Стратегический менеджмент (И.И. Давлетов и др.). Учебное пособие Пермь 2015
 Скачать 1.58 Mb.
|
|
Глава 6. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ 6.1. Понятие о конкуренции и виды конкурентных стратегий развития организации Конкуренция – это процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях. Конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов (например, в Японии ресурсы используются в целом в три раза эффективнее, чем в России), повышения качества товаров и уровня жизни населения. Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке. По степени интенсивности конкуренция может быть: • привлекательной, когда в данном сегменте субъект качественнее удовлетворяет свои потребности или получает прибыли больше, чем в предыдущем сегменте; • умеренной, когда действия субъекта конкуренции поддерживают конкурентную среду в данном сегменте рынка; • ожесточенной для объекта конкуренции, когда субъект поглощает, уничтожает либо вытесняет объект из данного сегмента; • ожесточенной для субъекта конкуренции, когда объект (конкурент) поглощает, уничтожает либо изгоняет субъект из данного сегмента. Формы конкуренции: 1) предметная – конкуренция между товарами одной ассортиментной группы, между аналогичными объектами, удовлетворяющими одну и ту же потребность; 2) функциональная – конкуренция между товарами (объектами) - заменителями. Методы конкуренции: 1) на основе критерия повышения качества товара (неценовая); 2) критерия повышения качества сервиса товара; 3) снижения цены (ценовая); 4) снижения эксплуатационных затрат у потребителя товара; 5) использования всех конкурентных преимуществ объекта и субъекта (интегральная). 43 Конкуренция может происходить на следующих уровнях: – местном (в группе, отделе, организации и т.п.); – региональном (районе, городе, области и т.п.); – национальном (в стране); – межнациональном (в нескольких странах); – глобальном (в мировом масштабе, без конкретно определенных стран). Для этого изучается рынок, который является местом обострения конкурентной борьбы. Характеристика различных форм рынков приведена в таблице 6.1, в которой формы монополистической конкуренции, олигополии и монополии относятся к несовершенной конкуренции: Таблица 6.1 Характеристика форм рынка 44 Варианты изменения конкуренции между фирмами известны следующие: 1) конкуренция усиливается с увеличением количества соперничающих фирм; 2) конкуренция усиливается, когда крупные фирмы присоединяют другую и принимают решительные меры по выводу ее в лидеры; 3) конкуренция сильна, когда спрос на товар растет медленно; 4) конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирму на снижение цены или на применение других средств увеличения объема продаж; 5) конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на другие невелики; 6) конкуренция усиливается, когда одна или несколько фирм не удовлетворены своей долей рынка; 7) конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений; 8) конкуренция усиливается, когда затраты на выход из рынка велики, высоки барьеры; 9) ход конкуренции предсказуем, когда стратегии, ресурсы, организационные особенности, миссии фирм различаются в значительной мере и открыты большинству. К факторам, влияющим на конкурентную борьбу, относятся: 1) размер рынка – чем больше, тем сильнее конкуренты; 2) темпы роста рынка – быстрый рост облегчает проникновение на рынок; 3) мощности – излишние мощности приводят к падению цен; 4) препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию фирм, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентных новичков; 5) цена; 6) уровень стандартизации товаров – покупатели имеют преимущество, так как им легко переключиться с одного товара на другой; 7) мобильные технологические модули; 8) требования к размерам необходимых капитальных вложений – жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры, входа-выхода; 9) вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и не интегрированных фирм; 10) экономия на масштабе – увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара; 11) быстрое обновление ассортимента выпускаемой продукции. 45 Конкурентное преимущество организации определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовать эти связи в виде системы ценностей (рис. 6.1.), чтобы фирма могла получить конкурентное преимущество. Регулярные и своевременные поставки могут снизить оперативные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов. Понятие «системы ценностей» и «цепочки ценностей» ввел в управленческий процесс М. Портер. Рис. 6.1. Система ценностей организации Как правило, стратегический анализ издержек организации (предприятия) построен на основе «цепочки ценностей» и направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. «Цепочка ценностей» – это цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям (рис. 6.2.). Рис. 6.2. «Цепочка ценностей» М. Портера Цепочка ценностей поставщиков Цепочка ценностей организации Цепочка ценностей каналов сбыта Цепочка ценностей покупателей 46 Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости товара, превышающей реальные издержки его производства. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части: основную деятельность; вспомогательную деятельность. Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где – уязвимо.Таким образом, чтобы реально оценить конкурентные возможности организации (предприятия), от менеджеров требуется выполнить четыре действия: 1. Составить цепочку ценностей для организации. 2. Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями. 3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке. 4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами). Эффект анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности организации всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где организация может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов. Стратегия конкуренции – это план достижения превосходства над конкурентами. Стратегия конкуренции содержит набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции организации на рынке. Цель конкурентной стратегии заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров, а также получить за счет этого конкурентное преимущество и желаемую позицию на рынке. Выделяют пять базовых стратегий конкуренции. 1. Стратегия лидерства по издержкам заключается в привлечении покупателей за счет минимизации издержек производства товаров или услуг. 2. Стратегия широкой дифференциации заключается в привлечении покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. 47 3. Стратегия оптимальных издержек заключается в повышении потребительской ценности продуктов за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. 4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек заключается в ориентации компании на узкий сегмент покупателей и вытеснении конкурентов за счет более низких издержек производства. 5. Сфокусированная стратегия дифференциации заключается в ориентации компании на узкий сегмент потребителей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров, лучше удовлетворяющих потребности покупателей. Каждая из пяти стратегий обеспечивает организации различные положения на рынке и предусматривает различные подходы к управлению бизнесом. Все эти стратегии строятся на существующих сильных сторонах, сосредоточиваются на деятельности, связанной с относительно низким риском, и концентрируются на существующих товарах и рынках. 6.2. Отраслевой конкурентный анализ организации на основе модели «Пяти сил» М. Портера Целью отраслевого конкурентного анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет: – понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы; – определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке. При проведении отраслевого конкурентного анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль. Отрасль – это совокупность предприятий, конкурирующих с аналогичными товарами или услугами на одном потребительском рынке. Выделяют следующие стадии анализа отрасли: 1. Определение экономических характеристик отраслевого окружения. 2. Оценка степени конкуренции. 3. Определение ключевых факторов успеха. 4. Заключение о степени привлекательности отрасли. Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели: 1. Реальный и потенциальный размер рынка. 2. Стадия жизненного цикла отрасли (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад). 48 3. Темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад). 4. Масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная). 5. Структура конкуренции: количество конкурентов и их относительные рыночные доли; число потребителей и их финансовые возможности; степень вертикальной интеграции («вперед» — с потребителями продукции, «назад» — с поставщиками сырья). 6. Темпы роста размера отрасли и тенденции ее развития. 7. Структура отраслевых издержек. 8. Темп технологических изменений и продуктовых инноваций и др. (степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.). 9. Система сбыта продукции. 10. Величина экономии на масштабе производства, транспортировке; 11. Наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска). 12. Отраслевая капиталоемкость. 13. Среднеотраслевая прибыль. Оценка степени конкуренции. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции (рисунок 6.3.), предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером в 1980г. Кроме этого, М. Портер рассматривает следующие стадии конкурентоспособности страны: 1) стадия факторов производства; 2) инвестиций; 3) нововведений; 4) богатства. Было доказано, что на первых трех стадиях происходит экономический рост страны, а на последней стадии – стадии богатства – происходит спад конкурентоспособности. М. Портер показал, что стратегия должна основываться на одностороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики суть конкуренции выражается пятью силами. Он выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Основная задача менеджера заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. 49 Рис. 6.3. Модель «пяти сил» М. Портера Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия. Рассмотрим подробнее каждую силу Портера. Первая сила Портера: конкуренция среди действующих в отрасли фирм (внутриотраслевая конкуренция). Соперничество среди существующих фирм зависит от множества факторов: 1. Увеличение числа примерно одинаковых по размерам и объемам производства соперничающих фирм. 2. Темпы роста спроса на продукцию. 