Стратегический менеджмент (И.И. Давлетов и др.). Учебное пособие Пермь 2015
 Скачать 1.58 Mb.
|
|
1 Министерство сельского хозяйства Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Пермская государственная сельскохозяйственная академия имени академика Д.Н. Прянишникова» И.И. Давлетов, Т.М. Свечникова, В.П. Черданцев, С.А. Черникова Стратегический менеджмент Учебное пособие Пермь 2015 2 УДК 338 ББК Авторы-составители – И.И. Давлетов, Т.М. Свечникова, В.П. Черданцев, С.А. Черникова Рецензенты: Светлакова Н.А., д.э.н., профессор кафедры организации производства и предпринимательства в АПК ФГБОУ ВО «Пермской ГСХА» Пыткин А.Н., д.э.н., профессор, директор Пермского филиала ФГБУН Института экономики УрО РАН Давлетов, И.И. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие. / И.И. Давлетов, Т.М. Свечникова, В.П. Черданцев, С.А. Черникова. -. - М-во с.- х. РФ, ФГБОУ ВО Пермская ГСХА. – Пермь: Изд-во ФГБОУ ВО Пермская ГСХА, 2015. – 96 с. – 50 экз. Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по направлению: по направлению подготовки 080200.62 «Менеджмент» (квалификация (степень) «бакалавр»), профиль: «Производственный менеджмент», «Финансовый менеджмент». Учебное пособие «Стратегический менеджмент» подготовлено в соответствии с ФГОС направления 080200.62 «Менеджмент» (квалификация (степень) «бакалавр»), утвержденным приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от 20 мая 2010 г. № 544. Материалы учебного пособия могут быть использованы в качестве учебной литературы, а также руководителями и специалистами предприятий и организаций для повышения уровня теоретических знаний по вопросам стратегического управления в организации. Учебное пособие «Стратегический менеджмент» издается по решению методической комиссии факультета экономики, финансов и коммерции ФГБОУ ВО Пермская ГСХА, протокол №______от___________ © И.И. Давлетов, Т.М. Свечникова, В.П. Черданцев, С.А. Черникова, 2015 © ФГБОУ ВО Пермская ГСХА, 2015 3 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 4 Глава 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Понятие о стратегическом менеджменте и его роли в организации. Объекты стратегического менеджмента 5 1.2. Процесс стратегического менеджмента и виды стратегических ресурсов 9 Глава 2. СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ОСОБЕННОСТИ ЕЕ РАЗРАБОТКИ 2.1. Сущность и виды стратегии в организации. Стратегическая пирамида организации 15 2.2. Подходы к разработке стратегии организации. Факторы, определяющие стратегию организации 20 Глава 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОРИЕНТИРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 3.1. Формирование миссии и стратегического видения 24 3.2. Формулировка и установление целей организации 25 Глава 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРАНИЗАЦИИ 4.1. Общее состояние и анализ факторов внешней среды организации 29 4.2. Анализ внешней среды организации на основе PEST-анализа 32 Глава 5. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЙ СРЕДЫ ОРАНИЗАЦИИ 5.1. Понятие, принципы и факторы внутренней среды организации 35 5.2. Анализ внешней и внутренней среды организации на основе SWOT – анализа 38 Глава 6. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ 6.1. Понятие о конкуренции и виды конкурентных стратегий развития организации 42 6.2. Отраслевой конкурентный анализ организации на основе модели «Пяти сил» М. Портера ............................ 47 Глава 7. КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 7.1. Сущность и содержание корпоративной стратегии организации 55 7.2. Методы стратегического анализа диверсифицированной компании 57 Глава 8. ВЫБОР И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 8.1. Стратегическое конкурентное позиционирование организации на рынке. Формирование стратегических альтернатив и выбор стратегии 63 8.2. Реализация стратегии и контроль хода реализации стратегии в организации 70 Глава 9. ПРИНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 9.1. Понятие и виды стратегических решений на производстве 74 9.2. Стратегия НИОКР 76 Глава 10. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ И СИТУАЦИИ 78 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 94 ПРИЛОЖЕНИЯ 96 4 ВВЕДЕНИЕ В условиях рыночной конкуренции для повышения эффективности бизнеса и успешного развития хозяйствующих субъектов необходимо переходить на применение принципов стратегического менеджмента. Целью стратегического менеджмента является развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Проведенный анализ внешней и внутренней среды организации позволит разработать стратегию развития бизнеса и определить тактические действия по ее реализации. Известно, что успешная экономическая деятельность любой организации зависит от четко сформулированной миссии, поставленной цели, анализа внутренней и внешней среды, определенных стратегий и контроля за ходом их реализации, позволяющих определить резервы более эффективного всех имеющихся ресурсов и повысить конкурентоспособность, улучшить финансовые результаты хозяйствующих субъектов. Именно поэтому изучение теоретических аспектов стратегического менеджмента и применение основных методик стратегического анализа на практике являются основной задачей учебного пособия «Стратегический менеджмент». Первая особенность учебного пособия заключается в том, что авторы сосредоточили внимание на определении стратегических ориентиров организации, проведении анализа внешней и внутренней среды, обобщении опыта разработки и реализации конкурентных и корпоративных стратегий. Рассмотрены основные методики проведения стратегического анализа на практике, предложены для обсуждения ситуации и кейсы. Учебное пособие «Стратегический менеджмент» подготовлено в соответствии с требованиями федерального государственного образовательного стандарта по направлению 080200.62 «Менеджмент» (квалификация (степень) «бакалавр»), утвержденным приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от 20 мая 2010 г. № 544. 