текст_проект_менедж_Попова_УП. Учебное пособие Владивосток Издательство вгуэс 2015 удк 658 ббк 65. 290 П57 Попова, И. В
 Скачать 1.06 Mb.
|
|
Тема 3. УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА 3.1. Конспект Сущность управления стоимостью проекта Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ре- сурсов, стоимостью и временем выполнения работ проекта. Для строи- тельных проектов определяется стоимость строительства, которая пред- ставляет собой часть стоимости проекта, куда входят денежные средст- ва, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке его общей стоимости. Управление стоимостью проекта включает процессы, необходи- мые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоящей главы управле- ние стоимостью и затратами – практически тождественные понятия. Цели системы управления стоимостью (затратами) – разработка поли- тики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат. Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы: – оценку стоимости проекта; – бюджетирование проекта, т.е. установление целевых показателей затрат; – контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки факти- ческих затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выра- ботки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера. Основной документ, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, – бюджет. Бюджетом называется директивный доку- мент, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет – документ, определяющий ресурсные ограничения про- екта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит его затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта. Смета проекта – документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), как правило, на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен. 37 Один из способов, позволяющих управлять затратами проекта, – использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполне- ния работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие кон- кретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета все ресурсы, привлекаемые для выполнения работы, списываются на раз- личные статьи затрат. Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам де- композиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта. При выполнении работ фактическая информация о затратах также учитывается на счетах затрат, что позволяет на соответствующих уров- нях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюд- жетных) с фактическими. Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жиз- ненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта – управления стоимостью на протяжении проекта (рис. 3.1). Рис. 3.1. Управление стоимостью на разных этапах жизненного цикла проекта 38 Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно. Как правило, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются в его прединвестиционной фазе. Таким образом, возможность управления стоимостью также распределяется неравномерно на протяжении всего жизненного цикла проекта. Оценка стоимости проекта В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей иссле- дования применяют различные виды и методы оценки стоимости проек- та. От целей зависит и точность таких оценок. В табл. 3.1 представлены различные виды оценок стоимости проек- та с указанием цели оценок и их точности. Таблица 3.1 Виды оценок стоимости проекта Стадия проекта Вид оценки Цель оценки Погреш- ность Концепция про- екта Предварительная (оценка реали- зуемости проекта) Оценка жизнеспо- собности проекта. 25–40% Технико- экономическое обоснование про- екта Приближенная (сметно- финансовый рас- чет) Сопоставление пла- нируемых затрат с бюджетными огра- ничениями. Принятие оконча- тельного инвестици- онного решения о финансировании проекта. 15–20% Реализация про- екта Фактическая (по реализованным работам) и про- гнозная (по пред- стоящим работам) Оценка стоимости произведенных и предстоящих работ. 0–5% Сдача в эксплуа- тацию Фактическая и прогнозная Оценка стоимости произведенных и предстоящих работ. 0–5% Завершение про- екта Фактическая Полная оценка стои- мости проекта. 0% 39 Виды оценок на разных этапах жизненного цикла проекта имеют раз- ную информационную обеспеченность. Соответственно, на этапах опреде- ления концепции проекта и технико-экономического обоснования можно оперировать только прогнозными и расчетными данными, степень досто- верности которых будет зависеть от тщательности проведенного анализа и масштабов изменений в окружении проекта в ходе его реализации. Чтобы оценить реальную стоимость проекта, требуется знать стои- мость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стои- мость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с опре- деления структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках его планирования, а в модуль оценки стоимости должны по- ступать результаты выполнения этого процесса. Т.е. стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в их числе: оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг); приспособления, устройства и производственные мощности; рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту); расходные товары (канцелярские принадлежности и т.д.); материалы; обучение, семинары, конференции; субконтракты; перевозки и т.д. Далее для оценки стоимости необходимо распределить все затраты, которые понесет предприятие в ходе реализации проекта. Все затраты можно классифицировать как прямые и накладные расходы; повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные пла- тежи за использование производственных мощностей – повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования – единовременные затраты; постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ; плату за сверхурочное рабочее время. Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно бази- руется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой де- композицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретно- го проекта выбирается свой план счетов или семейство таковых. В каче- стве базовых вариантов могут использоваться российские бухгалтер- ские планы счетов, международные бухгалтерские планы счетов, планы счетов управленческого учета. Типичная техника оценки затрат проекта включает следующие этапы: 1. Определение потребностей работы в ресурсах. 