Стратегический менеджмент (И.И. Давлетов и др.). Учебное пособие Пермь 2015
 Скачать 1.58 Mb.
|
|
Глава 9. ПРИНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 9.1. Понятие и виды стратегических решений на производстве Производственная стратегия − это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия. Стратегические решения в сфере производства принимаются по следующим направлениям: • фокусирование производственных мощностей; • использование производственного персонала; • развитие организации производства; • управление качеством продукции; • развитие производственной инфраструктуры; • организация взаимоотношений с поставщиками и другими партнерами по кооперации; • управление производством. Виды производственных стратегий. 1. Базовая стратегия производства. Суть данной стратегии состоит в балансировании производственных мощностей рабочей силы и объема выпускаемой продукции. При формировании базовой стратегии учитываются: • технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования; • квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами; • возможности быстрой переналадки оборудования и другие необходимые действия, связанные с вероятными изменениями структуры, объема и сроков выполнения производственных заказов. Выделяют три альтернативы базовой стратегии производства: 1. Полное удовлетворение спроса − предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке. Запасы продукции при этом минимальны, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска. 2. Производство продукции по среднему уровню спроса — при накоплении запасов продукции с падением спроса и удовлетворении возросшей потребности рынка за счет данных накоплений. 3. Производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста) − недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия-партнеры. 75 2. Стратегия размещения производства. Данная стратегия разрабатывается для крупных предприятий, имеющих развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию, и связана с выбором места изготовления комплектующих и сборки готовой продукции. При разработке стратегии размещения необходимо учитывать экономические, социополитические и географические факторы, главными из которых являются: • удаленность филиала и связанные с этим транспортные расходы; • наличие квалификационной рабочей силы; • наличие источников сырья и рынков сбыта; • экономические льготы, предлагаемые региональным руководством. 3. Стратегия организации производства. Отличительная особенность современного подхода к разработке стратегии организации производства − признание необходимости «ориентации на потребителя». Стратегия развития организации производства с ориентацией на потребителя определяется следующим образом: объем выпуска, ассортимент, качество и сроки поставки продукции устанавливаются исходя из прогнозов потребностей будущих пользователей этих товаров, поставки производятся в необходимом количестве и в установленное время. Стратегия организации производства осуществляется посредством разработки и реализации следующих трех программ. 1. Программа синхронизации производства определяет совокупность действий по организации производственной системы, быстро реагирующей на изменения потребительского спроса. В этом случае номенклатура, объем и сроки изготовления продукции определяются заказчиком; обеспечивается синхронное (одновременное) с производством поступление комплектующих и синхронное с монтажом производство. Данная программа предполагает решение следующих задач: определение методов синхронизации отдельных стадий и работ; установление форм и правил организации синхронизированного производства, формирование стратегических альтернатив ее внедрения. 2. Программа управления материальными потоками на предприятии характеризует комплекс взаимосвязанных работ по формированию интегрированной системы управления потоками материалов. Ее реализация предполагает формирование логистического подхода к организации и управлению производством; обоснование принципов и разработку системы производственной логистики; определение функций и разработку системы сквозного управления материальными потоками, охватывающей стадии закупки материалов, производства и сбыта продукции. 