5 Глава 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Понятие о стратегическом менеджменте и его роли в организации. Объекты стратегического менеджмента В условиях рынка и роста конкурентоспособности организаций вопросам стратегического менеджмента в последние годы уделяется повышенное внимание. Главной целью стратегического менеджмента в производственных организациях является развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управления. Стержнем стратегического менеджмента выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Сегодня стратегия — это один из необходимых атрибутов эффективного бизнеса. Как показывает практика, ни одна компания в условиях конкуренции не может успешно существовать без ее четкой формулировки. Следовательно, стратегия организации — это комплексный план управления, содержащий комбинацию методов организации бизнеса и ведения конкуренции, направленный на достижение организационных целей. В свою очередь, процесс управления разработкой и реализацией стратегии называется стратегическим менеджментом. Содержанием стратегического менеджмента являются: - определение назначения и главных целей бизнеса фирмы; - анализ внешней среды фирмы; - анализ ее внутренней обстановки; - выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы; - анализ портфеля диверсифицированной фирмы; - проектирование ее организационной структуры; - выбор степени интеграции и систем управления; - управление комплексом " стратегия - структура - контроль"; - определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности; - обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании; - совершенствование стратегии, структуры, управления. Принципы стратегического менеджмента – это основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся: 6 1. Единство направления позволяет организации, действующей в динамичных условиях внешней среды, обладать единством целей, интересов и принципов управления. 2. Научность применяет достижения системного, ситуационного походов, науки о человеческом поведении к управлению и формированию организации для достижения ее целей. 3. Выделение доминанты развития определяет перспективы, которые открываются перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. 4. Экономичность и эффективность стратегии разработки и реализации стратегии организации, исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде. 5. Подчиненность личных интересов общим включают в себя интересы одного работника или группы работников, которые не должны превалировать над интересами организации. 6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий обеспечивают рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды. 7. Мотивация персонала включает выполнение работы членами организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Для правильного мотивирования труда работников необходимо определить потребности этих работников и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу. 8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия. 9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов, в свою очередь, способствует достижению намеченных организацией целей. Функции стратегического управления. Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях (рисунок 1.1): 1. Планирование стратегии. 2. Организация выполнения стратегических планов. 3. Координация действий по реализации стратегических задач. 4. Мотивация на достижение стратегических результатов. Контроль за процессом выполнения стратегии. 1функция. Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как 1) прогнозирование; 2) разработка стратегии; 3) бюджетирование. 7 Рис. 1.1. Функции стратегического менеджмента Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: - время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?); - направление (каковы тенденции будущего?); - величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов. 2 функция. Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию. 8 3 функция. Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. 4 функция. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. 5 функция. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия. Выделяют три группы объектов стратегического менеджмента, соответствующие трем структурообразующим уровням организации (предприятия): 1группа. Организация или предприятие в целом (либо группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика). 2 группа. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента. В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент — это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия.Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц: • стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков; • бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение; 9 • деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков. Основная задача стратегической единицы бизнеса — достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.). 3 группа. Функциональная сфера деятельности, или подразделение − структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг финансы). Таким образом, роль стратегического менеджмента состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. 1.2. Процесс стратегического менеджмента и виды стратегических ресурсов Стратегическое управление в организации включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рисунок 1.2). 1. Видение − это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия. 2. Сфера бизнеса − вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей. 3. Миссия, или общественно значимая роль предприятия − представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса. 4.Стратегия − интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. 5. Программы и планы −это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ. 