Стратегический менеджмент (И.И. Давлетов и др.). Учебное пособие Пермь 2015
 Скачать 1.58 Mb.
|
|
Глава 2. СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ОСОБЕННОСТИ ЕЕ РАЗРАБОТКИ 2.1. Сущность и виды стратегии в организации. Стратегическая пирамида организации Вопросам сущности стратегии организации в последние годы уделяется повышенное внимание. Стратегия организации — это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Г. Минцберг различает пять аспектов понятия «стратегия». 1. Стратегия как план (например, это может быть долгосрочный план, когда ежегодно определяется курс на следующие несколько лет и производится его уточнение с учетом новых факторов и тенденций). 2. Стратегия как позиция (определение положения организации относительно ее конкурентов). 3. Стратегия как ловкий прием («мы делаем так, и не намерены делать иначе»). 4. Стратегия как перспектива (принцип пути, который выбирает компания). 5. Стратегия как паттерн (шаблон, которым компания оперирует в зависимости от складывающейся ситуации). Следовательно, стратегия организации — это комплексный план управления, содержащий комбинацию методов организации бизнеса и ведения конкуренции, направленный на достижение организационных целей. В свою очередь, процесс управления разработкой и реализацией стратегии называется стратегическим менеджментом. Стратегия организации может включать в себя следующие элементы: плановые конкурентные инициативы; действия, предпринимаемые в ответ на изменения во внешней среде; изменения географии рынков; слияние или приобретение компаний для укрепления положения в отрасли; создание стратегических союзов и партнерств; реализацию новых возможностей и защиту от угроз; деятельность ключевых подразделений (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и т.д.); укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей; диверсификацию доходной базы и освоение новых направлений бизнеса. 16 Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Процесс разработки стратегии всегда чувствителен. Всегда находится что-то новое, на что нужно реагировать, и, в результате этого, открываются новые стратегические ниши.Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое. С этой целью и выстраивается стратегическая пирамида. В диверсифицированной (многопрофильной) компании стратегии разрабатываются на 4 организационных уровнях (рис.2.1.): 1. На уровне высшего корпоративного руководства разрабатывается корпоративная стратегия (стратегия для всей диверсифицированной компании). 2. На уровне руководителей направлений бизнеса (бизнес-единиц) разрабатываются бизнес-стратегии (стратегии для каждой бизнес-единицы компании). Рис. 2.1. Виды рыночных стратегий (уровни стратегического управления). Бизнес-единица − это относительно самостоятельное подразделение компании (направление бизнеса), имеющее отдельные задачи и стратегию, деятельность которого можно планировать независимо от других подразделений. 3. На уровне руководителей функциональных подразделений разрабатываются функциональные стратегии (стратегии для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности компании). 17 4. На уровне руководителей структурных единиц внутри функциональных подразделений разрабатываются операционные стратегии (для каждой структурной единицы). Тогда как, на одноотраслевом предприятии существуют только три уровня: деловая, функциональная и операционная стратегия. Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. Рассмотрим каждый уровень стратегии отдельно. 1. Корпоративная стратегия. Она является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий: 1. Действия по достижению диверсификации. 2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. 3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди хозяйственных подразделений, который предполагает, что эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий, и превращение его в конкурентное преимущество. 4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации. 2. Деловая стратегия (бизнес-стратегия) направлена на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции в конкретном направлении. Для компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, различие между ними существует только в диверсифицированной компании. Деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям: 1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах. 18 2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами. 3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов. 4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Руководитель как ответственный за стратегию имеет, по крайней мере, две обязанности: – контроль за пониманием своих стратегий в каждой функциональной сфере и их взаимным соответствием; – выполнение определенных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена, и информирование их о новых важных изменениях. В диверсифицированных корпорациях руководители также несут ответственность и за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии корпорации в целом. 3. Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и главами других подразделений. 4. Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). 19 Операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Разделение задач разработки стратегии по уровням иерархии показано в таблице 2.1. Таблица 2.1 Разделение задач разработки стратегии по уровням иерархии стратегического управления Уровень стратегии Предназначение стратегии Ответственные лица Принятие решения Корпоративная Для компании в сфере ее деятельности в целом Управляющие высшего ранга Совет директоров Деловая Для каждого вида деятельности Генеральные директора, руководители подразделений Корпоративное руководство. Совет директоров Функциональная Для функционального направления, определенной сферы деятельности Руководители среднего звена Глава подразделения Операционная Внутри функциональных отделов Руководители на местах Руководители функциональных служб и отделов Следовательно, стратегический план организации есть совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организационной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования стратегий. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий. Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию развития. Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Стратегия организации постоянно развивается. Всегда находится что-то 20 новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Для оценки разработанных вариантов стратегии организации и выбора оптимального можно использовать следующие критерии. 1. Соответствие среде − условиям отрасли и конкуренции, рыночным возможностям и угрозам, другим аспектам внешней среды. При этом стратегия должна учитывать сильные и слабые стороны компании, ее компетентность, конкурентные возможности. Стратегия, не соответствующая внутренней и внешней среде организации, не приведет к достижению желаемых результатов. 2. Конкурентное преимущество − реализация стратегии должна обеспечивать компании стабильное конкурентное преимущество (т.е. превосходство над конкурентами по свойствам предлагаемого товара или услуги, располагаемым ресурсам) Чем сильнее конкурентное преимущество, обеспечиваемое стратегией, тем выше ее эффективность и отдача. 3. Эффективность − реализация стратегии должна способствовать многократному увеличению эффективности работы компании. Лучше всего правильность выбора стратегии подтверждается улучшением двух показателей: прибыльности и упрочнения конкурентной и рыночной позиций компании. В целом, стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную линию поведения и возможность оперативного реагирования на все новое. 2.2. Подходы к разработке стратегии организации. Факторы, определяющие стратегию организации В зависимости от различных факторов: размеров, формы организации, стиля управления – на каждом предприятии стратегии разрабатываются по- разному. Например, в небольших организациях, управляемых авторитарным руководителем, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с главными подчиненными. Крупные организации склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии (дополненного описанием необходимых процедур, форм и временных факторов), что предполагает широкое административное участие, многочисленные исследования и встречи для обсуждения предлагаемых решений. Чем крупнее организация (предприятие) и разнообразнее его продукция, тем больше управляющие предпочитают иметь годовой структурированный план, прошедший административную проверку и официальное одобрение на всех уровнях. Выделяют четыре основных подхода выработки стратегии: 21 1. Главный стратегический подход. 2. Подход «делегирование полномочий». 3. Совместный подход. 4. Инициативный подход. 1. Главный стратегический подход. Особенностью данного подхода является то, что руководитель лично выступает как главный стратег и главный предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии, которые были изучены, и на детали стратегии. Но управляющий не делает всю работу самостоятельно, он становится только главным архитектором стратегии и активно привлекает к ее построению менеджеров низшего звена, определяя и контролируя процесс формирования главных ее составляющих. Управляющий действует как руководитель разработки стратегии и в избранной стратегии есть его большой личный вклад. 