Введение в социокультурный менеджмент - Чижиков В. М., Чижиков В. В.. Введение в социокультурный менеджмент - Чижиков В. М., Чижиков В. Учебное пособие Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебного пособия для студентов высших учебных
 Скачать 8.93 Mb.
|
|
§ 3. Управлять или действовать: функциональные различия Важнейшей проблемой управленческой науки являются служебные взаимоотношения руководителя и подчиненного. В них пересекаются вопросы стиля работы, психология взаимоотношений, технология принятия решений, их исполнение и, конечно же, умение давать задания и поручения подчиненным. Последнее имеет прямое отношение к управлению кадрами, но будучи основной сферой деятельности руководителей, мало осознается ими и не эффективно реализуется. Распределение заданий, поручений Управление сотрудникам составляет суть управления, и деятельность другими словами, управление можно определить - как умение выполнять свою работу через других людей. Руководитель, передавая дела своим подчиненным, по существу, дает им возможность работать. А тот руководитель, который не делает этого, на самом деле вообще не руководит, да и не может успешно руководить. Умение поручать дела подчиненным создает определенные преимущества руководителю: - перемещает внимание с того, что может сделать сам, на то, что должен контролировать; - освобождает время для более важной работы; - развивает инициативу, обогащает опыт, знания, компетентность подчиненных; - фиксирует уровни, на которых принимаются решения. В практической деятельности встречается большое число руководителей, которые не в состоянии сдерживать свое желание "засучив рукава" действовать самому. He мало примеров, когда хорошего режиссера или подающего надежды руководителя художественного коллектива выдвигают на должность директора учреждения культуры, совершенно не замечая полное отсутствие у них способностей к руководящей работе. 249 Режиссер, который обладал выдающимися способностями определять малейшие шероховатости и неточности в культурных программах и спектаклях, владел неиссякаемым терпением и упорством доведения их до полного совершенства, став руководителем, не может побороть в себе склонность к режиссерской работе, и стремление делать ее наилучшим образом. Уже находясь в новом качестве директора, он берется делать ту работу, которая ему ближе и понятней, не считаясь с его новой миссией управленца. Он постоянно вмешивается в детали не своего дела, режиссирует, подбирает сценарии и драматургический материал, проверяет их художественные достоинства, распределяет роли и не оставляет эту работу до тех пор, пока не будет удовлетворен сделанным. Такого руководителя редко можно застать в кабинете за столом, так как обычно он находится на сценической площадке, а те, кто должен был выполнять эту работу, стояли вокруг и ожидали его поручений. Такой директор не может понять, что населению, отделу культуры важно иметь учреждение культуры, которое успешно работает по всем направлениям социально-культурной деятельности, а подчиненных интересовала не только режиссура, но и другие виды деятельности. В результате - директор не смог удовлетворить своей деятельностью ни потребителей, ни подчиненных, ни вышестоящее начальство. Это означает, что не следует выдвигать людей на работу, превышающую уровень их компетентности, полагаясь на их успехи в узкой сфере деятельности, на их бывшие заслуги и не соизмеряя требования, которые предъявит им новое назначение. Простая истина гласит, что хорошие исполнители не всегда становятся хорошими руководителями и, наоборот, - хорошие руководители не всегда могут быть хорошими исполнителями. Продвижение по служебной лестнице, а, следовательно, повышение зарплаты не следует рассматривать как награду за хорошую работу. Лучший вариант - это когда различия в зарплате будут зависеть от качества работы, а не от служебного статуса. И когда хороший режиссер будет иметь возможность зарабатывать больше, чем начальник, тогда не будет у него желания 250 выдвигаться на должность, для исполнения которой он не имеет ни достаточных навыков, ни способностей. Умение не только правильно распределять работу среди подчиненных, но и просто давать поручения и задания работникам социокультурных учреждений, которые не выпускают товар, измеряемый в килограммах, метрах, штуках или других дефинициях, а создают художественный продукт в виде произведений культуры, искусства, услуг