76 3. Программа повышения организационной гибкости производства характеризует совокупность действий по установлению и взаимной увязке организационно-технических и экономических решений, связанных с формированием гибкого производства. Разработка данной программы связана с процессом принятия решений о практической реализации мероприятий по повышению гибкости системы и предполагает: определение основных форм проявления организационной гибкости и направлений ее повышения; разработку методического подхода к оценке, анализу и планированию гибкости системы; формирование гибкого производства. 9.2. Стратегия НИОКР Стратегия НИОКР − это долгосрочная программа конкретных действий, связанных с созданием нового продукта и технологии производства. Выделяют следующие составляющие стратегической деятельности по данному направлению: 1. Технологическое прогнозирование и планирование. Технологический прогноз является частью анализа внешней среды; он дает информацию о предполагаемых технологических трендах, новых открытиях, а также временных горизонтах инновационных «прорывов». План научно- технического развития фокусирует внимание на распределении ресурсов внутри научных исследований, опытно-конструкторских разработок и технологической подготовки производства. 2. Структура НИОКР. При составлении функциональной стратегии НИОКР целесообразно выделение следующих направлений инновационных работ: а) выявление наиболее эффективного соотношения между проведением собственных НИОКР в полном объеме и участием предприятия в межфирменном сотрудничестве, закупкой патентов, лицензий, ноу-хау для проведения новой технической политики; б) определение необходимого объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; в) классификация НИОКР по степени воздействия на рынок (НИОКР для существующего производства и выхода на новые рынки). 3. Управление НИОКР. Реализация любой стратегии требует создания адекватной системы управления. Специфика НИОКР предполагает особые требования к системе управления инновационными процессами, в числе которых можно назвать следующие: эффективные использования квалификационного потенциала; возможность быстрой перестройки, наличие жесткого контроля за сроками и эффективностью проведения работ. Базовые стратегии НИОКР. 1. Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии интенсивного роста и 77 диверсификации. Наступательная стратегия в передовых отраслях может считаться защитной, так как только быстрая и своевременная замена продукции позволяет удержать свои позиции на рынке. 2. Защитная стратегия НИОКР направлена на сохранение конкурентной позиции предприятия. Она включает в себя технологические решения по улучшению успешного ведения конкурентной борьбы в кратко- и среднесрочном периодах. 3. Лицензирование, или поглощающая стратегия, основана на приобретении возможности улучшения собственной конкурентной позиции за счет использования лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР. 4. Разбойничья стратегия основана на ключевых компетенциях предприятия в сфере НИОКР и позволяет получать высокую прибыль на ранней стадии внедрения. В долгосрочной перспективе данная стратегия имеет успех в том случае, если становится наступательной. Анализ и выбор предпочтительной стратегии НИОКР для крупной многопродуктовой компании возможен на основе матрицы (3 х 3) темпов роста рынка и конкурентоспособности. Основные стратегические альтернативы такой матрицы показаны на рисунке 9.1. Рис. 9.1. Матрица анализа НИОКР для многопродуктовых компаний Вопросы для контроля: 1. Как принимаются стратегические решения на производстве? 2. Какие существуют виды стратегических решений в производстве? 3. В чем заключается разработка и реализация стратегии НИОКР? 4. Какие виды стратегий НИОКР существуют и как они реализуются на практике? 78 Глава 10. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ И СИТУАЦИИ ЗАДАНИЕ 1. Изучив конкретную ситуацию, определить миссию организации, учитывая следующие теоретические положения. Ситуация 1. Сформулировать миссию ОАО «Маслокомбинат «Нытвенский». Основные виды деятельности ОАО «Маслокомбинат «Нытвенский» являются: обеспечение населения продовольственными кисло-молочными продуктами, такими как молоко, кефир, сметана, творог, масло сливочное, сыры и т. д. Потребителями товаров являются все торговые точки г. Перми, а также продукция вывозится за пределы края. Предприятие осуществляет как розничную, так и оптовую торговлю, имеется сеть фирменных магазинов. Для удобства покупателей продукция расфасовывается в разнообразную упаковку. Ситуация 2. Сформулировать миссию ООО «10-й комплекс». Предметом деятельности ООО «10-й комплекс» является любая коммерческая деятельность, не