текст_проект_менедж_Попова_УП. Учебное пособие Владивосток Издательство вгуэс 2015 удк 658 ббк 65. 290 П57 Попова, И. В
 Скачать 1.06 Mb.
|
|
Тема 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА 2.1. Конспект Сущность планирования проекта Сущность планирования проекта состоит в определении целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (ме- роприятий, действий), которые должны быть выполнены, выборе нуж- ных для этого методов и средств, а также ресурсов и согласовании дей- ствий организаций – участников проекта. Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя (менед- жера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при вы- боре стратегических решений, а также при проработке деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, прове- дение работ, и заканчивается при завершении проекта. На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируе- мых этапов, потребность в трудовых, материально-технических и фи- нансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения про- ектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать его реализуемость в задан- ные сроки с минимальной стоимостью в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством. В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руково- дитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполни- тели за частные цели и т.д. Дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделений организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается матрица ответственности, о которой говорилось подробно в предыдущей главе, определяющая функцио- нальные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирующая на- бор работ, за реализацию которых ответственные исполнители отвечают персонально. 19 Основная цель планирования состоит в построении модели реали- зации проекта. Она необходима для координации деятельности его уча- стников, с ее помощью определяется порядок, в котором должны вы- полняться работы. Планирование проекта представляет собой совокупность взаимо- связанных процедур. Первый этап планирования проекта – разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения ими, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует кон- тролю, так как в процессе его реализации проводится сравнение плано- вых и фактических показателей. Планирование относится к наиболее важным процессам в создании проекта, так как результатом его является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяются содержанием (замыслом) проекта. Процессы планирования могут повторяться и входить в состав ите- рационной процедуры, выполняемой до достижения определенного ре- зультата. Например, если первоначальная дата завершения проекта не- приемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будут но- вые согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие его целям. Сам процесс плани- рования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизиро- ван, так как содержит много неопределенных параметров и часто зави- сит от случайных факторов. Предлагаемые варианты плана могут отли- чаться, если они разрабатываются различными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов. Определение уровней планирования проводится для каждого кон- кретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сро- ков и т.д. В ходе этого процесса выявляются вид и число уровней пла- нирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи. Планы (графики, сети) как результаты процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, диф- ференцированной по уровням управления, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими, и обладать большой гибкостью, ак- туальностью и эффективностью. Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) — важный и весьма эффективный инструмент, позволяющий управлять сложными 20 проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию соответствующие их правам и обязанностям по проекту. На основании детального сетевого плана (внизу пирамиды) на сле- дующий уровень управления передается план только с ключевыми эта- пами (вехами). Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место от- дельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы. Структура разбиения (декомпозиции) работ и назначение от- ветственных Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS – Work Breakdown Structure) – иерархическая структура последовательной де- композиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ (рис. 2.1). Рис. 2.1. Схема структуры разбиения работ по уровням СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, рас- пределения ответственности, оценки стоимости, создания системы от- четности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управ- ленческой системе для обобщения графиков, стоимости, ресурсов, работ и дат их завершения. С одной стороны, СРР позволяет согласовать план проекта с по- требностями заказчика, представленными в виде спецификаций или 21 описаний работ. С другой стороны, СРР – удобное средство управления для менеджера, так как позволяет: – определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта; – проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта; – создать удобную, соответствующую целям структуру отчетности; – определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными по проекту; – распределить ответственность за достижение целей между испол- нителями и тем самым гарантировать, что ни одна из работ не выпадет из поля зрения; – обеспечить членам команды понимание общих целей и задач проекта. Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню де- тализации СРР и состоят из детальных работ. Последние при необходи- мости могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни шаги не могут быть элементами СРР. Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу-вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать различные подходы к вы- явлению информации. Например, используется методика «мозгового штурма», осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с при- влечением представителей других его участников. В результате по- строения СРР должны быть учтены все цели и созданы все необходи- мые предпосылки для их успешной реализации. Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалифика- ции и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принци- пов распределения ответственности, существующей системы документо- оборота и отчетности и т.д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные специ- фикации с требованиями к работам в самом общем виде. Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позво- ляет применять процедуры сбора и обработки информации о реализации проекта в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т.д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам. Основанием декомпозиции СРР могут служить: – компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта; – процессные или функциональные элементы деятельности органи- зации, реализующей проект; – этапы жизненного цикла проекта, его основные фазы; – подразделения организационной структуры; – географическое размещение для пространственно-распределен- ных проектов. 22 На практике как правило используются комбинированные структу- ры СРР, построенные с использованием нескольких оснований деком- позиции. Правила, основные этапы построения и возможности использова- ния СРР заключаются в следующем. На основе информации о плане мероприятий проводится последо- вательная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классифика- ция) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые (важные, ключевые), пакеты работ или любые части проекта не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы они могли планироваться, для них можно было определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции мониторинга и контроля. Для каждой работы, пакета работ, части проекта определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные испол- нители, продолжительность, объемы, бюджет и затраты, оборудование, материалы, спецификации и т.д.). Каждый следующий уровень в СРР добавляет более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент. Это правило обес- печивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединен- ных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой. По каждой работе, пакету работ, части проекта проводится крити- ческий анализ с участием их исполнителей (участников проекта, менедже- ров и т.д.) для подтверждения правильности СРР. После подтверждения правильности декомпозиции можно использовать агрегирование ресурсных требований, графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к уровню (снизу-вверх). Самый верхний уровень СРР предоставляет суммарную ин- формацию о проекте в целом, о его бюджете, графике и т.д. Для стоимостной оценки предложений поставщиков или определения соотношения доходов и затрат по проекту его общий бюджет должен включать: прямые затраты по каждой из работ в виде временной зависимо- сти; накладные расходы по проекту, состоящие из общих и административ- ных затрат, затрат на маркетинг и рекламу, возможных штрафных санкций и других затрат, общих для проекта; резерв на случай непредвиденных об- стоятельств; баланс, включающий доход от проекта, который временами, к сожалению, может быть и отрицательным. Причем бюджет, используемый для калькуляции цен или для расчета дохода, не должен соответствовать бюджету, используемому для управления проектом. График и план по контрольным вехам может быть представлен с помощью СРР в виде главного, укрупненного графика, в котором указа- 23 ны основные компоненты и этапы проекта. Он является всеобъемлю- щим и может включать контрактные обязательства, ключевые контакты, порядок действий, важные события и отчеты о ходе выполнения работ. Структурная схема организации (ССО, OBS) и матрица ответст- венности – инструменты, призванные помогать главному менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта. ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. Целью ССО является определение состава и распределение обязан- ностей исполнителей для работ, входящих в СРР. Состав и порядок реа- лизации работ во многом определяет форму организационной структу- ры, создаваемой для достижения целей проекта. Хотя связь между пакетами работ в СРР и элементами организацион- ной структуры на практике никогда не бывает абсолютно ясной, важно, чтобы права и обязанности участников проекта были четко определены. Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ (табл. 2.1). Она представляет собой форму описания распределения ответственно- сти за реализацию работ по проекту с указанием роли каждого из под- разделений в их выполнении. Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимаю- щих участие в выполнении работ, – по другой. Таблица 2.1 Пример матрицы ответственности Показатели И нж ин ир ин г М ар ке ти нг И нф ор м ац ио нн ое о бе сп еч ен ие П ла ни ро ва ни е За кл ю че ни е ко нт ра кт ов П ри вл еч ен ие и нв ес ти ци й Ф ин ан со вы й ан ал из и к он тр ол ь У че т и от чё тн ос ть О бе сп еч ен ие Н И О К Р П ер со на л М ат ер иа ль но -т ех ни че ск ое с на бж ен ие М ен ед ж м ен т ка че ст ва Ю ри ди че ск ая п од де рж ка 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Генеральный директор Х Х Х Х Х Х 24 Окончание табл. 2.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Зам. по эко- номике пла- нированию и финансам Х Х Х Х Коммерческий директор Х Х Х Х Х Х Зам. по произ- водству Х Х Х Х Х Х Зам по разви- тию Х Х Х Х Зам. по общим вопросам Х Х Х Х … … Количество видов ответственности может быть различным в зави- симости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ. Матрица может также отображать виды ответственности конкрет- ных руководителей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, которые могут оказывать поддержку работе команды. Тща- тельно подготовленная и продуманная матрица является тем инстру- ментом, который обеспечивает успешную поддержку проекта как всеми сотрудниками, так и внешними организациями. Назначение ответственных происходит на этапе планирования, так как необходимо иметь точное представление не только о затратах, но и об имеющихся доступных ресурсах до того, когда план начнет выполняться. После того как все ресурсы будут определены, необходимо выяснить, ка- ким образом их можно получить, в особенности это касается подбора кад- ров с требуемой квалификацией. Исполнители конкретных работ по проек- ту должны быть доставлены в нужное место и в определенное время и иметь при этом все необходимое для выполнения заданий. Определение основных вех проекта и сетевое планирование Определение основных вех следует непосредственно после по- строения системы разбиения работ (СРР) и структурной схемы органи- зации проекта (ССО) с матрицей ответственности. Вехи удобно исполь- 25 зовать для согласования основных этапов разработки и реализации проекта, а также для анализа и контроля хода реализации проекта на соответствую- щих этим вехам уровнях управления. Для определения вех необходима минимальная, доступная в начале проекта информация, поэтому их можно использовать на самых ранних стадиях процесса планирования. Определение вех производится с использованием информации о ключевых точках, стадиях и состояниях проекта течение его жизненно- го цикла. Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития проекта, точки перехода от одного состояния проекта к другому и поэтому позволяют решать проблемы контроля, предоставляя набор естественных контрольных точек. На основании выделенных вех и их последовательности строятся сетевые диаграммы. Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса работ или работ с определенными взаимо- связями между ними. Процесс разработки сетевой модели включает: − определение списка работ проекта; − оценку параметров работ; − определение зависимостей между работами. Определение комплекса работ проводится для описания деятельно- сти по проекту в целом с учетом всех возможных работ. Работа – основ- ной элемент сетевой модели. Под работами понимается деятельность, ко- торую необходимо выполнить для получения конкретных результатов. Па- кеты работ определяют деятельность, которую необходимо осуществить для достижения результатов проекта (они могут выделяться вехами). Прежде чем начать разработку сетевой модели, необходимо убе- диться, что на нижнем уровне СРР определены все работы, обеспечи- вающие достижение частных целей проекта. Сетевая модель образуется в результате определения зависимостей между этими работами и добав- ления связующих работ и событий. В общем виде данный подход осно- ван на предположении, что каждая работа направлена на достижение частного результата. Связующие работы, возможно, и не требуют полу- чения какого-либо материального конечного результата, например, ра- бота «организация исполнения». Оценка параметров работ – ключевая задача руководителя проекта, привлекающего для ее решения членов команды, ответственных за реа- лизацию отдельных составляющих проекта. Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок про- должительности работ, а также от оценок потребностей в ресурсах и финансовых средствах. Оценки должны производиться для каждой де- тальной работы, а затем могут быть агрегированы и обобщаться по каж- дому из уровней СРР в плане проекта. Продолжительность (длительность) работы определяет время, которое предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой детальной работы выполняются на основе предыдущего опыта и количест- 26 ва планируемых исполнителей. Облегчает эту процедуру то, что оценки необходимо делать для детальных работ проекта, которые представляют собой, как правило, элементарные виды деятельности. Основными являются два типа работ: – работа с фиксированной продолжительностью имеет определен- ную длительность, которая не зависит от количества ресурсов: нельзя ускорить выполнение работы, выделив, например, вдвое больше испол- нителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность работы, но не зависящие от количества исполнителей; – работа с фиксированным объемом имеет длительность, завися- щую от количества ресурсов (исполнителей). Таким образом, для работ, продолжительность которых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета длительности исходя из информации о требуемых объемах, на- пример, в человеко-днях, и количестве доступных ресурсов. В этом слу- чае увеличение числа исполнителей приведет к сокращению времени выполнения работы. Сетевой график отображает логическую зависимость между работами. Эта зависимость чаще всего обусловлена технологическими ограничения- ми (начало одних работ зависит от результатов других), хотя возможны и ограничения, диктуемые другими соображениями. Эти связи образуют структуру сети. Совокупность взаимосвязей между работами определяет последовательность их выполнения. В соответствии с установленными связями работы делятся на предшествующие и последующие. Предшест- вующая работа обеспечивает последующую; таким образом, для начала какой-либо работы требуется выполнение всех предшествующих ей. Основными методами определения зависимостей между работами являются: метод предшествования (PDM), или «вершина – работа». Оперирует четырьмя типами зависимостей предшествования – сле- дования: 1) «начало после окончания». Это стандартная последовательность, при которой предшествующая работа должна завершиться до начала последующей, 2) «начало после начала». Это наиболее общая последовательность при моделировании работ, которые должны выполняться одновременно. В данном случае не требуется завершения предшествующей работы до начала последующей. Для ее начала необходимо, чтобы предшествую- щая работа только началась, 3) «окончание после окончания». Этот тип зависимости также ис- пользуется для моделирования параллельных работ. В таком случае окончание последующей работы контролируется окончанием работы предшественницы, 27 4) «окончание после начала». Этот тип зависимости используется довольно редко и применяется прежде всего для работ, выполняемых вахтовым методом; метод построения стрелочных диаграмм (графиков) (ADM), или «вершина – событие». Этот метод оперирует только зависимостями «начало после окончания» и в некоторых случаях требует применения фиктивных работ для корректного отражения технологии; методы построения условных диаграмм (графиков); сетевые шаблоны. Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) – графиче- ское отображение работ проекта и зависимостей между ними. В проект- ном менеджменте под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями. Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в виде множества вершин, соответствующих работам. Эти вершины соединены линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Такой график, называе- мый сетью типа «вершина-работа» или диаграммой «предшествования- следования», является наиболее распространенным представлением сети (рис. 2.2). Сетевая диаграмма не является блоксхемой в том смысле, в кото- ром это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальное отличие от блоксхемы – отображение в сетевой диаграм- ме только логических зависимостей между работами, а не входов, процес- сов и выходов. Кроме того, сетевая диаграмма не допускает повторяющих- ся циклов, или так называемых петель (в терминологии графов – ребро графа, исходящее из вершины и возвращающееся в ту же вершину). Рис. 2.2. Пример сетевой диаграммы 28 На приведенном примере сетевой диаграммы (рис. 2.2) каждая вершина обозначена кружком с дробью внутри. Числитель дроби озна- чает номер работы по проекту, промаркированный в алфавитном поряд- ке. Знаменатель означает продолжительность выполнения работ во вре- менных единицах (например, недели). Выполнение некоторых работ невозможно без предварительного завершения других: например, рабо- та F невозможна без окончания предшествующих работ А и D; для вы- полнения работы L необходимо завершение этапов E, F, H, I, J и K. На практике часто оказывается, что между работами должна быть установлена нежесткая связь, под которой понимается зависимость с временной задержкой. Процентная или количественная оценка фактора задержки показывает, на какое время начало или окончание одной рабо- ты отстоит от начала или окончания другой. Например, последующая работа не может начаться раньше, чем через два рабочих периода после окончания предшествующей работы. Завершающий этап определения зависимостей – проверка взаимо- связей на петли и другие логические ошибки. После