Стратегический менеджмент (И.И. Давлетов и др.). Учебное пособие Пермь 2015
 Скачать 1.58 Mb.
|
|
Глава 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРАНИЗАЦИИ 4.1. Общее состояние и анализ факторов внешней среды организации Успешное функционирование организации в современных условиях зависит от влияния внешней среды. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешней среды. Организация как открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней средой. Внешняя среда – это факторы, находящиеся за рамками организации и способствующие функционированию, выживанию и росту организации при их умелом использовании. Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут оказать влияние на его стратегию. Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимозависимости: внешняя среда влияет на организацию и наоборот. На рисунке 4.1. приведена взаимосвязь внешней среды с основными понятиями стратегического управления. К основным элементам стратегического управления относятся: − потенциал, − конкурентоспособность и − стратегии, которые взаимосвязаны внутри организации. 1. Потенциал организации представляет собой совокупность всех ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и охватывает как внутренние переменные, так и возможности общеорганизационного руководства - управленческий потенциал. 2. Конкурентоспособность − это способность предприятия противостоять другим предприятиям, вести с ним успешную борьбу за рынки сбыта товаров и услуг. 3. Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Различают четыре группы таких правил. 1).Правила, используемые при оценке результатов деятельности результатов в настоящем и перспективе. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание − заданием. 2).Правила, по которым устанавливаются отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать; куда и кому сбывать свои изделия; каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса. 30 Рис. 4.1. Взаимосвязь внешней среды с основными понятиями стратегического управления 3.Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации, называют организационной концепцией. 4.Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность, называются основными оперативными приемами. Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей −макросреда; микросреда или среда непосредственного окружения. Макросреда – это отдаленное окружение, которое оказывает на организацию косвенное воздействие. К ней относится, например, состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, природные явления, групповые интересы и события в других странах, затрагивающие организацию. Для изучения используют PEST-анализ. Микросреда – это отраслевое или ближнее окружение организации, которое оказывает прямое (непосредственное) влияние или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности организации. К ней относятся все контактные аудитории, например, поставщики, потребители, конкуренты, посредники, акционеры, кредиторы, профсоюзы и государственные учреждения. Для изучения используют модель «пяти сил» Портера. 31 В целом, анализ внешней среды является первой частью так называемого SWOT-анализа. Основное назначение анализа внешней среды — выявить и эффективно использовать при разработке стратегии возможности и угрозы, которые существуют в настоящее время и которые могут возникнуть для предприятия в будущем. Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые можно использовать для повышения эффективности деятельности организации. Например, снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, снижение процентной ставки, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение таможенных барьеров. Угрозы – это отрицательные тенденции и явления внешней среды, которые могут ослабить его конкурентную позицию или, при отсутствии соответствующей реакции, привести к полному разрушению бизнеса. К угрозам можно отнести, например, снижение покупательной способности населения, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д. Конечным результатом анализа внешней среды является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии, ориентированной на использование возможностей и защиту от угроз внешней среды. Выделяют четыре основных типа внешней среды: 1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку. 2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США, стран Западной Европы и Японии. 3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма «Макдональдс», работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей. 4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной 32 информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают. В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы: 1. «Борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях. 2. Расширение сфер деятельности, или диверсификация производства, капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды. 3. Совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов. 4. Стратегическое управление. 4.2. Анализ внешней среды организации на основе PEST-анализа Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые: во-первых, имеют высокую вероятность реализации; во-вторых, имеют высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Название PEST-анализ получил по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы). Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенны для стратегии предприятия: • политико-правовые; • экономические; • социокультурные; 33 • технологические. Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (табл. 3.3) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений. Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности. Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др. Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Таблица 4.1 Факторы PEST-анализа Политико-правовые факторы: правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство в этой сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.) Экономические факторы: тенденции валового национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс национальной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль над ценами и заработной платой; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика Социокультурные факторы: демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; менталитет; социальная мобильность населения; активность потребителей Технологические факторы: затраты на НИОКР; из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей) Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа: 1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функ- ционирование предприятия. 