запрещенная на территории Российской Федерации действующим законодательством России. Общество осуществляет следующие виды деятельности: - риэлтерская деятельность; - экскурсионно-туристическая деятельность с организацией перевозок пассажиров; - организация и проведение культурных, культурно-массовых и зрелищных мероприятий; - внешнеэкономическая деятельность. Ситуация 3. Сформулировать миссию ОАО « Клен». Основными видами деятельности ОАО «Клен» является изготовление: - мебельных стенок, корпусной мебели, кухонных наборов, шкафов, тумбочек, нестандартных изделий по заказу. Коллектив общества с каждым годом осваивает дополнительные, не менее сложные, виды продукции. В последние годы произошло повышение объема реализации на 30 %, клиентам- пенсионерам – скидка 10%. ЗАДАНИЕ 2. Необходимо проанализировать предложенные ситуации и сформулировать цель предприятия. Ситуация 1. Сформулируйте цель предприятия. Предприятие «А» производит и реализует через коммерческие киоски дешевые значки с различными модными надписями. Одновременно предприятие готовится к выпуску дорогих сувениров (чеканки, бронзовых статуэток): закупает сырье, оборудование, обучает кадры. 79 Анализ целей. Положение данного предприятия определяется двумя факторами: 1) требуются средства для финансирования нового дорогостоящего оборудования по производству сувениров; 2) существующий источник финансирования (выручка от продажи значков) нестабилен, так как, по предположению производителей, мода на данный вид товара краткосрочна. Следовательно, предприятию «А» необходимо «выжать» из значков все, что можно, пока не прошла мода. Основной ориентир — краткосрочная цель. Ситуация 2. Сформулируйте цель предприятия. Предприятие «Б» начинает производить новый лак для пола под названием «Осинка». Этот лак более долговечен, чем имеющийся на рынке. Известно, что конкуренты через месяц выбросят на рынок аналогичные по качеству лаки «Березка» и «Дубок». Анализ целей. Предприятие «Б» будет заинтересовано в быстром насыщении рынка и в росте сбыта для занятия доминирующего положения на рынке долговечных лаков для пола. Доминирующее положение -основа для контроля рынка в дальнейшем и получения стабильного дохода. Следовательно, предприятие в своей деятельности будет ориентироваться на долгосрочные цели, ради которых поступится частью текущей прибыли. Ситуация 3. Сформулируйте главную цель фирмы в описываемой ситуации. Предложите возможные пути ее достижения. Предприятие «С» является маленькой частной авторемонтной станцией, организованной тремя компаньонами. Владельцы фирмы пытаются продать огромный шикарный «Кадиллак», на сборку и отделку которого затрачены последние средства фирмы. Однако, экономическая ситуация на автомобильном рынке такова, что успехом у покупателей пользуются маленькие и дешевые машины. События происходят во время одного из самых разрушительных экономических кризисов конца 20-х годов XX века. Анализ целей. Положение предприятия «С» крайне тяжелое: 1) неблагоприятная общеэкономическая обстановка (кризис); 2) все денежные средства вложены в производство. ЗАДАНИЕ 3. Ситуация для обсуждения: миссия, цели, стратегии организации Российское предприятие ОАО «Ремонтный завод «Энергомеханика» с численностью персонала около семисот человек расположено в европейской части России, но большую часть работы выполняет выездными ремонтными бригадами по всей территории страны. Заказчиками завода, в основном, являются крупные российские и зарубежные предприятия: металлургические заводы, электростанции, 80 нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие производства, т.е. предприятия с непрерывным производственным циклом. Завод специализируется на выполнении работ для различного механического и энергетического оборудования большой мощности (подъемные механизмы, котлы, турбины, трансформаторы, электродвигатели, генераторы и т. п.). Исторически завод выполнял текущие, средние и капитальные ремонты оборудования (планово-предупредительные и в значительно меньшей степени аварийные). Завод имеет подготовленный персонал и уникальные технологии, позволяющие проводить непосредственно у заказчиков некоторые особенно сложные виды работ, которые обычно производятся только на заводах- поставщиках оборудования. Это было и остается главным конкурентным преимуществом завода. После кризиса 2008г. завод долгое время жил за счет старых контактов с предприятиями России. При этом большая часть работ, выполняемых для российских