построения струк- туры сети и выполнения оценок продолжительности работ команда про- екта имеет все необходимое для расчета календарного графика по мето- ду критического пути (МКП). Главная цель методов сетевого планирования заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. При этом базовыми являются разработанные практически одновременно и неза- висимо методы – критического пути, МКП (CPM – Critical Path Method), и оценки и пересмотра планов (ПЕРТ, от англ. PERT – Program Evaluation and Review Technique). Критический путь. Максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по про- екту в целом, так как критический путь оценивает продолжительность реализации проекта в запланированных условиях без каких-либо задер- жек. Длительность выполнения всего проекта может быть сокращена за счет длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответствен- но любая задержка выполнения работ критического пути повлечет уве- личение длительности проекта. Рассматривая пример сетевой диаграммы на рис. 2.2 можно увидеть, что критический путь проходит через вершины B, D, G, K, L и составля- ет 19 недель (4 + 3+ 6 + 5 +1). Соответственно минимальная продолжи- тельность проекта в соответствии с планом может составить 19 недель. Любая задержка или сокращение сроков выполнения работ, входящих в критический путь, отразится на сроках выполнения всего проекта. Та- ким образом, метод критического пути позволяет рассчитать возможные 29 календарные графики выполнения всего комплекса работ по проекту на основе их логической последовательности и оценок продолжительности выполнения каждой работы. Сетевое планирование позволяет выявить так называемые резервы времени. Полный резерв времени или запас времени – это разность меж- ду датами позднего и раннего окончаний (начал) работы. Управленче- ский смысл резерва времени заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограниче- ния проекта он позволяет руководителю задержать работу на этот срок без влияния на срок завершения проекта в целом. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю. Диаграмма Гантта Диаграмма Гантта – горизонтальная линейная диаграмма, на ко- торой задачи проекта представляются протяженными во времени отрез- ками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами (рис. 2.3). Линейная диаграмма Гантта и сетевой график дают наглядную и понятную картину последовательности работ по реализации проекта помимо того, что такие графики показывают начало и окончание работы. Они четко указывают на очередность выполнения работ. На линейной диаграмме Гантта и сетевом графике наглядно видны последствия за- паздывания любой работы с точки зрения времени реализации всего проекта. Рис. 2.3. Пример диаграммы Гантта На диаграмме, помимо основных блоков, может присутствовать специальный дополнительный столбец, показывающий процент выпол- нения работы. Особые отметки – вехи – применяются для выделения двух и нескольких задач и демонстрации последовательности их выпол- 30 нения. Критическим путем на диаграмме Гантта, является непрерывная последовательность работ. Диаграмма Гантта является своеобразным стандартом в области управления проектами, ведь именно с его помощью появляется возмож- ность показать структуру выполнения всех этапов проекта наглядно. С учётом того, что большая часть людей является визуалами, диаграмма даёт возможность решить одну из основных задач и показать персоналу, над чем следует работать, какие ресурсы применять в процессе и с ка- кой скоростью выполнять те или иные задачи. Вся информация подаёт- ся в сжатом виде, без использования запутанных таблиц и огромного количества текста. При этом суть ясна и понятна всем, без исключения, участникам проекта. Использование диаграммы значительно упрощает управление проектами небольших масштабов и даёт возможность все- гда держать деятельность сотрудников под контролем. 2.2. Глоссарий темы 2 Планирование проекта состоит в определении целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, выборе нужных для этого методов и средств, а также ресурсов и согласовании действий организа- ций – участников проекта. Вехи проекта – это ключевые этапы реализации проекта. Структура разбиения работ (СРР) – иерархическая структура по- следовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Структурная схема организации (ССО) является описанием ор- ганизационной структуры, необходимой для выполнения работ, опреде- ленных в СРР. Работа – это деятельность, которую необходимо выполнить для получения конкретных результатов. Совокупность взаимосвязей между работами определяет последовательность их выполнения. Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) – графиче- ское отображение работ проекта и зависимостей между ними. Сеть – это полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями. Критический путь – это максимальный по продолжительности полный путь в сети; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Полный резерв времени или запас времени – это разность между датами позднего и раннего окончаний (начал) работы. Диаграмма Гантта – горизонтальная линейная диаграмма, на ко- торой задачи проекта представляются протяженными во времени отрез- 31 ками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами. Контрольные вопросы 1. Какова цель планирования проекта? 