населению, к руководителям, даже предрасположенным к управленческой деятельности, приходит не сразу. Неистребимое желание к работе, в которой они раньше превосходили других, заставляет возвращаться к ней. И этот прежний опыт узкого специалиста тянет их назад, так как желание действовать в той сфере, где всегда получалось хорошо, противодействует новой обязанности управлять. Разграничение функций управления и деятельности Неадекватное представление о своей новой роли мешает пониманию того, что должен делать руководитель: давать людям задания, заставлять поверить в себя и получать результаты через своих подчиненных. Разумеется, что руководитель не должен всегда только руководить и никогда ничего не делать сам. В социально-культурной деятельности (как, впрочем, и в других сферах) возникают острые проблемы и сложные ситуации. В этих случаях руководитель не только может, но и обязан значительную часть своего рабочего времени отдавать непосредственной работе по исправлению кризисных ситуаций в своем учреждении. Итак, опытный руководитель, погружаясь в водоворот типичных каждодневных дел, легко определяет, что относится к управлению, и где начинается непосредственная исполнительская деятельность. К функциям управления он относит планирование, организацию работы и контроль, непосредственную же деятельность, или исполнение он связывает с функциями по разработке культурных мероприятий, проведением социологических исследований, организации рекламы, оснащения и оборудования сцены, зрительных залов, ремонта и строительства, работы транспорта и т.д. 251 Начинающему руководителю полезно проверять свои управленческие навыки, используя представленную таблицу, перечнем возможных видов работ управленца, в которых тесно соседствуют и часто пересекаются управленческие и исполнительские функции. К проблемам управления, которые должен решать каждый руководитель учреждения, относятся, прежде всего: Штатные и внештатные работники - отбор, обучение, повышение квалификации, переподготовка, стимулирование деятельности. Вопросы организации деятельности учреждения - формирование структуры учреждения, отделов и секторов, номенклатуры должностей и круга их обязанностей (должностные инструкции), регулирование отношений внутри учреждения.   253 Планирование - моделирование перспективных направлений работы, разработка миссии учреждения, его политики и стратегии, формирование бюджета, в том числе внебюджетного фонда, определение путей достижения поставленных целей и задач. Принятие решении - накопление информации, выявление проблем, сдерживающих развитие, выбор эффективных направлений в работе, предвидение последствий. Непосредственное руководство — распределение рабочих заданий сотрудникам, мотивация и координация работы, формирование объединенной творческой линии. Контроль - определение показателей работы, система отчетности, оценка результатов, выявление и исправление недостатков, наказание и поощрение сотрудников. Внутренние и внешние связи — оценка выполнения творческих и хозяйственных договоров, публичные выступления, встречи с населением, средствами массовой информации, общественными организациями и фондами, корреспондентские отношения с отечественными и зарубежными партнерами. Разумеется, функции управления не исчерпываются перечисленным, но даже названные функции воспроизводят множество более конкретных дел, которые имеют прямое отношение к обязанностям управленца. В учебной литературе и на практике их принято называть "оперативными функциями управления" и они видны, например, в работе с кадрами (прием на работу и увольнения, оплата труда, служебные отношения, должностные обязанности, социальная защита и поддержка сотрудников); в планировании доходов и расходов (финансовые отношения с налоговыми органами, спонсорами и меценатами, социальными фондами и фондами культуры, финансовая отчетность, ревизии бухгалтерской деятельности, общая отчетность, фандрайзинговая деятельность); в проведении социологических исследований и методической деятельности (изучение структуры населения, культурных предпочтений, анализ эффективности социокультурной деятельности, проектирование социокультурных программ и моделей развития, территорий, района, апробирование новых методик социокультурной деятельности); в общественных связях и отношениях (взаимодействие с общественными организациями, 254 творческими союзами, отношения с государственными органами и частными структурами, деятельность общественных советов). Факторы торможения управления Умение управлять большим и малым коллективом людей, умение оптимально распределять рабочие задания, контролировать, спрашивать и поощрять сотрудников требует от руководителя высокого мастерства, в основе которого находятся знания, умения и навыки, практический опыт и, конечно же, природные задатки управленца. Казалось бы, все понятно, однако на пути осуществления оптимального управления возникают несколько серьезных препятствий: сам руководитель; исполнители и ситуация. 