Стратегический менеджмент (И.И. Давлетов и др.). Учебное пособие Пермь 2015
 Скачать 1.58 Mb.
|
|
1 2 3 4 5 6 1. Рынок 1.1. Хорошо ли организа- ция знает свой рынок? совсем не знает не знает имеет отдаленное пред- ставление хорошо знает владеет полной и системной информации о состоянии рынка 1.2. Каковы перспективы развития отрасли? падение объемов более чем на 5% падение на 1-2% без изменений рост на 1- 5% рост свыше 5% 1.3. Как изменилась доля организации на рынке? уменьшилась более чем на 10% уменьшилос ь до 10% без изменений рост до 10% рост свыше 10% 2. Конкуренты 2.1. Сколько конкурентов на рынке? свыше 20 конкурентов от 11 до 20 конкурентов от 5 до 10 кон- курентов от 1 до 5 кон- курентов нет конкурентов 2.2. Каковы затраты на НИОКР в сравнении с конкурентами в процент- ном соотношении? менее 25% 25% 50% 75% 100% 2.3. Имеет ли организация конкурентные преимуще- ства? нет незначитель ные аналогичные с конкурен- тами значитель- ные определяющие лидирующие позиции 3. Потребители 4. 3.1. Когда в последний раз производилось изучение потребительских предпочтений и удовлетворенностью производимым продуктом? никогда более 3 лет назад 1 год назад в этом году в прошлом месяце 83 Вопросы анализа Балльная оценка взаимодействия организации с внешней средой 1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов 3.2. Отслеживает ли орга- низация социально- экономические изменения в сегментах рынка? Нет периодическ и бессистемн о имеет пред- ставление одно из приоритетных направлений информа- ционного обес- печения принятия решений 4. Сбыт 4.1. Каковы возможности организации в прогнози- ровании объемов продаж? не определяется определяетс я с учетом результатов продаж организации прошедшего периода определяет ся в сравнении с продажами конкурент ов определяет ся с учетом тенденций рынка определяется с применением экономико- математически х моделей к накопленной информации 4.2. Каковы сезонные колебания в отрасли? непрогнозируемые существенные значитель ные умеренные незначи- тельные без изменений 4.3. Каковы долгосрочные колебания спроса? непрогнозируем ые, существенные значительны е умеренные незначител ьные без изменений и негативных последствий 4.4. Знает ли организация, как потребители получают информацию о продукте? нет только для отдельных групп потребителе й имеет пред- ставление часть информаци и для потре- бителя подготовле на самой организаци ей организация контролирует ин- формационные каналы 5. Общие тенденции 5.1. Каковы политико- правовые изменения в обществе? непрогнозируем ые, существенные значительны е умеренные незначител ьные без изменений и негативных последствий 5.2. Каковы экономические изменения в обществе? непрогнозируем ые, существенные значительны е умеренные незначител ьные без изменений и негативных последствий 5.3. Каковы законода- тельные изменения? непрогнозируем ые, существенные значительны е умеренные незначител ьные без изменений и негативных последствий Средний арифметический балл: 84 ЗАДАНИЕ 6. Провести анализ внутренней среды организации на основе SNW-анализа 1. Изучить методику проведения SNW-анализа (пример, таблица 10.3). 2. Провести SNW-анализ организации ООО «Кондитер»» и заполнить таблицу 10.4. 3. Определить, какие внутренние факторы влияют па деятельность организации; какие из них влияют па деятельность фирмы положительно, какие отрицательно, а какие вообще не оказывают влияния. Составить заключение. При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок: Сильная (Strength); Нейтральная (Neutral); Слабая (Weakness). Главная задача SNW-анализа - это выявление «актива» (S) и «пассива» (NW) предприятия. Задача разрабатываемой стратегии развития - использование актива для нейтрализации и устранения пассива. В качестве примера приведены результаты SNW-анализа для одного из предприятий Прикамья (таблица 10.3). Таблица 10.3 ПРИМЕР. SNW-анализ предприятия № п/п Значимые параметры в деятельности предприятия Ранг S N W 1. Обучение персонала 2 X 2. Условия труда X 3. Мотивация и стимулирование персонала X 4. Текучесть кадров X 5. Квалификация персонала X 6. Оценка качества работы персонала 7 X 7. Социальный пакет X 8. Организация планирования 5 Х 9. Уровень технической оснащенности X 10. Информационное обеспечение 4 X 11. Качество выпускаемой продукции X 12. Организация маркетинга на предприятии 6 X 13. Производственные площади X 14. Организационная структура предприятия 3 X 15. Состояние охраны труда X 16. Дилерская сеть X 17. Объемы производства X 18. Ассортимент выпускаемой продукции X 19. Численность персонала X 20. Заработанная плата Х 21. Имидж (деловая репутация) предприятия X 22. Психологический климат в коллективе X Х 23. Финансовая устойчивость предприятия Х 24. Территориальное расположение X 25. Ценовая политика X 26. Объемы продаж X 27. Сроки выполнения заказов X ' 