34 2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием. 3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале: «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» — отсутствие воздействия, угрозы. 4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия. Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды (табл. 4.2). Таблица 4.2 Результаты анализа внешних стратегических факторов (условный пример) Внешние стратегические факторы Вес Оценка Взвешенная оценка Возможности Благоприятная демографическая ситуация 0,05 4 0,20 Развитие розничной сети 0,10 2 0,20 Государственная поддержка малого бизнеса 0,20 1 5 1,00 Экономическая стабилизация 0,15 1 0,15 Угрозы Усиление государственного регулирования 0,15 4 0,60 Конкуренция на внутреннем рынке 0,10 4 0,40 Новые технологии 0,15 2 0,30 Снижение активности потребителей 0,10 2 0,20 Суммарная оценка 1,0 3,05 В данном случае оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находите на среднем уровне. Контрольные вопросы: 1. Чем характеризуется общее состояние окружающей среды организации? 2. Какие выделяют типы внутренней среды организации? 3. Что характеризует макросреду и микросреду организации? 4. Как проводится анализ внешней среды на основе PEST-анализа? 35 Глава 5. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЙ СРЕДЫ ОРАНИЗАЦИИ 5.1. Понятие, принципы и факторы внутренней среды организации Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она включает в себя тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если отсутствует эффективный механизм ее функционирования. Можно привести достаточно примеров гибели, закрытия самых разных фирм и организаций по сугубо внутренним причинам. Анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT- анализа, связанной с выявлением, изучением сильных и слабых сторон деятельности организации. Скрытые сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна расширять и укреплять. Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства. Оно должно делать все возможное, чтобы избавиться от наибольшего числа слабых сторон. Цель внутреннего анализа — оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон. Принципы внутреннего анализа. В основе анализа внутренней среды предприятия лежат следующие принципы: 1. Системность − означает рассмотрение предприятия как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений). 2. Комплексность − предполагает анализ всех составляющих частей предприятия. 3. Сопоставимость − требует проведения анализа всех внутренних переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм. 4. Уникальность или специфические цели предприятия. К составляющим факторам внутренней среды организации (предприятия) относятся: 1.Организация управления: - организационная структура; - престиж и имидж фирмы; 36 - организация системы коммуникаций; - общая для организации система контроля (эффективность и использование); - организационный климат; - организационная культура; - использование систематизированных процедур и техники при принятии решений; - квалификации работников; - способности и интересы высшего руководства; - система стратегического планирования. 2.Производство: - стоимость и его доступность; - отношения с поставщиками; - система контроля запасов; - оборот запасов; - местонахождение производственных помещений; - расположение и использование производственных мощностей; - экономия от масштаба производства; - техническая эффективность мощностей и их загруженность; - эффективное использование системы субконтролирования; - степень вертикальной интеграции; - чистая продукция и прибыль; - эффективность и отдача от использования оборудования; - эффективность процедуры контроля за процессом изготовления продукта; - проектирование, составление графика работы; - закупка, контроль качества; - сравнительные по отношению к конкурентам и отрасли величина издержек и качество технологии; - исследования и разработки; - инновации; - патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы зашиты товара. 3.Маркетинг: -продукты (услуги), производимые фирмой; - концентрация продажи на нескольких продуктах или нескольких покупателях; - возможность собирать необходимую информацию о рынке; - доля рынка; - номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения; - жизненный цикл основных продуктов (услуг); 37 - каналы распределения; - число, охват и контроль; - организация эффективного сбыта; - знание потребностей покупателей; - имидж; - репутация и качество товара (услуги); - результативность и эффективность продвижения товаров на рынок и их реклама; - ценовая политика и гибкость в установлении цен; - процедуры установления обратной связи с рынком и развития новых продуктов (услуг) и рынков; - послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара; отношение к марке. 4.Финансы: - возможность получения краткосрочных капиталов; - возможность получения долгосрочного капитала; - стоимость капитала по сравнению с отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов; - отношение к налогам; - отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам, - возможность и использование альтернативных фирменных стратегий; - рабочий капитал (гибкость его структуры); - эффективная и действенная система расчетов для учета излишек бюджета и планирование прибыли. 5.Кадры: - управленческий персонал; - мораль и квалификация сотрудников; - стоимость трудовых отношений в сравнении с отраслевой и стоимостью трудовых отношений у конкурентов; - ценовая политика; - использование стимулов для мотивирования выполнения работы; - возможность контролировать перепады рабочей силы; - текучесть кадров и прогулы; - особенная квалификация сотрудников, опыт. Следовательно, основная задача стратегического управления в организации − обеспечить такое взаимодействие организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и давало бы возможность выживать в долгосрочной перспективе. 38 5.2. Анализ внешней и внутренней среды организации на основе SWOT − анализа Анализ внешней и внутренней среды организации иначе называют анализом среды организации (метод), позволяющим выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильные и слабые стороны ее внутренней среды. SWOT-анализ – это аббревиатура английских понятий (strengths – сила, weaknesses – слабость, opportunities – возможности and threats – угрозы). Он представляет собой анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценку ее возможностей и потенциальных угроз. Сильные стороны − это внутренние факторы, которые могут способствовать эффективной работе организации (например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция). Сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкретного преимущества. При недостаточности сильных сторон можно формировать успешную стратегию, если руководство компании создает базу, на которой эта стратегия могла бы основываться. Слабые стороны − это внутренние факторы, которые могут воспрепятствовать эффективной работе организации (например, фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции, затянутые графики поставок). Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования или то, что ей не удается (в сравнении с другими), ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая стратегия должна быть направлена на устранение сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип прироста: организованная стратегия должна точно учитывать сильные и слабые стороны компании и ее возможности. Возможности − это внешние факторы, которые благоприятствуют организации, например, эффективные каналы сбыта, соответствие с законодательством, наличие роста сегментов рынка, надежность постоянных ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурента. Главным достоинством компании является то, что она делает довольно хорошо по сравнению с конкурентами. Главными достоинствами компании могут быть высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау, в том числе в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание. 39 Угрозы − это внешние факторы, которые, вероятнее всего, будут причинами неблагоприятных условий для работы организации. Например, укрепление внутренней валюты сделает импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим; ввод на рынок новой конкурентной продукции; старение кадров и нехватка необходимых квалификаций. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) изучение потенциала фирм с целью превращения ее слабых сторон в сильные стороны и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями. SWOT-анализ можно проводить в пять этапов. На первом этапе изучаются сильные стороны фирмы - ее конкурентные преимущества в следующих областях: патентноспособность выпускаемых товаров; цена товаров; прогрессивность технологии; квалификация кадров; стоимость ресурсов, применяемых фирмой; возраст основных производственных фондов; географическое расположение фирмы; инфраструктура; системы маркетинга и менеджмента; сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы и др. На втором этапе изучаются слабые стороны фирмы. Этап начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности товаров. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы. На третьем этапе изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков. На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы, патенты и др.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабых и умножения сильных сторон фирмы. На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями формирования проекта отдельных стратегии фирмы. 40 Перечень всех характеристик SWOT-анализа приведен в таблице 5.1. Таблица 5.1 Характеристика SWOT-анализа Потенциальные внутренние сильные стороны Потенциальные внешние возможности фирмы - полная компетентность в ключевых ресурсах; - адекватность в финансовых ресурсах; - внешнее впечатление покупателей компании; - хорошо проработанная функциональная стратегия; - экономия на масштабах производства; - умение избежать (хотя бы частично) сильного давления со стороны конкурентов; - используемые технологии; - собственное имущество по издержкам; - лучшие рекламные кампании; - опыт в разработке новых товаров; - уверенный менеджмент, большой опыт; - лучшие возможности производства; - превосходные технологические навыки и другое. - способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; - расширение ассортимента продукции для удовлетворения потребностей клиентов; - способность использовать навыки и технологические ноу-хау выпуска новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции; - вертикальная интеграция; - снижение торговых барьеров на привле- кательных иностранных рынках; - ослабление позиций фирм-конкурентов; - возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке, появление новых технологий и другое. Потенциальные внутренние слабые стороны Потенциальные внешние угрозы - отсутствие четкого стратегического направления развития; - устаревшее оборудование; - низкая прибыльность; - недостаток управленческого таланта и умения; - отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности; - внутренние производственные проблемы, в области исследований и разработок; - слишком узкий ассортимент продукции; - недостаточный имидж на рынке; - плохая сбытовая сеть; - неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности, - недостаток денег на финансирование; - необходимых изменений в стратегии; - себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов и другое. - выход на рынке иностранных конкурентов с более низкими издержками; - рост продаж продуктов-субститутов; - медленный рост рынка; - неблагоприятное изменение курсов; иностранных правительств; - дорогостоящие законодательные требования; - высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса; - растущая требовательность покупателей и поставщиков; - изменение потребностей и вкусов покупателей; - неблагоприятные демографические изменения и другое. Для установления связей в процессе анализа составляется матрица SWOT (таблица 5.2) В первом столбце данной матрицы выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны). В эти разделы заносятся выявленные на предыдущем этапе анализа сильные и слабые стороны фирмы. Соответственно в верхней части матрицы также выделяются два раздела 41 (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы. Таблица 5.2 Матрица SWOT Внутренняя среда организации Внешняя среда Возможности Угрозы Сильные стороны Поле «СИВ» (сила и возможности) Поле «СИУ» (сила и угрозы) Слабые стороны Поле «СЛВ» (слабость и возможность) Поле «СЛУ» (слабость и угрозы) На пересечении разделов образуются соответственно четыре поля: поле «СИВ» — сила и возможности; поле «СИУ» — сила и угрозы; поле «СЛВ» -слабость и возможности; поде «СЛУ» — слабость и угрозы. В каждом из этих полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении пар с поля «СИВ» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Для поля «СЛУ» организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предотвращать нависшую над ней угрозу. Для успешного применения метода SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить, насколько важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из направленных угроз и возможностей. Контрольные вопросы: 1. Для чего проводится анализ внутренней среды организации? 2. Что относится к факторам внутренней среды организации? 3. Что отражают сильные и слабые стороны деятельности организации? 4. Как проводится анализ внешней и внутренней среды организации на основе SWOT – анализа? |