1. Факторы сдерживания в руководителе: а) недостаток опыта работы и неумение распределять работу сотрудникам; б) заблуждение по поводу того, что руководитель выполнит любую работу лучше других; в) неуверенность в себе; г) неуверенность в своих подчиненных; д) нежелание допускать ошибки; ж) боязнь, что подчиненные невзлюбят; з) стремление к жесткому контролю; е) неумение устанавливать эффективный контроль и доводить дело до конца; и) недостаточная личная организованность и неумение сбалансировать собственную нагрузку; к) неясность поставленных задач и неумение их объяснить людям; л) неумение усовершенствовать работу подчиненных; м) неумение передавать полномочия по должностной иерархии. 2. Противодействие исполнителей: а) нежелание брать на себя ответственность; б) недостаток опыта; в) некомпетентность; г) боязнь ошибиться; д) перегруженность работой; ж) неорганизованность и неумение доводить дело до конца. 3. Противодействие ситуации: а) недостаток штатных единиц; б) рискованность решений; в) обстановка нетерпимости к ошибкам; г) нарушение очередности и ритма в работе. Все эти проблемы вместе и по отдельности ведут к желанию действовать, а не руководить. Всякий раз, когда руководитель впадает в заблуждение, что сделает какую-то работу лучше других, у него укрепляется убеждение, что никто, кроме него не сможет так же эффективно выполнить поставленную задачу. Эта ситуация будет повторяться. Каждый раз, когда руководитель не может объяснить сотруднику, что тот должен сде- 255 лать, и в случае необходимости обучить его, он обрекает себя на то, что в следующий раз тоже будет делать эту работу сам, ибо никто другой так и не узнал, как ее делать. Выйти из этой, на первый взгляд, тупиковой ситуации поможет хорошо усвоенная аксиома: даже в том случае, когда руководитель лучше выполняет то или иное дело, он обязан выбирать не между качеством своей работы и работой подчиненного, а между качественным выполнением какой-то одной задачи и обязанностями руководителя, которой и должен посвящать свое рабочее время. В этом случае сотрудники смогут выполнять свою конкретную работу лучше своего руководителя. Следовательно, умение руководителя распределять работу и давать поручения обладает ценным преимуществом - результат достигается не за счет того, что руководитель может делать лично сам, а за счет того, как он может контролировать весь процесс деятельности учреждения, так как успех приходит благодаря усилиям не одного человека, а многих людей. Сотрудник, который работает на руководителя (учреждение), по сути, является его продолжением. Немалую группу руководителей составляют управленцы, методы работы которых совершенно противоположны изложенному выше стилю. Заняв должность руководителя, они видят свою роль только лишь в раздаче поручений, заданий, указаний, рассылке приказов и распоряжений. Умение давать поручения Взвалив на себя и своих замов огромное количество малозначимых вопросов, подчинив работу управленческого аппарата бюрократическим методам управления, руководитель создает вокруг себя водоворот рутинной канцелярской суеты, поглощающей огромный запас жизненных сил сотрудников, часто неадекватных получаемым результатам. Большое количество поручений трудно поддается контролю, как следствие, - их некачественное исполнение. Учреждению, в котором руководитель пользуется формулой "поручить и забыть", также невозможно надеяться на успех дела. Следует помнить, что руководитель всегда несет персональную ответственность за деятельность учреждения, и в том случае, когда поручает дела другим сотрудникам, и в том, когда 256 делает работу сам. Необходимо осознать, что другие могут действовать совсем не так, как в подобной ситуации поступил бы сам руководитель. Умение признавать, что существуют разные пути выполнения задачи, упростит проблемы распределения поручений подчиненным сотрудникам. Существует множество