Схема функциональной структуры представлена на рис. 7.1
Исполнители
Рис. 7.1
Функциональная структуризация является наиболее распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры.
Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по определенным специфическим функциям управления (производство, снабжение, сбыт, маркетинг, финансы и т. д.).
Координация всех функций (функциональных подразделений) осуществляется на высшем уровне управления либо на уровне заместителей высшего руководителя.
Функциональная структура направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников по определенным функциям управления.
Обычно она применяется на предприятиях с массовым характером производства. Эта структура наиболее эффективна в стабильной среде.
К преимуществам такой структуры можно отнести:
специализацию функций и высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы;
освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных функциональных вопросов;
стандартизацию, формализацию и программирование процессов принятия решений по определенным функциям;
уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
обеспечение экономии на управленческих расходах за счет исключения дублирования и параллелизма в выполнении функций управления в различных подразделениях предприятия.
Недостатки функциональной структуры заключаются в следующем:
поддержание взаимодействия между разными функциями является весьма сложной задачей. Реализация различных функций управления предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности различных функциональных подразделений и календарное планирование деятельности;
функциональная структура связана с решением стандартных задач, поощрением узкоограниченных перспектив и ограничено ведением отчетности по результатам деятельности функциональных подразделений;
она не подходит организациям с большой номенклатурой продукции, действующим в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими условиями;
функциональная структура не подходит для организаций, действующих в международном масштабе, одновременно на нескольких рынках, в странах с различным законодательством;
она плохо адаптируется к продуктовой диверсификации;
она имеет высокую степень централизации;
функциональная структура характерна возникновением конфликтов из-за несогласия с директивами, т. к. каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место;
она отличается чрезмерной заинтересованностью в реализации целей и задач «своих» подразделений;
при функциональной структуре превышена норма контроля, особенно на высшем уровне управления;
неоднозначным распределением ответственности за результаты деятельности организации;
затруднена коммуникация и длительная процедура принятия решений.
Функциональная структура в чистом виде практически не встречается.
Линейная структура управления
Схема линейной структуры управления представлена на рис. 7.2.
Рис. 7.2
Линейная структура построена на основе вертикальной иерархии управления и базируется на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.
Линейные руководители – это руководители, отвечающие за конечные результаты деятельности организации (директор) или отдельного производственного подразделения (начальник цеха, мастер).
Линейная структура применяется при большой продуктовой и производственной диверсификации и при большой территориальной департаментализации.
Преимущества:
единство и четкость распорядительства;
простота управления;
четко выраженная ответственность;
личная ответственность линейного руководителя за результаты работы производственного подразделения;
большая эффективность в стабильной среде и обеспечение экономии на управленческих расходах;
возможность с помощью производственной специализаций сконцентрировать внимание на отдельных видах продукции.
Недостатки:
высокие требования к линейному руководителю и большая концентрация власти у него;
дублирование работ по различным функциям управления в разных производственных подразделениях организации;
плохой учет изменения внутренней и внешней среды фирмы;
расчет на использование действующих технологий в условиях сложившегося рынка. Эта структура малопригодна при быстро меняющихся рыночных условиях;
эффективна лишь в условиях использования определенно заданного алгоритма при решении типичных задач и функций управления;
в основном используются вертикальные связи для передачи командной информации (сверху вниз) и передачи информации о состоянии производства (снизу вверх). Схема передачи информации приведена на рис. 7.3.
Рис.7.3
информация для принятия решения подается с большим запаздыванием;
нормы управляемости превышены, особенно у руководителей высшего звена;
высокая степень централизации управления.
Линейная структура в чистом виде тоже встречается редко.
|
Скачать 0.96 Mb.