Проектная структура
Проектная структура формируется при разработке проекта (под проектом понимаем любые процессы целенаправленных изменений в системе).
Управление проектом включает:
определение цели управления;
формирование структуры проектной команды;
планирование и организацию выполнения работ;
координацию действий исполнителя.
Проектная команда работает на временной основе. В состав проектной команды обычно включаются специалисты разных профессий:
конструкторы и технологи;
специалисты по управлению снабжением;
производственники (руководят производством определенного вида продукта);
специалисты по управлению сбытом товара и т.д.
Руководитель проекта (РП) наделяется проектными полномочиями и обязан:
руководить планированием проекта и нести ответственность за него;
следить за состоянием графика и ходом выполнения работ;
нести ответственность за расходованием выделенных ресурсов (финансовых, материальных, трудовых).
При завершении проекта структура распадается, а сотрудники возвращаются на свою постоянную должность в функциональные службы (ФС).
Схема проектной структуры приведена на рис. 7.7.
Рис. 7.7
Преимущества структуры управления по проектам:
высокая гибкость;
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектов имеет ряд минусов:
предъявление очень высоких требований к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
дробление ресурсов между проектами;
возможность получения некоторыми руководителями проектов в силу субъективных обстоятельств больших ресурсов за счет других проектов;
сложности в осуществлении координации деятельности различных проектных групп.
Матричная структура управления
Матричная структура управления – современный эффективный тип организационной структуры управления.
Эта структура создается путем совмещения структур 2-х видов:
- линейной или функциональной;
- программно-целевой.
В соответствии с функциональной структурой строится управление по отдельным функциям деятельности организации:
НИОКР;
производство;
сбыт;
снабжение;
финансы;
маркетинг и т.д.
В соответствии с программно-целевой структурой организуется управление программой.
Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителя:
непосредственно руководителю функциональной службы (ФС);
Руководитель проекта наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления проектом в соответствии с выделенными ресурсами, запланированными сроками и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных:
с постоянными членами проектной группы;
с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
Работники функциональных отделов непосредственно подчинены руководителю функциональных подразделений.
Матричная структура может охватывать либо всю организацию, либо ее часть (отдельные подразделения).
В отличии от проектной структуры в матричной имеется главный руководитель и центр управления проектом.
Схема матричной структуры представлена на рис. 7.8.
Рис. 7.8
где ГРП – главный руководитель проекта; ЦУП – центр управления проектом.
При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей (управление по проекту) необходимо:
подобрать и назначить главного руководителя проекта и его заместителей (руководителей программ отдельных проектов);
организовать специальную службу управления проектом ЦУП;
определить и назначить ответственных исполнителей по каждому проекту функциональных подразделений.
Назначение ГРП и создание ЦУП позволяют ликвидировать недостатки, присущие проектным структурам.
Главный руководитель проекта распоряжается всеми ресурсами, выделенными на все проекты, координирует деятельность руководителей отдельных проектов.
Преимущества матричной структуры управления.
Обеспечивается гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.
Ликвидируются промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами.
Руководители программ и руководители функциональных служб совместно контролируют работы по составлению производственных планов и их выполнению. Такой контроль обеспечивает бесперебойную работу организации и качественное выполнение намеченных целей.
Использование современных методов управления.
Вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной творческой деятельности по совершенствованию управления предприятием и производством.
Матричные структуры способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов.
Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними.
Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений).
Матричная структура позволяет:
сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;
организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления;
решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства.
Недостатки:
сложность матричной структуры для практической реализации: для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам;
в условиях действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках нечетко определены властные полномочия;
наличие чрезмерных накладных расходов в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций в случае их возникновения;
наблюдается частичное дублирование функций;
несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
возможен конформизм в принятии групповых решений;
10) нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
11) в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
Матричные структуры получили наиболее широкое применение в аэрокосмической промышленности, где возникает объективная необходимость координации деятельности большого числа отдельных фирм при осуществлении уникальных крупномасштабных проектов и программ за ограниченное время и в рамках выделенных финансовых ресурсов.
|
Скачать 0.96 Mb.