3. Особые условия хозяйствования в отрасли. 4. Низкий уровень затрат покупателей при переходе с потребления одной марки товаров на потребление другой. 5. Одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка. 6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений. 7. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода – это экономические и эмоциональные факторы, которые удерживают компанию в отрасли, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. 8. Различие приоритетов фирм, их стратегий, ресурсов, личных качеств их руководителей и страны, где они зарегистрированы. 9. Крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и предпринимают решительные и хорошо финансируемые мероприятия по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка. Внутриотраслевая конкуренция Риск входа потенциальных конкурентов Экономические возможности поставщиков Экономические возможности потребителей Угроза товаров-заменителей 50 10. Степень консолидации в отрасли. Выделяют фрагментарные отрасли (с монополистической конкуренцией), где действует значительное количество однотипных фирм. Например, отрасль детских игрушек. Олигополистические отрасли, где действуют несколько крупных компаний тесно зависящих друг от друга. Например, металлургическая отрасль. Монополистические отрасли, где действует один производитель. Таким образом, конкуренция среди действующих в отрасли фирм зависит от множества факторов, между которыми существует тесная взаимосвязь. Факторы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Вторая сила Портера: риск входа на рынок потенциальных конкурентов. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов: – барьеры входа в отрасль; – реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. 1. Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса в данной отрасли и успешной конкуренции в ней. Основные источники таких барьеров: 1. Экономия на масштабах производства, которая связана со снижением издержек при увеличении объемов производства продукции. 2. Трудности доступа к технологии и ноу-хау. 3. Квалификация и опыт персонала. 4. Приверженность потребителей к определенным маркам. 5. Значительный размер первоначальных капиталовложений. 6. Доступ к каналам сбыта. 7. Действия контролирующих органов. 8. Налоговые ограничения. 2. Реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника – это также значительный фактор при вступлении в отрасль. Позиция компаний по отношению к новичку может быть двух видов: пассивная реакция; активная защита позиций. Основными причинами поведения конкурентов являются: размер отрасли; темпы роста отрасли; ожидаемые доходы. 51 Чем сильнее угроза от появления новых конкурентов, тем больше оснований у фирм-сторожилов укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков. Третья сила Портера: угроза появления заменяющих товаров (товаров- субститутов). Фирмы одной отрасли промышленности нередко конкурируют с фирмами другой отрасли промышленности, т.к. выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Уровень угрозы товаров-заменителей зависит от следующих факторов: 1) цена производства товара-заменителя; 2) готовность покупателя принять замену (издержки перехода; привычки, удобство, условия обслуживания, престижность и т.д.); 3) качество и экологические характеристики продукции (маргарин дешевле масла, но уступает ему по вкусовым качествам; заменители сахара бывают вредными для здоровья); 4) дополнительные преимущества (постгарантийное обслуживание). Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, которая осуществляется как ценовыми, так и неценовыми методами. Но кроме сложностей, данный фактор конкуренции создает и преимущества, которые необходимо использовать при построении стратегии. Четвертая сила Портера: экономические возможности поставщиков. Поставщики – это реальная рыночная сила, если предоставляемый ими товар составляет существенную часть издержек при производстве отраслевой продукции Они могут влиять на отрасль путем увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг. Условия высокого влияния поставщиков на отрасль: 1. Доминируют несколько предприятий-поставщиков. 2. Отсутствие товаров-заменителей подавляемой продукции. 3. Высокая концентрация в отрасли-поставщике (олигополия, монополия). 4. Продукция уникальна или переходные затраты высоки. 5. Когда предприятия отрасли не являются крупными (важными) потребителями для фирм-поставщиков. Например, все предприятия вынуждены брать электроэнергию у одного монополиста, и отказ одного из них платить не нанесет значительных убытков энергетической компании. 6. Когда переход потребляющих предприятий на другую продукцию требует высоких затрат (переоборудование, переналадка станков, смена технологии). Например, смена бензиновых двигателей в транспортной компании на газовое оборудование и наоборот. 52 Пятая сила Портера: экономические возможности покупателей. Способность покупателей договориться между собой и диктовать условия сделки существенно уменьшает прибыль отрасли. Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом. Условия высокого влияния покупателей на отрасль: стандартизованная продукция (могут купить товар у любого производителя, что вынуждает последних к конкуренции); крупные и малочисленные покупатели и множество производителей (оборонная промышленность, элеваторы); покупатели делают закупки в больших количествах (существенно влияют на объемы производства); имеются альтернативные производители заменяющих товаров; покупатели хорошо информированы; переходные затраты достаточно низкие и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции (это характерно для заводов, которые могут выпускать необходимые для конечной продукции детали на месте). Ценность модели «пяти сил» конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли. Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу равную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм. Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли – это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, барьеры входа на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная. Таким образом, конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества. Движущие силы конкуренции. Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений конкурентном окружении предприятия. Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней 53 среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов: Первый – идентификация движущих сил. Второй – исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей. Наиболее общие движущие силы конкуренции: • изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде; • изменения в составе покупателей и способах использована продукта; • продуктовые и технологические инновации; • маркетинговые инновации; • вхождение и выход из отрасли крупных предприятий; • распространение ноу-хау; • усиление глобализации отрасли; • изменения в удельных затратах и эффективности; • снижение или возрастание неопределенностей и риска. Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4. Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз «ключевых» факторов успеха отрасли. Ключевые факторы конкурентного успеха (КФУ) – эта общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В процессе стратегического анализа выделяют ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разрабатывают мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции. Ключевые факторы успеха в разных отраслях своеобразны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней, например, в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли (таблица 6.2). Таблица 6.2 Ключевые факторы успеха различных отраслей Отрасль Факторы успеха Пищевая Имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть Нефтегазовая Местоположение источников сырья, коммуникации Фармацевтическая Финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть Ученые выделяют следующие типы КФУ: 1. Факторы, связанные с технологией. 54 2. Факторы, связанные с производством. 3. Факторы, связанные с распределением. 4. Факторы, связанные с маркетингом. 5. Факторы, связанные с квалификацией. 6. Факторы, связанные с возможностями организации. В таблице 6.2. приведены ключевые факторы успеха отдельных отраслей. Очень редко можно в определенный момент времени выделить более трех-четырех ключевых факторов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих трех-четырех КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное значение. На основе информации, полученной в результате анализа отрасли руководитель должен сделать взвешенный вывод об опасностях, грозящих организации на рынке, и преимуществах, получаемых организацией, после преодоления всех преград и входа в анализируемую отрасль. М. Портер делает вывод, что конкурентное преимущество получают организации: • базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные и навыки; • если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технология; • если возможны постоянные капиталовложения; • если совпадают интересы владельцев менеджеров и персонала. Наиболее типичными причинами новаций (новшества и инноваций), дающими конкурентные преимущества организации, являются: 1. Новые технологии. 2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. 3. Появление нового сегмента рынка. 4. Изменение стоимости компонентов производства. 5. Изменение правительственного регулирования. М. Портер установил, что продолжительность удержания конкурентного преимущества зависит от: источника преимущества (преимущества низкого ранга и преимущества более высокого порядка); количества и имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества; активности в модернизации производства и других видов деятельности фирмы. Вопросы для контроля: 1. В чем состоит роль конкуренции в системе стратегического управления средой организации? 2. Как проводится отраслевой конкурентный анализ организации на основе модели «пяти сил» М. Портера (анализ микросреды предприятия)? 3. Какие существуют виды и типы конкурентных (деловых) стратегий и для каких практических ситуаций они предназначены? |