2. Как определяются основные вехи проекта? 3. Как планировании проектов используется принцип иерархии? 4. Для чего необходима структура разбиения работ? 5. От чего зависит уровень детализации СРР? 6. Что может выступать основанием декомпозиции СРР? 7. Зачем необходима структурная схема организации проекта? 8. Что показывает матрица ответственности проекта? 9. В чем заключается основной смысл сетевого планирования? 10. Что представляет собой сетевой график проекта? Какие разно- видности сетевых графиков вы знаете? 11. Перечислите основные методы определения зависимостей меж- ду работами. 12. Что определяет критический путь проекта? 13. На какие работы прежде всего необходимо обратить внимание с целью сокращения сроков реализации проекта? 14. Как использование резервов времени может привести к сокра- щению сроков реализации проекта? 15. Каково назначение диаграммы Гантта? Задачи и упражнения 1. Постройте сетевой график, отражающий последовательность вы- полнения операций, включенных в процесс прогнозирования. Рассчи- тайте критический путь проекта. Работа Предшествующая работа Срок выпол- нения, нед. 1 2 3 A – разработка прогноза рыночных показателей 4 B – определение цены на продукцию A 3 C – определение объема продаж 3 D – прогноз выручки B, C 1 E – определение уровня прямых за- трат C 2 32 1 2 3 F – расчет объемов производства C 1 G – определение уровня накладных расходов C 2 H – прогноз прибыли и рентабельно- сти D, E, G 2 I – составление прогнозных форм отчетности D, E, G, H 1 2. По приведенным в таблице данным постройте сетевой график и укажите виды работ, входящие в критический путь. Работа Предшествующая работа Срок выполнения, дн. А 5 Б 4 В А 6 Г 2 Д А, Б 6 Е Д 3 Ж В, Г 5 З Д 4 И Е 3 К Е 8 Л Е 5 М З 2 Н З 6 О Д, И, К, Л 1 П И, К, Л, М, Н, О 1 Представьте расчет критического пути по данным построенного се- тевого графика в 5-дневных рабочих неделях. 3. Заполните матрицу ответственности проекта по имеющимся дан- ным, используя следующие обозначения: 33 1 – ответственный исполнитель; 2 – соисполнитель; 3 – проверка исполнения; 4 – согласование. Показатели Ф ор м ир ов ан ие и де и пр ое кт а и по ст ан ов ка це ли Т ех ни ко -э ко но м ич ес ко е об ос но ва ни е пр ое к- та М ар ке ти нг ов ое и сс ле до ва ни е ид еи п ро ек та П ои ск и п ри об ре те ни е но вы х те хн ол ог ий О пр ед ел ен ие о пт им ал ьн ог о ва ри ан та п ро ек - та П од бо р пе рс он ал а За кл ю че ни е до го во ро в с по ст ав щ ик ам и Р ас че т се бе ст ои м ос ти н ов ог о то ва ра В ы пу ск п ро бн ой п ар ти и пр од ук ци и Директор Главный бухгалтер Главный инженер Коммерческий директор Начальник отдела кадров Начальник отдела ры- ночных исследований и прогнозирования Заведующий производ- ством Заведующий лаборато- рией контроля качества Юрисконсульт 4. Постройте диаграмму Гантта по имеющимся данным о проекте проведения маркетингового исследования путем опроса потенциальных потребителей: 1. Доработка анкеты – 2 дня. 2. Пилотное исследование – 2 дня. 34 3. Тиражирование анкет – 1 день. 4. Инструктаж персонала – 2 дня. 5. Сбор информации (проведение опроса) – 10 дней. 6. Контроль качества входной информации – 10 дней. 7. Обработка информации – 9 дней. 8. Логический контроль базы данных – 2 дня. Между этапами реализации проекта имеются следующие зависимо- сти: Доработка анкеты необходима в процессе проведения апробации (предварительного опроса), поэтому этапы 1 и 2 могут проводиться од- новременно. Тиражирование анкет и инструктаж персонала могут быть начаты на второй день пилотных (пробных) опросов. Этапы 6 и 7 начинаются на следующий день после начала преды- дущего этапа. Логический контроль базы данных может быть начат в последний день обработки информации. 5. Постройте диаграмму Гантта по имеющимся данным проекта проведения встречи совета директоров компании. Наименование работы Даты проведения Планирование встречи 23.11.2015 Разработка плана встречи 24.11.2015 – 27.11.2015 Печать и рассылка плана встречи 26.11.2015 – 27.11.2015 Получение ответов 30.11.2015 – 07.12.2015 Назначение даты встречи 08.12.2015 Анализ и подготовка информации 07.12.2015 – 18.12.2015 Проведение встречи 22.12.2015 Написание отчета 23.12-2015 – 25.12.2015 Рассылка черновика отчета 28.12.2015 – 30.12.2015 Обработка замечаний по отчету 11.01.2016 – 13.01.2016 Завершение отчета 14.01.2016 – 15.01.2016 Рассылка отчета 15.01.2016 Определите длину критического пути проекта. 35 Практическое задание к кейсу по теме 2 Практическое задание выполняется по кейсу «Проект рекультива- ции карьера», расположенному в Прил. А. Задание: 1. Заполнить табл.2 с указанием видов работ, их продолжительно- стью и датами их начала и окончания. Таблица 2 Перечень и продолжительность работ по проекту Номер работы Наименование работы Продолжительность, раб. дней. Дата нача- ла работы Дата окон- чания рабо- ты 2. В соответствии с данными табл. 2 построить диаграмму Гантта проекта рекультивации карьера. |