28. Зависимость от поставщиков 8 X 29. Ориентация на потребителя X 30. Стратегия развития предприятия 1 X 85 В этом примере к «пассиву» (слабым позициям) предприятия относятся (по ранжиру, сделанному менеджерами предприятия): 1. Отсутствие стратегии развития; 2. Слабое обучение персонала; 3. Неэффективная организационная структура; 4. Слабое информационное обеспечение; 5. Низкая организация планирования; 6. Низкая организация маркетинга; 7. Отсутствие системы оценки качества работы персонала; 8. Сильная зависимость от поставщиков. Таблица 10.4 Результаты SNW-анализа организации ООО «Кондитер» (исходные данные в приложении 1) № п/п Значимые параметры в деятельности предприятия Ранг S N W 1. Обучение персонала 2 X 2. Условия труда X 3. Мотивация и стимулирование персонала X 4. Текучесть кадров X 5. Квалификация персонала X 6. Оценка качества работы персонала 7 X 7. Социальный пакет X 8. Организация планирования 5 Х 9. Уровень технической оснащенности X 10. Информационное обеспечение 4 X 11. Качество выпускаемой продукции X 12. Организация маркетинга на предприятии 6 X 13. Производственные площади X 14. Организационная структура предприятия 3 X 15. Состояние охраны труда X 16. Дилерская сеть X 17. Объемы производства X 18. Ассортимент выпускаемой продукции X 19. Численность персонала X 20. Заработанная плата Х 21. Имидж (деловая репутация) предприятия X 22. Психологический климат в коллективе X Х 23. Финансовая устойчивость предприятия Х 24. Территориальное расположение X 25. Ценовая политика X 26. Объемы продаж X 27. Сроки выполнения заказов X ' 28. Зависимость от поставщиков 8 X 29. Ориентация на потребителя X 30. Стратегия развития предприятия 1 X 86 ЗАДАНИЕ 7. Провести SWOT-анализ деятельности организации ООО «Кондитер» (приложение 1). 1. Изучить пример проведения SWOT-анализа ( таблица 10.3). 2. Провести SWOT-анализкоммерческой организации ООО «Кондитер» и заполнить поле на рис. 10.1). 3. Определить, какие общие факторы влияют на деятельность коммерческой организации ООО «Кондитер»; какие из них являются существенными в настоящее время, а какие в будущем; какие из них влияют на деятельность фирмы положительно, а какие отрицательно. 4. Составьте аналитическое заключение. Таблица 10.3 Матрица SWOT-анализа (пример образовательного учреждения) СИЛА (преимущества образовательного учреждения) Внутренние сильные стороны СЛАБОСТЬ (недостатки образовательного учреждения) Внутренние слабы стороны - Устойчивая репутация и имидж школы - Позиция признанного лидера рынка образовательных услуг - Возможность экономии на масштабе Превосходство над конкурентами по объему интеллектуального капитала - Инновационный опыт - Использование современных технологий обучения Возможности для высокого уровня обслуживания потребителей - Более высокое качество услуг по сравнению с конкурентами - Партнерские отношения (совместная деятельность) с другими ОУ, обеспечивающие доступ к прогрессивным технологиям обучения - Отсутствие четко сформулированного направления стратегического развития - Высокие издержки по сравнению с конкурентами - Недостаток ключевых навыков и компетенции (слабый менеджмент) - Внутренние производственные проблемы - Нерациональное распределение финансовых средств - Высокая стоимость обучения по сравнению с конкурентами - Средний возраст преподавательского состава - более 40 лет и низкий процент молодых преподавателей (менее 20%) - Слабый приток новых потребителей из-за падения конкурентоспособности предлагаемых услуг ВОЗМОЖНОСТИ (благоприятные факторы внешней среды) Внешние возможности организации УГРОЗЫ (противодействие внешней среды) Внешние угрозы организации - Обслуживание новых групп потребителей или освоение новых географических рынков или товарных сегментов - Открытие новых профилей и направлений обучения - Использование Internet-технологий для радикального сокращения затрат и дальнейшего увеличения объемов оказываемых услуг - Вертикальная интеграция - Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов - Возможность быстрого роста из-за резкого роста спроса в одном/ неск. сегментах рынка - Возможность эксплуатации новых технологии - Развитие открытого (дистанционного) обучения - Угроза выхода на рынок новых конкурентов - Ужесточение конкуренции между действующими на рынке ОУ - Технологические изменения или инновации, приводящие к падению спроса на прежние образовательные услуги - Замедление роста рынка - Введение новых регулятивных требований, повышающих издержки организации - Снижение спроса на образовательные услуги из- за изменения потребностей и вкусов покупателей - Неблагоприятные демографические изменения, вызывающие сокращению спроса на образовательные услуги 87 Возможности (О) 1. 2. 3. Угрозы (Т) 1. 2. 3. Сильные стороны (S) 1. 2. 3. Поле SO Поле ST Слабые стороны (W) 1. 2. 3. Поле WO Поле WT Рис. 10.1. Результаты SWOT-анализа организации ООО «Кондитер» ЗАДАНИЕ 8. Ситуация для обсуждения: анализ стратегического развития ООО «Российские колбасы» ООО «Российские колбасы» в течение 4 лет успешно работает на рынке мясных продуктов. За это время компания развилась из полукустарного производства в холдинг, объединяющий несколько цехов и сбытовых площадок, разбросанных по разным районам крупного областного центра и в его пригородах. До последнего времени компания занимала прочные позиции в своих традиционных нишах, и сейчас выходит на более широкие рынки: после последних приобретений основными конкурентами предприятие стало считать крупные мясные производства, работающие с крупными оптовыми торговыми базами города и близлежащих областей. Как и у других отечественных компаний, развитие «Российских колбас» шло чисто предпринимательским способом: мнение генерального директора «давайте попробуем вот это» было главным инструментом стратегического планирования. При этом никаких определенных правил взаимодействия руководителей и сотрудников, правил поведения с клиентами, процедур управления и т. п. до последнего времени не было. Шаг за шагом компания росла сначала в направлении увеличения объемов выпуска колбас, затем путем приобретения мелких мясных производств компания расширила ассортимент (был налажен выпуск других мясных продуктов высокой степени переработки: колбасы, паштеты, консервы и т. п.). Четкие «правила игры» для распределения собственности и доходов при отношениях между головной и дочерними компаниями были определены с самого начала, поэтому особых проблем при поглощениях не возникало. 88 Проблемы начались при последующей совместной работе. Головная компания «приводила в порядок» новые приобретения: специалисты головного предприятия модернизировали производство, нанимали необходимых специалистов, обучали персонал, загружали заказами и т. д. После первых нескольких месяцев успешной работы начинались споры о направлениях развития предприятия: руководители «дочек» считали, что все проблемы решены и нужно только наращивать объемы производства, а руководство холдинга полагало необходимым осваивать новые виды продуктов для расширения ассортимента. Эти вопросы решались на совещаниях у генерального директора холдинга, но возникали снова и снова, так как общего понимания деятельности компании не было ни у кого, в том числе у самого директора. В конце концов, это привело к конфликту между руководителями дочерних подразделений и руководством холдинга. Его причиной, как было выяснено, явилось то обстоятельство, что из-за нескольких приобретений в последнее время произошло «размывание» прежней идеи фирмы - выпускать «российские колбасы для российских покупателей». Решение конфликта потребовало определения перспектив деятельности компании с учетом мнения всех руководителей отдельных производств. Для этого было проведено исследование рынка, которое показало, что со стороны предприятий общественного питания города и области существует неудовлетворенный спрос на качественную мясную продукцию в объеме, как минимум в два раза превышающем производственные возможности холдинга. Это подтвердило предположения о хороших внешних возможностях предприятия и потребовало разработки плана действий. Вопросы для обсуждения: 1. Какие факторы внешней и внутренней среды наиболее существенно влияют на деятельность предприятия? 2. Какие стратегические цели может поставить руководство предприятия? ЗАДАНИЕ 9. Провести SWOT-анализ фирмы и оценить стратегию ее развития ООО «Кондитер» и ее конкуренты имеют следующие показатели деятельности (таблица 10.4). Необходимо провести SWOT-анализ фирмы и подготовить предложения к формированию портфеля новшеств и инноваций, стратегии развития фирмы на ближайшие пять лет. Следует иметь ввиду, что по показателям, отсутствующим в таблице 10.2, фирмы находятся примерно в одинаковом положении. 89 Таблица 10.4 Показатели деятельности организаций Показатели по конкретному товару данной группы Значения показателей Конкуренты Фирма ООО «Кондитер» 1 2 3 Число патентов, полученных по конструкции товара 1 - 1 4 Полезный эффект (интегрального качества) товара, ед. полезного эффекта 1250 1100 1300 1400 Цена товара, ден. ед. 340 320 310 350 Затраты на техническое обслуживание и ремонт товара за срок его службы, ден. ед 4200 4150 5300 3200 Интегральный показатель качества сервиса продукции 0,95 0,96 0,93 0,9 Удельный вес прогрессивной технологии 0,3 0,45 0,25 0,7 Средний возраст основных производственных фондов, лет 5,5 8,3 6,4 4,5 Удельный вес высококвалифицированных кадров 0,3 0,42 0,35 0,5 Количество конкурентов на входе системы менеджмента 4 8 5 9 Количество конкурентов на выходе система менеджмента 5 6 6 8 Географическое расположение Удобное Среднее Среднее Удобное Товарная марка фирмы Известная Известная Известная Неизвестная Угроза налоговых изменений Отсутствует Отсутствует Отсутствует Отсутствует Угроза повышения цен на сырье и материалы Отсутствует Имеется Отсутствует Имеется Наличный капитал фирмы, млн. ден. ед. 150 60 110 140 ЗАДАНИЕ 10. Провести стратегический анализ конкуренции в отрасли 1. Самостоятельно определите объект исследования, ориентируясь на базу прохождения практики, место работы или моделируя условную организацию (предприятие ООО «Кондитер», приложение 1). 