10 Рис. 1.2. Цепь перспективно-целевых решений в управлении развитием организации Основные этапы стратегического управления в организации: 1. Анализ среды. 2. Определение миссии и целей организации. 3. Формирование и выбор стратегии. 4. Реализация стратегии. 5. Оценка и контроль выполнения стратегии. 1этап. Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг; финансы и учет; производство; персонал; организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). 2 этап. Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов: • формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования; • определение долгосрочных целей; • определение среднесрочных целей. 3этап. Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется 11 специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. 4этап. Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии: • цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии; • руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок; • в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Этап 5. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления (рисунок 1.3). Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов. Эффективность стратегических решений зависит использования стратегических ресурсов организации. Стратегические ресурсы – это средства достижения цели или решения стратегических вопросов; это возможность использования традиционных ресурсов с целью решения стратегических вопросов. К традиционным ресурсам относят: - технические (производственные мощности); - технологические (способ исполнения); - кадровые; - пространственные (размещение фирмы); - информационные ресурсы; - финансовые ресурсы; - организационная структура предприятия. 12 Рис. 1.3. Модель процесса стратегического управления в организации К основным стратегическим ресурсам относят: 1. Способность компании проводить макроэкономический анализ ситуации в необходимых масштабах. 2. Способность компании своевременно обнаруживать актуальные нужды, потребности, запросы потенциальных покупателей (маркетинговые исследования). 3. Способность фирмы проводить анализ экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг. 4. Способность проведения анализа конъюнктуры рынков факторов производства. 5. Способность анализировать деятельность групп стратегического влияния. 6. Способность компании выдвигать конкурентоспособные идеи в области конструирования, технологии и т. д. 7. Способность компании реализовывать конкурентоспособные идеи в сфере своего функционирования. 13 8. Способность компании обеспечивать свою независимость от изменения конъюнктуры рынка. 9. Способность фирмы поддерживать свой конкурентный статус за счет управления стратегическими зонами хозяйствования. Стратегические ресурсы подразделятся на: 1) позволяющие фирме адекватно реагировать на изменения внешней среды; 2) позволяющие фирме расширять и совершенствовать свои внутренние предельные возможности. Факторы, связанные с внутренним потенциалом фирмы отражают: 1. Способность фирмы обеспечивать внутреннюю гибкость организации за счет оснащения производственного процесса адаптивными средствами технического и технологического оснащения. 2. Способность фирмы обеспечивать внутреннюю гибкость за счет использования эффективных технологий. 3. Способность обеспечить внутреннюю гибкость организации за счет соответствующего изменения кадрового потенциала. 4. Способность компании осуществлять изменения плановых решений адекватно изменениям целей. 5. Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых или перспективных сегментах рынка. 6. Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на соответствующем сегменте рынка с учетом нынешнего положения фирмы и потенциальной доли захвата рынка. 7. Способность обеспечить высшую эффективность функционирования за счет рационального использования инвестиционных возможностей. 8. Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы. Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование: 1. В силу своей сущности стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего; 2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем, предписывающих однозначный способ решения проблем развития в определенных условиях; 3. Организация работ по стратегическому управлению требует огромных усилий, больших затрат времени и средств; предполагает создание сильной организационной культуры, систем мотивации и организации труда, определенной гибкости. 14 Переход к стратегическому управлению. Реализация методологии стратегического управления возможна при наличии следующих условий: 1. Высокая культура рыночных отношений и внутрифирменная культура. 2. Широкая и надежная информация о требованиях рынка, ценах, ресурсах, партнерах и конкурентах, а также о затратах и потенциале самого предприятия. 3. Наличие кадров, владеющих инструментами стратегического управления и обладающих стратегическим мышлением. Поэтому использование принципов стратегического управления на российских предприятиях предполагает проведение целого комплекса подготовительных работ. Главные направления этой работы: 1. Создание системы стратегического информационного обеспечения предприятий. 2. Разработка достаточно простых моделей стратегического анализа, позволяющих выяснить причины кризисного состояния, перспективы развития отрасли и выработать реальные стратегии выживания. 3. Подготовка и переподготовка кадров в области стратегического управления. Вопросы для контроля: 1. Что понимается под «стратегическим менеджментом» и какую роль выполняет стратегия в менеджменте организации? 2. Что относится к объектам стратегического менеджмента? 3. Какие стратегические ресурсы необходимы для стратегического развития организации? 4. Как осуществляется процесс стратегического менеджмента в организации? 5. Какие преимущества и недостатки имеет стратегическое управление деятельностью организации в современных условиях? 15 |