вариантов выполнения работы не только по качеству и объему, но и способам выполнения. Искусство руководителя заключается в том, что он должен быть готов смириться с решениями своих подчиненных и технологией их работы, а это означает, что руководитель должен уметь рисковать. Поручая дела своим подчиненным, каждый руководитель отдает свою репутацию и свою карьеру в руки других людей. Подчиненные могут испортить их, если руководитель поставил не на тех людей, если он не обучил их, не сумел дать им четких указаний. Однако оправданный риск через какое-то время непременно принесет успех и компенсирует возможные потери. В учреждении, где превалируют официальные учрежденческие и творческие отношения "руководитель - подчиненный", высший руководитель, шеф-менеджер, просто менеджер, часто встречаются с таким распространенным феноменом, как передача поручений в обратном направлении, то есть возвращение заданий от исполнителя к руководителю. Войдя в кабинет любого руководителя, нетрудно заметить непрекращающийся поток сотрудников, которые приходят с вопросами, а уходят с ответами. Встает вопрос: Кто кого заставляет работать? Умение принимать решения На столе у директора крупнейшего в Европе парка культуры "Эфтеллинг" студенты и преподаватели Московского государственного университета культуры и искусств (будучи на производственной практике) могли видеть табличку "НПП - ПО". Сотрудникам парка, которые приходят к директору с вопросами, он указывает на эти буквы и объясняет их значение: "Не приносите проблемы, - приносите ответы". Когда к нему приходит сотрудник и ждет от него решения, он говорит: "Да, я 257 понимаю, вы столкнулись с проблемой. Что вы собираетесь с ней делать"? Это заставляет сотрудников иначе подходить к проблемам. Теперь подчиненный приходит со своими предложениями и хочет, чтобы они были приняты, а руководитель может сказать: "Я не вижу ничего плохого в вашем решении, но это ваше решение, и вам отвечать за его результаты. Если вы считаете, что это путь правильный, давайте, выберем его". После такой фразы сотрудник, который постоянно боится рисковать, не сможет воспринять простое высказывание руководителя как его решение или далее приказ. Невинный вопрос подчинённого: "Что вы думаете по этому поводу"? заставляет многих руководителей принимать решения, которые могут быть приняты на более низком уровне. Не совсем осознанно руководитель и особенно подчиненный могут посчитать, что высказанное мнение - это и есть решение. И если решение окажется правильным, то подчиненный поставит это себе в заслугу, если нет, - он всегда сможет оправдаться, что поступить так посоветовал ему его начальник. В учебной литературе определяются виды решений, которые принимаются в верхних этажах руководства. 1. Прием на работу. Каждый работник вступает в деловые отношения с непосредственным руководителем и с высшим начальником, следовательно, в приеме на работу нового сотрудника должны участвовать оба. 2. Благодарность или вознаграждение. Для подчиненных имеет большое значение и вес поощрения, которые исходят от высшего начальства. 3. Важные решения в соответствии с полномочиями. Высшее руководство учреждения принимает такие решения, которые требуют участия многих, если не всех работающих сотрудников. Эти решения касаются сложных областей деятельности, оказывающих влияние на весь коллектив и его работу. Важные решения принимают руководители высшего ранга. 4. Решения о новой миссии учреждения. Требуется решение высшего руководства, когда необходимо заявить о новой политике учреждения или прекращении тех или иных видов деятельности, изменении профиля работы учреждения и т.д. 258 Выполнение решений высшего руководства, решений непосредственного начальника часто сопровождается, как отмечалось выше, переадресовкой полученных заданий снизу вверх от исполнителей - руководителям. Это происходит по ряду причин, и начинающий руководитель обязан их отчетливо видеть и устранять. Пятнадцатилетний опыт работы в должности декана факультета вуза дает основание автору данного текста сделать вполне определенные выводы и заключения. 1. Подчиненный практически всегда считает, что лучше лишний раз спросить руководителя, чем решать задачу самому. Не желая рисковать, подчиненный стремится разделить с руководителем ответственность или полностью снять ее с себя. Такая практика со временем усиливает зависимость от руководителя и становится привычной. Поломать эту привычку можно лишь отказом решать за подчиненного, спросив его, что он сам предлагает. 2. Большинство работников (если не все) не любят и боятся критики, особенно резкой, публичной и еще более - необоснованной. Критика - это мощное орудие воздействия на человека, но на некоторых людей она оказывает не стимулирующее воздействие, а прямо противоположное. Конструктивная критика воздействует лучше всего в личном разговоре. 3. Многие руководители хотят, чтобы в них постоянно нуждались. Уходя в отпуск, руководитель часто звонит на работу, интересуясь делами. Когда ему отвечают, что дела идут хорошо, он недоумевает и сетует: "Как же это, без него дело не расстроилось". Такую позицию руководителя трудно скрыть от подчиненных. Принимая решения за своих подчиненных, тем самым он демонстрирует свою незаменимость. И, само собой разумеется, что сотрудники предоставляют ему такую возможность, не желая сами рисковать. 4. Сотрудник не уверен в себе. Самостоятельность и уверенность подчинённого приходят с опытом и знаниями, которые обретаются в процессе выполнения более сложных заданий, раскрывающих его потенциальные способности. 5. Отсутствие у подчиненного необходимой информации, власти и механизмов реализации не позволяет ему взять на себя ответственность за выполнение полученного задания. 259 6. Задания возвращаются снизу вверх в том случае, если руководитель не умеет говорить "нет" в ответ на просьбы о помощи. Желание руководителя участвовать в принятии локальных решений вместе со своими подчиненными дает ему ложное ощущение того, что он им помогает и поддерживает. На самом деле, неумение отказать подчиненному стимулирует передачу дел в обратном направлении. Все вышесказанное не означает, однако, что подчиненные сотрудники должны быть безропотными исполнителями заданий, поручений, распоряжений, подобно безмолвным роботам. В социально-культурной деятельности, где преобладает творчество, поиск, инновации, инициатива и работают немногочисленные коллективы, легко объяснимо большое количество контактов между руководителем и подчиненными. Что должен делать человек, стоящий на нижней ступени управленческой лестницы, или обычный служащий - тот, кто уже никому не может дать поручение? Он ставит перед собой цели, определяет очередность выполнения заданий в зависимости от срочности, важности; он контролирует качество и эффективность своей работы. Ему нужен неформальный совет и оценка его творческого труда не только непосредственного начальника, но и высшего руководства. Эффективность работы этой категории подчиненных будет повышаться, если руководитель будет: - поощрять их за несогласие безоговорочно ломать методы и очередность выполнения своих дел и отстаивание своих доводов и решений; - идти на компромисс и уступки в случаях убедительных доводов подчиненных и активно продвигать их новые методы, формы и средства работы; - уважать мнение сотрудников, когда они просят отложить выполнение нового задания до тех пор, пока они не закончат эту срочную работу, которой занимаются в настоящий момент; - соблюдать методы управления в учреждении, а, в случае необходимости, обсуждать с подчиненными новые правила и внедрять их с согласия всех сотрудников. Итак, заканчивая изучение проблемы управления кадрами в социокультурном учреждении, начинающему менеджеру, оче- 260 видно, стали более понятными основные контуры этой важнейшей проблемы. Управление кадрами, или управление персоналом (как по-современному называют эту проблему) является ключевым звеном в системе управленческой науки (искусстве управления). Управление кадрами - это не только и не столько вопросы приема и увольнения сотрудников - это процесс организация работы кадров, взаимоотношений руководителей и подчиненных, деловые отношения между сотрудниками и многое другое, что в конечном итоге определяет эффективность работы любого учреждения, организации, фирмы, предприятия и т.д. Вопросы для самопроверки 1. Раскройте основные функции управления. 2. Почему руководители стремятся сами действовать "засучив рукава"? 3. Может ли каждый высококлассный специалист быть хорошим руководителем? 4. Каковы функциональные различия между управлением и деятельностью? 5. Назовите личностные качества руководителя, которые препятствуют эффективному управлению. 6. Каковы внешние факторы торможения управления? 7. В чем заключается умение давать поручения подчиненным? 8. Принятие решений и контроль за выполнением. 261 |