90 2. Провести анализ конкуренции в отрасли относительно конкретного предприятия: определить конкурентов, поставщиков, потребителей, потенциальных конкурентов и товары-заменители для предприятия ООО «Кондитер» и заполнить рисунок 10.2. 3. Построить модель пяти сил конкуренции по М. Портеру и определить положение предприятия в этой матрице в соответствии с сочетанием ее стадии развития и стратегического положения (рис.10.3). 4. Проанализировать, какое влияние, каждая из пяти конкурентоспособных сил, оказывает на конкретный объект исследования. Рис.10.2. Исходная информация для построения модели «Пяти сил конкуренции» Рис. 10.3. Модель «Пяти сил конкуренции» в ООО «Конжитер» 91 ЗАДАНИЕ 11. Разработка продуктовой стратегии организации с использованием матрицы БКГ 1. Используя матрицу БКГ сформировать продуктовую стратегию предприятия. Объем реализации продукции за последние четыре года и доля рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому виду продукции представлены в табл.10.5. В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваются: темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия и относительная доля рынка. Таблица 1 - Характеристика портфеля предложений предприятия Виды продукции Объем реализации по годам, тыс. руб. Доля рынка, 2014г., % 2011 2012 2013 2014 Предприятия Конкурента А 2400 2900 2900 2500 34 17 Б 510 550 590 649 33 21 В 0 0 90 130 5 7 Г 1650 1700 1850 2405 11 9 Д 200 240 280 448 15 10 Е 0 0 60 100 1 7 Ж 900 600 580 348 40 18 3 1000 1000 980 686 16 16 И 1600 1200 900 400 0 4 2. Рассчитать темпы роста рынка (РР). Они характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и могут быть определены по каждому продукту через индекс темпа их роста за последний рассматриваемый период (2013-2014 гг.) или через среднегодовые темпы их изменения. Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как, отношение объема реализации продукции за 2014 г. (текущий) к объему ее реализации за 2013 г. (предыдущий) и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Например, РР для продукции №1 = 2500:2900=0,86 3. Рассчитать относительную долю, занимаемую предприятием на рынке (ОДР), по каждому виду продукции. Относительная доля рынка определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации к ѐмкости рынка данной продукции соответственно предприятием или сильнейшим конкурентом. 92 Например, ОДР для продукта № 1 = 34:17=2. Это означает, что объем реализации предприятием продукта №1 превышает реализацию аналогичного продукта сильнейшей конкурирующей фирмой в два раза. 4. Рассчитать долю (в %) каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия по 2014 г. Все рассчитанные данные рекомендуется представить в виде таблицы 10.6. Таблица 10.6 Исходные данные для построения матрицы БКГ Показатель Виды продукции А Б В Г Д Е Ж 3 И Темпы роста рынка 0,86 Относительная доля рынка 2 Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, % 32,6 5. Построить матрицу БКГ; В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице) применяются: средний индекс темпов роста рынка, равный единице, т.е. объем продаж постоянен, и относительная доля рынка — средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения относительной доли на рынке. Диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации предприятия. (пример с указанием продукта № 1 см. рис. 10.4.) Рис. 10.4. Матрица БКГ 93 6. На основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую стратегию предприятия. Она формируется по отдельным видам продукции и может содержать следующие стратегические решения: - убрать из продуктового портфеля предприятия; - увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля; - изменить относительную долю на рынке; - увеличить инвестирование; - ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т.п. При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля: — «звезды» оберегать и укреплять; — по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять; — для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня; — «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»; — комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования — умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли; — комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности; — комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности. |