Стратегический менеджмент (И.И. Давлетов и др.). Учебное пособие Пермь 2015
 Скачать 1.58 Mb.
|
|
Глава 7. КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 7.1. Сущность и содержание корпоративной стратегии организации Существует два противоположных взгляда на понимание корпоративных стратегий. В первом случае корпоративная стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии — это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Во втором случае под корпоративной стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксированы объем и ассортимент выпуска по каждому временному промежутку. К числу стратегий второго типа можно отнести следующее: • увеличить долю объема продаж на рынке до 35% (условно) без понижения цены; • проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентами. В деловой жизни под корпоративной стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов (рисунок 7.1.). К первому элементу корпоративной стратегии относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент корпоративной стратегии − политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей. Третьим элементом стратегии являются планы, т.е. система конкретных действий по реализации принятой политики, призванная решать задачи распределения ресурсов. Корпоративная, или портфельная, стратегия − это стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Корпоративная стратегия включает: • распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; 56 • решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; • изменение структуры предприятия; • решения о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры. • • Рис. 7.1. Элементы корпоративной стратегии Обычно корпоративная стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях, это – предполагаемая стратегия (рисунок 7.2.). Рис. 7.2. Варианты корпоративных стратегий Вместе с тем как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, на пример, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач. 57 Корпоративные стратегии могут применяться в диверсифицированных и не диверсифицированных компаниях. Диверсификация (от лат. diversificatio — изменение, разнообразие) − это распространение хозяйственной деятельности организации на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). Основным преимуществом диверсификации является возможность получения крупными предприятиями дополнительного эффекта от разнообразия. Суть данного эффекта заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов товаров на небольших специализированных предприятиях. Основные источники эффекта разнообразия: • многоцелевое совместное использование производственных мощностей; • концентрация сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно совместную); • возможность передачи информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим; • многосторонняя подготовка работников и разнообразие получения ими информации. 7.2. Методы стратегического анализа диверсифицированной компании Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ − это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Цель портфельного анализа − согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Процесс портфельного анализа включает четыре этапа и осуществляется по следующей схеме. 1 этап. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. 58 2 этап. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. 3 этап. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. 4 этап. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. Наиболее известны два метода оценки конкурентных позиций организации: • портфельная матрица Бостонской консультационной группы, или матрица БКГ; • матрица Mс Kincey, или «экран бизнеса». Матрица Бостонской консультативной группы (англ. – The Boston Consulting Group, BCG) считается первой успешной попыткой применения стратегического подхода к анализу и формированию продуктовой и конкурентной стратегии предприятия. В первые о на была представлена в конце 1960-х годов основателем БКГ - Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов компании на рынке. Графически матрица БКГ представляет собой четыре квадрата (рис.7.3), построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось). Т емп ы р оста р ы нка Высокие «Звезда» Быстрый рост и расширение. Требуют существенных инвестиций. «Вопросительный знак (проблема)» Новые товары. Требуют инвестиций. Связаны с высокими рисками. Низкие «Дойная корова» «Золотое молоко» для финансирования звѐзд и вопросительных знаков. «Собака» Товары, которые не имеют возможностей роста. Высокая Низкая Относительная доля рынка Рис. 7.3. Матрица Бостонской консультационной группы 59 В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара/бизнеса, в соответствии с которой товар/бизнес в своем развитии проходит четыре стадии: 1) выход на рынок (товар-«вопросительный знак»), 2) рост (товар-«звезда»), 3) зрелость (товар-«дойная корова») 4) спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга или четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. 1. «Трудные дети» («знаки вопроса», «телята») – бизнес-области, про- дукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли. Например, новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«вопросительного знака». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой под- держке. 2. «Звезды» – бизнес-области, продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегически важно их оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста. Товары-«звезды» – это рыночные лидеры (занимают значительную долю в растущем рынке), находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла, но для них требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста. В категорию товаров-«звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик. 3. «Дойная корова» – бизнес-области, продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо 60 дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки раз- вивающимся продуктам. Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост фирмы. 4. «Собаки» – бизнес-области, продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, имиджу и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения затрат на их обслуживание или уйти с рынка. Товары-«собаки» – это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара-«дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определѐнной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных, нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка. В результате анализа с использованием матрицы БКГ возможны следующие стратегии: 1. Развитие товара-«вопросительного знака» до уровня «звезды»; 2. Осуществление инвестиций в рост «звезды»; 3. Поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения; 4. Ликвидация подразделения или «сбор урожая». 61 Развитием подхода, предложенного БКГ, является матрица «Привлекательность отрасли – стратегическое положение предприятия», разработанная компанией «Дженерал Электрик» при участии консультационной фирмы «МакКинзи» для анализа своего продуктового портфеля. Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям: – привлекательность отрасли; – конкурентное положение предприятия. Для оценок позиций продукции предприятия используются интегральные показатели «хорошая» (высокая), «средняя», «низкая». Они складывается из оценок ряда факторов, выбор и расчет которых осуществляется в процессе разработки матрицы предприятием. Матрица МакКинси разделена на 9 клеток (рис. 7.4). Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других – проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке – «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице BCG. П ри вл екат ель но сть отр асли Высокая Победитель (инвестирование и рост) Победитель (инвестирование и рост) Вопросительный знак (избирательное финансирование) Средняя Победитель (инвестирование и рост) Среднее предприятие (избирательное финансирование) Проигравший (сбор урожая, уход с рынка) Низкая Производитель прибыли Проигравший (сбор урожая, уход с рынка) Проигравший (сбор урожая, уход с рынка) Сильная Средняя Слабая Конкурентная позиция Рис. 7.4. Стратегии развития организации по Матрице МакКинси Матрица МакКинзи может быть использована по тем же направлениям как и матрица БКГ: • для определения перспектив отдельных видов продукции или услуг, направлений деятельности или подразделений предприятия и принятия по ним стратегических решений; 62 • для формирования делового портфеля предприятия и его оптимизации; • для обоснования стратегических решений о распределении или перераспределении ресурсов предприятия, направляемых на различные виды деятельности; • для проведения переговоров между высшими руководителями предприятия и руководителями подразделений и принятия решений о размерах инвестиций в ту или иную область деятельности. К основным недостаткам матрицы МакКинзи (часть из них характерна и для Бостонской матрицы) могут быть отнесены: • она основана на анализе и констатации достигнутого и не может без дополнительных исследований дать аналогичную картину для будущего, учесть влияние изменений во внешней и внутренней среде предприятия; • при многономенклатурном производстве теряет такое свое преимущество как наглядность или требует раздельного рассмотрения отдельных товарных групп; • более сложна и трудоемка при построении по сравнению с Бостонской матрицей; • при подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например, ее себестоимости и рентабельности, которая не включается в статистическую отчетность, а также в балансы и в годовые отчеты предприятий. Для успешного применения матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного позиционирования на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментов анализа; • матрица сосредоточена на финансовых и продуктовых стратегиях предприятия, в то время как для него не менее важными являются стратегии и в других областях деятельности: в производстве, технологиях, кадрах, управлении, инвестициях и т. д.; • не исключает субьективных, не точных оценок различных значимых факторов, что может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегий действий. Вопросы для контроля: 1. В чем заключается сущность и содержание корпоративной стратегии организации? 2. Какие выделяют методы матричного анализа стратегического портфеля бизнеса? 3. Как проводится стратегический анализ рыночной позиции организации посредством матрицы Бостонской консультативной группы? 4. В чем сущность и как проводится стратегический анализ рыночной позиции компании посредством матрицы «МакКинзи»? 63 Глава 8. ВЫБОР И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 8.1. Стратегическое конкурентное позиционирование организации на рынке. Формирование стратегических альтернатив и выбор стратегии Выделяют четыре основных этапа стратегического управления в организации: 1 этап. Стратегии развития организации и конкурентного позиционирования организации на рынке. 2 этап. Формирование стратегических альтернатив. Выбор стратегии. 3 этап. Реализация стратегии организации. 4 этап. Контроль реализации стратегии организации. В настоящее время существует 4 базовые стратегии развития и конкурентного позиционирования организации на рынке: I базисная стратегия.. Ограниченное развитие. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий. II базисная стратегия. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно ус- тановление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Различают 2 вида стратегий роста: 1) стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту 2) стратегии интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. Стратегия концентрированного роста (1 вид стратегий роста) по отношению к базовому рынку или продукту предполагает, что организация ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существующем рынке либо перейти на новый рынок. Существует 3 типа стратегий концентрированного роста. 1 тип. Стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п. Этот тип стратегий требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма попытается установить контроль над своими конкурентами.; 64 2 тип. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта. Цель этих стратегий - рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд направлений. Новые сегменты: обратиться к новым сегментам на том же региональном рынке. Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например, сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах); продавать мебель сетям отелей; в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франчайзинга. Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например, поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы; создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов; приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе. Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга. 3 тип. Стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном фирмой рынке. Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те рынки, на которых действует фирма. Имеется ряд возможностей у стратегии развития продукта: А) Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например, повысить универсальность товара за счет новых функций, повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара, повысить безопасность или удобство пользования товаром. Например, выпустить товар в новых расфасовках, увеличить набор вкусов, запахов, окраски, предложить тот же товар в различных формах и составах. Б) Обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например, внедрить новое поколение более мощных моделей, внедрить экологически чистые модификации товаров, улучшить эстетические свойства товаров. Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например, определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей, установить четкие нормы качества по каждому свойству, реализовать программу полного контроля качества. В) Расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например, 65 приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары, заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой, создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара. Г) Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например, стандартизировать гамму товаров, не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары, модифицировать концепцию товара. Главным инструментом стратегий концентрированного роста является товарная политика и анализ сегментации. Стратегии интегрированного роста (2 вид стратегий роста), связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста. Организация может следовать этой стратегии, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли. Выделяются 2 типа стратегий интегрированного роста. 1 тип. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже занимающиеся снабжением. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, уменьшится ее зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для стабилизации или зашиты стратегически важного источника снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, определяющей успех базовой деятельности. Так, многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией. 2 тип. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем системами распределения и продажи. Этот тип интеграции выгоден, когда расширяются посреднические услуги или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. 