предприятий, оплачивается не денежными способами - бартером и взаимными зачетами. Известность торговой марки позволяла до последнего времени не предпринимать существенных усилий для привлечения заказчиков, число которых, однако, медленно, но неуклонно снижалось. По мнению руководителей завода, главные проблемы завода были вызваны внешними причинами (общеэкономическими трудностями). Неожиданная для руководства завода активизация иностранных конкурентов привела к оттоку заказчиков и резкому ухудшению положения завода, что послужило толчком к началу работ по переосмыслению деятельности завода. Были привлечены новые руководители и специалисты, которые начали с разработки организационной структуры, соответствующей новым условиям деятельности. При этом стало ясно, что сначала необходимо разработать стратегию предприятия. При осуществлении стратегического планирования была сформулирована миссия завода и следующие стратегии: увеличить объем сбыта, причем инвестиции за счет внутренних резервов осуществлять в развитие службы сбыта. Главное внимание решено было уделить повышению качеству работ и «железному» соблюдению сроков, причем планируется также сократить сроки оформления и выполнения договоров. При этом, не оставляя работы с традиционными заказчиками, уделять больше внимания привлечению заказчиков из нетрадиционных отраслей, готовых платить деньгами, а не бартером, а также расширить круг заказчиков, активизировав усилия по поиску заказчиков из стран «дальнего зарубежья» (Польша, Чехия, Болгария и т. д.). Для повышения привлекательности завода для заказчиков планируется наряду с выполнением ремонтных работ предлагать проведение обслуживания оборудования, включающее в себя техническую диагностику, мониторинг работы отремонтированного оборудования, поставку запчастей и другое. Также было принято решение сконцентрировать усилия на продвижении основной продукции завода - оперативном выполнении сложных видов ремонта 81 непосредственно у заказчика. Все другие виды деятельности, которые были начаты для того, чтобы загрузить производство (выпуск оснастки «про запас», помол муки, производство пиломатериалов и другие) подвергаются проверке и лишаются поддержки кадровыми и финансовыми ресурсами в случае несоответствия миссии завода. Вопросы для обсуждения: 1. Как можно, сформулировать миссию завода с точки зрения потребности, удовлетворяемой с помощью продукции, которую он выпускает? 2. На основании представленных в примере сведений определите виды стратегий, которые применяет предприятие. Как они формулируются? ЗАДАНИЕ 4. Провести PЕST-анализ деятельности организации ООО «Кондитер» (приложение 1). 1. Изучить методику проведения PЕST-анализ (таблица 4.2, стр. 34). 2. Провести PЕST-анализ организации ООО «Кондитер» и заполнить таблицу 10.1. 3. Определить, какие макроэкономические факторы влияют на деятельность организации; какие из факторов являются существенными в настоящее время, а какие в будущем; какие из них влияют па деятельность фирмы положительно, какие отрицательно. 3. Составить аналитическое заключение. Таблица 10.1 Анализ PEST-анализ деятельности ООО «Кондитер» Вид внешней среды Фактор Состояние фактора Оценка Тенденция изменения Характер влияния на организацию положительный (возможности) отрицательный (угрозы) Макроокружение 1. Политика 1.1 1.2 ... 2. Экономика 1.1 1.2 ... 3. Социум 1.1 1.2 ... 4. Технология 1.1 1.2 ... Анализ среды непосредственного окружения 1. Потребители 1.1 1.2… 2. Поставщики 1.1 1.2… 3. Конкуренты 1.1 1.2… 4. Рынок рабочей силы 1.1 1.2… 82 ЗАДАНИЕ 5. Провести внешний анализ деятельности организации ООО «Кондитер» на основе экспертных оценок (приложение 1). Для проектирования профиля взаимодействия организации с внешней средой, необходимо выделить цветом «зоны ответов», характеризующих деятельность анализируемой организации: 50 - 75 баллов - проектируемое\и эффективное взаимодействие организации с внешней средой; 30 - 49 баллов - взаимодействие с внешней средой встраивается только при возникновении стратегических проблем организации; менее 29 баллов - взаимодействие с внешней средой спонтанное, не позволяет создать основу для информационного обеспечения принятия управленческих решений. Результаты диагностики занести в таблицу 10.2. Таблица 10.2 Матрица анализа внешней среды организации ООО «Кондитер» Вопросы анализа Балльная оценка взаимодействия организации с внешней средой 1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов |