачи принятия решений в области деятельности того или иного учреждения, необходимо разобраться с потоками информации для различных уровней управления. Очевидно, что на различных уровнях управления нужны не только разные виды информации, но даже одна и та же информация должна поступать в различных формах. Скажем, информация, поступающая директору учреждения культуры, существенным образом отличается от информации, которая поступает художественному руководителю, осуществ- 208 ляющему повседневное руководство художественным и творческим процессом этого учреждения. Более того, директору дома культуры или художественному руководителю информация нужна в форме, отличной от той, которая нужна заведующему хозяйством или руководителю коллектива самодеятельного творчества. Заведующему постановочной частью ежедневно нужно знать отдельные виды затрат на его сценической площадке: изготовление декораций, костюмов, реквизита, художественно-оформительские расходы, затраты на освещение, звук, занавес, ткани. Директору дома культуры эта же информация нужна с недельной периодичностью, в виде сводок по всем подразделениям. Руководитель художественного коллектива имеет оперативную информацию о творческом состоянии своего коллектива, его репертуаре, посещаемости участников, концертах, смотрах, гастролях. Художественный руководитель должен получать информацию о состоянии работы всех художественных коллективов дома культуры, их репертуаре, концертах, творческом уровне. Четкость, полнота и своевременность информации в большой степени зависит от организационной структуры, распределения властных полномочий и ответственности в учреждении. На каждом уровне руководства необходимо четко определить права и ответственность сотрудников, их взаимоотношения по вертикалям прав и обязанностей. В противном случае трудно будет разобраться кому и какая информация нужна. Распределение информации, ее содержание и форма зависят от руководителя, стиля руководства, субъективных черт его характера и предпочтений. В практике встречаются руководители, имеющие разное отношение к информации - от пристрастия к грудам информации до использования минимальных сведений. Известно, что одни руководители старательно читают письменные отчеты, другие стремятся заслушивать информацию в устной форме, большинство руководителей немногочисленных коллективов социокультурных учреждений стараются больше непосредственно контактировать с подчиненными сотрудниками, но есть и такие руководители, которые общаются с 209 работниками через бумажные каналы. Кроме того, в стиле работы руководителей наблюдается и такая особенность, как профессиональная предрасположенность к той или иной информации. Скажем, директор учреждения культуры с базовым искусствоведческим образованием требует, чтобы в представленных ему отчетах акценты делались на художественно-творческой информации. Руководитель такого же учреждения с образованием в области менеджмента социально-культурной деятельности обращает внимание на вопросы культурного обслуживания населения, данные социологических исследований, статистические данные бухгалтерии, цифровые показатели работы подразделений и всего учреждения. Таким образом, разрабатывая и внедряя информационную систему в каждом социокультурном учреждении, специалист по менеджменту потерпит неудачу, если не будет внимательно изучать и учитывать стили руководства в учреждениях, мнение руководителей, от которых и зависит, в конечном итоге, устойчивость выбранной информационной системы. Основные подсистемы информации Информационная система, как правило, состоит из нескольких подсистем, отражающих основные информационные потоки деятельности каждой организации, учреждения, предприятия, фирмы и т.д. Центральной подсистемой, в которой концентрируются важнейшие статистические данные, отражающие деятельность учреждения, является бухгалтерско-статистическая информация. Она включает годовые, квартальные и месячные финансовые планы, планы по труду и заработной плате, годовые, квартальные бухгалтерские отчеты и балансы, банковские и кассовые документы, документы по оценке основных фондов (акты, расчеты, заключения, ведомости и др.), акты о приеме, сдаче и списании имущества и материалов, акты финансовых ревизий, аудиторских проверок, трудовые соглашения и хозяйственные договоры, договоры о материальной ответственности, лицевые счета сотрудников, авансовые отчеты, главная бухгалтерская и кассовые книги, книга и инвентарные карточки учета основных средств, доверенности на получение денежных средств и товар- 210 ных ценностей, гарантийные письма, журналы регистрации счетов, кассовых ордеров, доверенностей, платежных поручений, переписка о финансово-хозяйственной деятельности. Информационная подсистема бухгалтерского и статистического учета обеспечивает все уровни управления учреждением показателями финансово-хозяйственной деятельности, на основе которых создаются другие информационные подсистемы. К их числу относится подсистема учета и работы с кадрами. Нет такого учреждения или организации, где бы не собиралась и хранилась информация о своих сотрудниках. Такая информация включает данные о численности работников, замещенных и вакантных должностях, квалификации и образовании, заработной плате и т.д. Реально эта информация сосредоточена в таких документах, как: приказы о приеме на работу, переводах и увольнениях, поощрениях и премировании, которые регистрируются в книге учета, приема, перемещения и увольнения работников; личные дела сотрудников, контракты и договоры с сотрудниками. По вопросам работы с кадрами составляются отчеты, ведутся и сохраняются протоколы аттестационных или квалификационных комиссий, документы о подготовке и переподготовке специалистов, нарушениях трудовой дисциплины, командировках, больничных листах и т.д. Другой важнейшей информационной подсистемой социокультурных учреждений является документация по организации труда и производственно-творческой деятельности. В эту подсистему включаются годовые отчеты по труду, численности сотрудников, нормативы по труду (если такие имеются), расценки, разработанные учреждением, должностные инструкции, справки об условиях труда и техники безопасности, коллективный договор между администрацией и профсоюзом, документы, свидетельствующие о выполнении условий коллективного договора, договоры о творческой и финансовой деятельности с другими организациями, целевые программы социально-культурного развития, документация об инвесторах, меценатах и спонсорах, творческие паспорта, планы и программы коллективов художественной самодеятельности, любительских объединений и клубов, хозяйственные паспорта на здания и объекты социокультурных учреждений. 211 К документам, определяющим принципы организационной деятельности (как делать), являющимся продолжением стратегии (что делать), относятся источники управленческой информации: устав, положение, договор, учреждающий юридический статус организации, штатное расписание, положения о структурных подразделениях. И, наконец, каждое учреждение, организация на основе утвержденного вышестоящими органами Классификатора дел и документов осуществляет документационную поддержку управления, для чего в специальных журналах ведет регистрацию приказов, распоряжений, поручений; поступающих и отправляемых документов, телеграмм, телефонограмм, факсов; составляет реестры и описи на отправляемую корреспонденцию; ведет журнал учета бланков строгой отчетности; номенклатуру дел; формирует фонд документов для передачи в архив на длительное хранение. Приведенный перечень не исчерпывает существующие подсистемы информации. В каждой организации, учреждении информационные подсистемы изменяются и не всегда похожи одна на другую. Не следует думать, что все информационные системы и подсистемы являются до конца продуманными, полными и окончательными. Таких систем просто не существует. Однако каждая система обладает свойством координации и упорядочения информации. Но всегда следует видеть различия в наполняемости информационных потоков, адресованных для конкретных видов управления. Например, информационные подсистемы в планировании существенно отличаются по своим характеристикам от подсистем, используемых для контроля. Информация для планирования всегда: - проходит через границы структурных подразделений учреждения; - раскрывает основные тенденции и охватывает продолжительные промежутки времени; - опускает мелкие подробности и детали; - ориентирована на будущее. Информация, предназначенная для организации контроля: 212 - совпадает с рамками подчиненности в организационной структуре учреждения; - охватывает короткие отрезки времени; - имеет подробный и детальный характер; - направлена на прошедший период времени. Любое учреждение социально-культурной сферы, как отмечалось, не является замкнутой структурой, в которой осуществляется автономная деятельность по производству какого-то продукта для каких-то отдельных потребителей. Деятельность этих учреждений касается жизни, социальных, моральных, культурных устоев множества людей, трудовых коллективов, общественных организаций, групп людей и отдельных личностей, а также состояния отношений между людьми. Одним словом, они соприкасаются и влияют на социально-культурный климат общества. Поэтому в структуре управленческой информации социально-культурных учреждений особое значение имеет социальная информация, которая позволяет изучать социальные процессы, протекающие во внешней среде, и полнее учитывать их в практической деятельности. Содержанием социальной информации являются факты, события, процессы общественной жизни, включая материальные, духовные, культурные, нравственные и бытовые взаимоотношения групп людей. Содержание и назначение социальной информации следует рассматривать в широком и узком контексте. В широком толковании социальная информация выглядит как сведения о наиболее широких и разнообразных социально-культурных процессах в обществе, в узком - социальная информация в пределах самого коллектива социокультурного учреждения. Тесная взаимосвязь задач учреждения с социокультурными процессами в обществе является условием эффективной работы каждого коллектива социокультурного учреждения. Информационные сети Характерным признаком отличия социальной подсистемы информации отдругих видов информации является ее репрезентативная оценка субъективных данных: мнения людей относительно объема и качества социально-культурной деятельности, реактивность их поведения, вовле- 213 ценность в культурные, культурно-творческие процессы, деятельность общественных организаций, демократических институтов, социальные и социально-психологические процессы; о потребностях и интересах людей, уровне их культуры и воспитанности. Таким образом, информационные системы в современных социокультурных учреждениях все больше интегрируются в своеобразную информационно-управляющую систему в виде сети объединенных подсистем, способствующих решению задач по управлению. Такие сети представляют собой единую цепочку людских, материальных и технических ресурсов для достижения общих целей. Создание интегрированной информационной системы предполагает сотрудничество, по меньшей мере, трех групп, а именно: специалистов по информации, профессионалов по вопросам управления и самих управляющих. Не исключается участие в этом деле счетных работников, плановиков и менеджеров всех уровней. Все возрастающее влияние на информационные процессы в учреждениях социокультурной сферы оказывает компьютерная техника. В каждом учреждении культуры, искусства появляется все больше персональных компьютеров. Однако проблема заключается в том, что специалисты, работающие в этих учреждениях, имеют обыкновение рассматривать информационную систему в целом и компьютерную технику исключительно с точки зрения своего собственного опыта. А его, опыта, как правило, и нет. Отсюда, даже в крупных организациях компьютерный парк работает разрозненно, не внедряется единая компьютерная сеть, да и каждый отдельный персональный компьютер используется в основном как инструмент набора и выведения различных текстов в виде докладов, справок, писем, отчетов и т.д., что составляет тысячные доли от заложенного в этой технике интеллектуально-вычислительного, информационного и аналитического потенциала. Не является откровением, что сотни тысяч персональных компьютеров в отделах, секторах, у секретарей в приемных руководителей светятся экранами пустопорожних электронных 214 игровых забав. Слишком часто представляемые компьютерами данные отвечают, скорее, возможностям самих компьютеров, прикладных программ, но никак не потребностям пользователей. Компьютерщики же часто стремятся загрузить свою технику на полную мощность, упуская из виду необходимость представления небольших объемов полезной информации, пригодной для принятия решений. Соорудить мостик через пропасть, разделяющую компьютерных специалистов и менеджеров, возможно лишь при условии активного участия в этом деле пользователей. Требования к информационным системам управления Чем больше их вовлекается в разработку и внедрение информационной компьютерной системы, тем быстрее и лучше они поймут ее преимущества, и будут производительно использовать эту новую систему. Сегодня можно говорить об интегрированной информационной системе в учреждениях социокультурной сферы, которая обладала бы координационными связями и отношениями внутри сети и взаимодействовала с внешней средой, с определенной долей авансирования в будущее. Полное воплощение оптимальной модели информационной системы возможно при соблюдении определенных требований. 1. Информационная система будет эффективной, если оказывает помощь в осуществлении процесса управления. Она должна обеспечить руководителей всех уровней информацией для анализа и выбора альтернативных решений в планировании, оценки результатов собственной деятельности и работы подчиненных. 2. Система должна опираться на конкретные факты, обрабатывать нужные данные, отсеивать ненужную информацию. 3. Система должна объективно отражать результаты работы каждого подразделения в соответствии с организационной структурой учреждения. 4. Потоки информации на более низком уровне всегда более детальны, конкретны и укрупняются с повышением статуса адресата. Типы информации имеют различный объем и цен- 215 ность в зависимости от уровня требований и ответственности потребителей. 5. Информация для планирования отличается от информации для контроля, но каждая из них разрабатывается с учетом знания другой. Информация должна быть полной, долгосрочной и краткосрочной, отражать прошлое, настоящее и предвидеть 6. Особенно большое значение в информационной системе социокультурных учреждений имеют сведения о внешних факторах, на основе которых выстраивается, корректируется содержание, объем и характер деятельности указанных учреждений. 7. Информация должна соответствовать стилю работы менеджеров, что вызовет желание экспериментировать с новыми компьютерными программами, находить более приемлемые модели информации, а, соответственно, и оптимальные модели управления. Стремительные положительные изменения в информационных системах, насыщение информационного потока электронными носителями, печатными текстами, графической продукцией, появление персональных компьютеров на столах менеджеров всех уровней дают им возможность использовать информацию по своему выбору в реальном масштабе времени Менеджер, который имеет доступ ко всей необходимой ему. Для служебных целей информации, обретает чувство уверенности в разумности информационной системы, частью которой он является. Вопросы для самопроверки 1. Почему нельзя эффективно управлять без объективной информации? 2. Какими измерительными свойствами обладает высококачественная информация? 216 3. Какими методами обеспечиваются информационные технологии? 4. Почему в информационных системах важнейшим фактором является человеческий ресурс? 5. Почему информация должна быть адресной? 6. Перечислите основные подсистемы управленческой информации. 7. Что представляют собой современные информационные сети? 8. Назовите основные критерии оптимальной модели информационной системы управления. 217 |