2. Подход «делегирование полномочий». В этом случае руководитель передает полномочия по выработке стратегии подчиненным. Это могут быть специалисты по стратегическому планированию или специально созданная комиссия. Управляющий наблюдает со стороны, с помощью отчетов и переговоров находится в курсе дел, предлагает, если необходимо решение. Руководство реагирует на проблемы и рекомендации и только после того, как стратегический план был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его. Но управляющий редко делает много рекомендаций и может не усматривать необходимости лично подталкивать процесс. Преимущество данного стиля выработки стратегии состоит в том, что он позволяет управляющему выбирать из большого числа стратегических идей, и дает возможность широкого участия и вклада со стороны управляющих всех уровней и из различных регионов. Слабым местом здесь является то, что в конечном итоге управляющий может быть настолько отдален от формального процесса выработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, а подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недостаточно важно, чтобы претендовать на личное внимание и время управляющего. Это свидетельствует о слабом руководстве в вопросах выработки направления развития организации. 3. Совместный (коллаборационистский) подход. Это промежуточный вариант между предыдущими двумя подходами, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддерживать основные участники, чтобы успешно претворить ее в жизнь. Самой сильной стороной этого способа выработки стратегии является то, 22 что те, кому поручено ее разрабатывать, должны также и выполнять ее. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные управляющие соответственно должны претворять в жизнь, усиливает их приверженность успешной выработке этой стратегии. Когда подчиненные вносят свою лепту в выработку генеральной стратегии, они также являются ответственными за то, чтобы она работала. Отговорка вроде «Я Вам говорил, что это плохо» при этом подходе не спасет. 4. Инициативный подход. При этом подходе управляющий лично не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу «генераторов идей» для выработки согласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Старшие менеджеры выступают судьями, оценивающими стратегические предложения, которые ложатся на их столы. Этот подход показывает себя наилучшим образом в крупных, диверсифицированных корпорациях, где исполнительный директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом подразделении. Сравнительная характеристика достоинств и недостатков существующих подходов к разработке стратегии представлена в таблице 2.2. Таблица 2.2 Сравнительная характеристика основных подходов к разработке стратегии Наименование подхода Достоинства подхода Недостатки подхода 1. Главный стратегический подход Единое руководство разработкой. Согласованность элементов стратегии Ограниченный круг привлеченных к разработке. Масштаб стратегии зависит от мастерства одного человека 2. Подход делегирования полномочий Широкое участие менеджеров всех уровней. Возможность у руководства широкого выбора стратегических идей Отсутствие реального стратегического руководства. Второстепенность стратегического планирования. Ориентация на текущие цели 3. Совместный подход В разработке принимают участие менеджеры, которым предстоит выполнять стратегию, согласованность стратегии Стратегия может быть компромиссом, опасность образования коалиции со своими интересами 4. Инициативный подход Побуждает менеджеров нижних уровней к проявлению инициативы Опасность несогласованности стратегий, исходящих из разных частей организации. Необходимость дополнительных усилий по согласованию инициатив На разработку стратегии развития организации оказывает влияние 23 множество факторов внутренней и внешней среды. Это связано с тем, что любое предприятие (организация) имеет как множество связей с внешней средой, так и внутренние коммуникации, структуру, особенности. Для эффективной работы предприятия необходимо учитывать всю совокупность факторов. Это можно сделать, классифицировав их по следующим критериям: 1. По природе возникновения выделяют: экономические факторы (изменение курса валют, производственные особенности, издержки); политические факторы (внешняя политика, внутренние процессы, политический строй); социальные факторы (уровень жизни, доходы, ожидания, демографическая ситуация); правовые факторы (законы, правила, нормы, концепции); экологические и другие факторы. 2. По сфере возникновения выделяют: внешние факторы, которые возникают за пределами предприятия; внутренние факторы, связанные с деятельностью предприятия, не выходящей за его пределы. Среди внешних факторов можно выделить: 1. Нормативно-правовую базу. 2. Привлекательность отрасли и условия конкуренции. 3. Специфические рыночные возможности и опасности. Среди внутренних факторов выделяют: 1. Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности. 2. Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров. 3. Влияние ценностей и культуры компании на выбор стратегии. Вопросы для контроля: 1. Что такое стратегия организации? 2. Как происходит построение стратегической пирамиды? 3. Какие существуют подходы к разработке стратегии организации и в чем заключаются их достоинства и недостатки? 