66 III базисная стратегия. Стратегия целенаправленного сокращения (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит весьма болезненно для фирмы. Более того, иногда это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Существуют 4 типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса. 1 тип. Стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес. 2 тип. Стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение макси- мального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» - распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода. 3 тип. Стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы, бизнесов. 4 тип. Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения, издержек мероприятий по сокращению затрат. Реализация 67 данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных мощностей. IV базисная стратегия. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функ- ционирующие в нескольких отраслях. К комбинированным стратегиям относятся – стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные типы стратегий диверсифицированного роста. 1 тип. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения. При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта взаимного усиления и расширить потенциальный рынок фирмы. 2 тип. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта. 3 тип. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное 68 осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. На рисунке 8.1 представлена схема всех базисных стратегий развития организации и конкурентного позиционирования на рынке. Рис. 8.1. Базисные стратегии организации Важным этапом разработки и реализации стратегии является создание совокупности стратегий, позволяющих достичь поставленных целей. Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый. 1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования стратегических альтернатив осуществляется подсознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы, путей решения и 69 продвижения к будущему. Основное внимание концентрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план. Личный и неформальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотворность. 2. Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации; Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и буквально вылепливается своими создателями, готовыми и пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегические решения принима- ются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий. 3. Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения предприятия в окружающей среде. Такие стратегии разрабатываются специалистами-плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы. Из всего многообразия стратегических альтернатив осуществляется непосредственный выбор наиболее предпочтительного варианта. Сам процесс стратегического выбора проходит не только на рациональном уровне, но и на иррациональном – по интуиции, опыту, умению предвидеть обстановке и т. п. Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов: вид деятельности и особенности отрасли, в которой работает пред- приятие; характер целей, которые ставит перед собой, предприятие; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры; финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям; состояние внешней среды; виды и степень рисков; предпринимательские способности; степень зависимости от среды; фактор времени. 70 Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации. При выборе необходимо придерживаться определенных критериев: 1) Соответствие возможностям и угрозам внешней среды. 2) Соответствие целям предприятия и совместимость с его миссией. 3) Достижение конкурентных преимуществ: использование сильных сторон предприятия и слабостей конкурентов; нейтрализация или компенсация слабых сторон предприятия и сильных сторон (преимуществ) конкурентов. 4) Выполнимость стратегии: наличие необходимых ресурсов; совместимость стратегии с внутренней организацией; возможные последствия. 5) Непротиворечивость стратегии: достижение портфельного баланса всех структурных подразделений предприятия; использование эффекта синергизма единой системы деловых единиц. При выборе стратегии используются следующие методы: факторный анализ, расчетно-конструктивный метод, сравнительный метод, метод моделирования, метод сценариев, метод анализа ликвидности, экспертный метод. 8.2. Реализация стратегии и контроль хода реализации стратегии в организации Важным этапом действий руководства является воплощение выбранной стратегии в систему внутрифирменных долгосрочных (стратегических), среднесрочных и тактических планов и специальных программ развития предприятия, его производственных и функциональных подразделений. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. Первый этап − углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды; 71 доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий. Второй этап − разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников. На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии; Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. Пятый этап — корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. 1. Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость, соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. 2. Оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников. 3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием. Представленные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии. Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Выделяют 4 типа стратегических изменений, отличающихся оп- ределенной завершенностью. 1) Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип 72 изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов. 2) Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры. 3) Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. 4) Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом. При этом необходимо помнить, что любые стратегические изменения должны носить системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны функционирования организации (предприятия). Заключительный этап стратегического управления − контроль хода реализации стратегии. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии. Контроль (фр. controle − проверка) − составная часть управления экономическими объектами и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому положению, предусмотренному законами, инструкциями, другими нормативными актами, а также программами, планами, договорами, проектами, соглашениями. Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в поэтапной последовательности: 1 этап. Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля. 2 этап. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта. 3 этап. Оценка результатов функционирования за обозначенный период. 73 4 этап. Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов. 5 этап. Выработка корректирующих воздействий в случае, если от- клонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными). В управлении организацией (предприятием) различают три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6—12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На, уровне отделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д. Эффективная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии. Вопросы для контроля: 1. В чем заключается первый этап стратегического управления в организации. Какие основные стратегии развития организации и стратегического конкурентного позиционирования организации на рынке существуют? 2. В чем заключается второй этап стратегического управления в организации. Как происходит формирование стратегических альтернатив и выбор стратегии? 3. В чем заключается третьей этап стратегического управления в организации и как происходит реализация стратегии организации? 4. В чем заключается четвертый этап стратегического управления в организации и как происходит контроль реализации стратегии организации? |