4. Как происходит процесс разработки стратегии по уровням стратегического управления в организации? 5. Какие факторы, определяют стратегию развития организации? 24 Глава 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОРИЕНТИРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 3.1. Формирование миссии и стратегического видения Прежде чем приступать к разработке стратегии, необходимо сформулировать миссию и стратегическое видение организации. Миссия − это генеральная цель организации (ее сверх-цель), в которой должны присутствовать, как минимум, три основные составляющие: 1) описание деятельности компании (продукта или услуги) в настоящее и ближайшее будущее время; 2) клиенты и польза, приносимая деятельностью данной организации обществу (в том числе сотрудникам и акционерам); 3) принципы, которыми она руководствуется, ее технологические и деловые возможности. Формулировка миссии содержит описание, за счет чего компания достигает своих целей и что отличает ее от конкурентов. Иногда миссию ошибочно определяют как получение прибыли. Например, миссия службы управления персоналом − содействие деятельности компании за счет подготовки эффективных лидеров, формирования высокопроизводительных команд, максимизации и эффективной реализации потенциала всех работников. Стратегическое видение − это образ организации в будущем, видение определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности, какой она должна стать в будущем. Стратегическое видение разрабатывается, как правило, не менее, чем на 5 лет (исключение составляют новые отрасли либо рынки с высокой изменчивостью и неопределенностью, не позволяющими с достаточной уверенностью составлять планы на столь долгий период). Миссия и стратегическое видение формулируются как для организации в целом, так и для отдельных ее функциональных подразделений (отделов НИОКР, маркетинга, финансов, кадров, информации и т.д.). Их формулировки должны отражать роль подразделений, сферу их деятельности, направления развития и вклад в общие миссию и стратегическое видение компании. Четкое изложение миссии и стратегического видения дает организации следующие преимущества: 1. Информирует акционеров, сотрудников и потребителей о мнении высшего руководства в отношении развития компании в долгосрочной перспективе. 2. Снижает риск принятия необоснованных, случайных решений. 3. Служит ориентиром для выработки целей подразделениями организации и обеспечивает их согласованность. 25 3.2. Формулировка и установление целей организации После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3-5 лет и более) и краткосрочные (1-2 года) цели организации. В общем виде цели организации представляют собой определенные результаты и итоги, которые необходимо достичь в заданные сроки для реализации стратегического видения организации. Их формулировка позволяет перевести теоретическую часть − выработку стратегического видения − в плоскость практического применения. Цели формируются во всех сферах деятельности организации, где важен результат. А.А.Томпсон и А.Дж. Стрикленд выделяют в качестве основных две такие области – финансовую и стратегическую. Достижение приемлемых финансовых показателей жизненно необходимо, т.к. в противном случае состояние организации вызовет беспокойство у кредиторов и акционеров, что плохо скажется на финансировании новых инициатив и поставит под угрозу само существование организации. Достижение стратегических целей необходимо для укрепления конкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Примеры общих формулировок финансовых и стратегических целей организации представлены в таблице 3.1. Таблица 3.1 Общие формулировки финансовых и стратегических целей организации Финансовые цели организации Стратегические цели организации Рост доходов Увеличение доли рынка Рост прибыли Сокращение периода от разработки до выведения на рынок нового товара Увеличение дивидендов Превосходство над конкурентами по качеству товаров Повышение рентабельности Превосходство над конкурентами по издержкам Увеличение собственного капитала Лидерство по имиджу Увеличение активов Лидерство по технологиям Формулировки целей организации должны содержать количественные или измеримые показатели, которых необходимо достичь, а также время их достижения. Это позволяет: 26 избежать распыления усилий; определить действия, необходимые для реализации стратегических решений; выделить показатели, по которым можно судить о производительности и развитии компании. Например, у компании «Motorola» (стратегическая цель): в течение полугода увеличить долю рынка на 5% за счет снижения цены аппарата и создания разветвленной сети продажи предоплаченных телефонных карт. У корпорации «Ford» (финансовая цель): достичь в течение года роста рентабельности собственного капитала − на 20-25%, привлеченного капитала − не ниже 27%. В зависимости от времени достижения цели организации можно разделить на две категории: 1) краткосрочные цели организации направлены на достижение текущих улучшений и результатов, их успешная реализация способствует достижению долгосрочных целей; 2) долгосрочные цели организации направлены на укрепление положения фирмы и улучшение показателей ее работы в долгосрочной перспективе. Цели формулируются как для организации в целом (общие цели), так и для отдельных ее подразделений. При этом очень важно, чтобы они были тщательно согласованы между собой. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их достижение требовало напряжения сил всех работников организации. При этом возможно, чтобы на начальном этапе цели обеспечивали хотя бы незначительное увеличение производительности. Впоследствии они должны устанавливаться на уровне, позволяющем значительно улучшить положение организации относительно ее ближайших конкурентов и требующем максимально полной мобилизации внутреннего потенциала. Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели. 1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера. 2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства. 3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. 4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. 27 5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности. 6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента. 7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д. 8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Цели предприятия должны соответствовать следующим характеристикам: 1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. 2. Цели должны иметь конкретный горизонт планирования, то есть определять когда должны быть достигнуты результаты. 3. Цель должна быть достижимой. 4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей. 5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими. Краткосрочные цели формулируются по тем же принципам, что и долгосрочные, но являются более конкретными и предполагают оперативные действия в короткие сроки 1-2 года, направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели. Алгоритм построения «дерева целей» организации. «Дерево целей» − это иерархическая система целей, изображаемая направленным графом. Основные правила построения "дерева целей": 1. На каждом уровне совокупность подцелей должна быть остаточной для описания цели. 2. Разделение цели на подцели на каждом уровне ведется только по одному признаку декомпозиции. 3. Каждая выделяемая подцель должна относиться к организационно- обособленному субъекту деятельности - отделу, бюро, подразделению, исполнителю. При построении «дерева целей» целесообразно выделять следующие уровни: • главная цель (миссия); • цели (уровень организации в целом); 28 • подцели первого уровня (отделы, подразделения); • подцели второго уровня (группы, исполнители). Формулировка целей должна удовлетворять следующим требованиям: •конкретность; • измеримость; • достижимость; • согласованность; • приемлемость. Пространство определения «дерева целей»: 1 Положение на рынке. Определяется позиция организации по отношению к конкурентам (доля рынка, конкурентные преимущества). 2 Инновации. Устанавливаются новые способы ведения бизнеса, производство новых товаров, услуг, внедрение на новые рынки, применение новых технологий, изменение организации производства. 3 Производительность. Определяются цели относительно эффективности использования ресурсов (издержки на единицу продукции, фондоотдача, объем выпуска в единицу времени и т.п.). 4. Ресурсы. Сравнивается наличный уровень ресурсов (материально- производственных запасов, оборудования, денежных средств) с необходимым и определяется будущая потребность в них. 5 Доходность (прибыльность). Формулируется способность организации получать прибыль. Цели, связанные с доходностью, обычно указываются в количественных показателях. 6. Управление. Указываются цели, связанные с изменением организационной структуры управления, совершенствованием коммуникаций и информационного обеспечения, внедрением информационных систем, изменением организационной культуры. Кроме того, указываются цели персональных достижений менеджеров и организации в целом. 7. Персонал. Цели отражают способы мотивации работающих: повышение заработной платы, улучшение условий и содержательности труда, возможности развития персонала. 8. Социальная ответственность. Обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Устанавливаются цели, связанные с благотворитель- ностью, обеспечением общества качественными товарами, формированием благоприятной экологической среды, решением социальных проблем. Вопросы для контроля: 1. Что такое миссия организации? 2. Как формируется миссия и стратегическое видение организации? 3. Какие существуют подходы к разработке цели организации? 4. Как устанавливаются цели организации и разрабатывается «дерево целей»? |