2. Разработка сетевой модели. 40 3. Разработка структуры разбиения работ (СРР). 4. Оценка затрат в разрезе СРР. 5. Обсуждение СРР с каждым из функциональных управляющих. 6. Выработка основного направления действий. 7. Оценка затрат для каждого элемента СРР. 8. Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления. 9. Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале. 10. Разработка схемы линейной ответственности. 11. Разработка детальных графиков. 12. Формирование суммарного отчета по затратам. 13. Включение результатов оценки затрат в документы проекта. Данный алгоритм может быть использован для оценки стоимости любого проекта, но в случае необходимости в него могут быть внесены изменения, связанные со спецификой проекта. Также оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех за- трат, необходимых для его успешной и полной реализации. В этом клю- че затраты могут быть разделены на следующие категории: 1) обязательства; 2) бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени); 3) фактические затраты (отток денежной наличности). Обязательства возникают, например, при заказе каких-либо това- ров или услуг заблаговременно, до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по которым может произво- диться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент их получения, либо согласно принятой в организации политике оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что не- корректно отражает текущее состояние бюджета. В связи с этим возни- кает потребность в системе планирования и учета обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций данная система позволит еще и прогнозировать будущие выплаты. Бюджетные затраты харак- теризуют расходы, планируемые при производстве работ. Фактические затраты отражают расходы, возникающие при выполнении работ про- екта либо в момент выплаты денежных средств. Реальное соотношение этих видов затрат зависит от нескольких факторов, включающих: – соотношение между объемами трудовых ресурсов, материалов и субконтрактов в проекте; – политику оплаты счетов в организации; – период поставки основного оборудования; – график выполнения работ по субконтрактам; 41 – влияние графика работ на списание затрат при поставке оборудо- вания. Понимание разницы между описанными видами затрат позволит эффективно управлять общими расходами проекта. Еще одна классификация затрат, используемая для оценки стоимо- сти проекта, может основываться на их возникновении в зависимости от фазы жизненного цикла: – стоимость исследований и разработок: проведение прединвести- ционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, де- тальное проектирование и разработку опытных образцов продукции, предварительную оценку продукции, разработку проектной и другой документации на продукцию; – затраты на производство, сборку и тестирование продукции про- екта, поддержание производственных мощностей, материально- техническое обеспечение, обучение персонала и пр.; – затраты на строительство производственных и административных помещений (строительство новых или реконструкцию старых); – текущие затраты: заработную плату, материалы и полуфабрикаты, транспортировку, управление информацией, контроль качества и пр.; – снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизацию остатков. Какая из систем классификации затрат не использовалась бы пред- приятием в ходе оценки стоимости проекта, в любом случае ее основ- ными задачами будет достоверность отражения стоимости проекта и выявление резервов ее снижения. Методы контроля стоимости проекта Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обуславливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения влияния отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта. Контроль стоимости включает: – мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с це- лью обнаружения отклонений от бюджета; – управление изменениями в бюджете с целью обеспечения его вы- полнения; – предотвращение ранее запланированных ошибочных решений; – информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета. Контроль стоимости проекта имеет две составляющих: 1) учетную, т.е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, 2) прогнозную, т.е. оценку будущей стоимости проекта. 42 Базовыми показателями контроля стоимости проекта являются: необходимо для завершения (НДЗ): оцениваются затраты, кото- рые предстоит произвести для завершения работы или проекта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько средств надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу; расчетная стоимость (PC) – наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и НДЗ. Существует два основных метода контроля стоимости: традицион- ный и метод освоенного объема. Традиционный метод контроля прост, что является главным его достоинством. Основными показателями традиционного метода кон- троля стоимости проекта являются плановые и фактические затраты на текущую дату. Текущая дата – это дата, на которую имеется фактическая инфор- мация. Плановые (бюджетные) затраты (BCWS – Budgeted Cost of Work Scheduled) – это бюджетная стоимость работ, запланированных в соот- ветствии с расписанием, или количество ресурсов, которые предполага- ется использовать к текущей дате. Фактические затраты (ACWP – Actual Cost of Work Performed) – это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурсов, фактически потраченных на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показате- лей по затратам или потребления ресурсов. Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем (или графиком выполнения работ). Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитыва- ется как разница между фактическими и плановыми затратами. Метод освоенного объема основан на определении отношения фак- тических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка состояния работ на текущий момент. Выявленные тенденции использу- ются для прогноза будущей стоимости работ при завершении проекта и для определения факторов, оказывающих влияние на график выполне- ния работ. 43 При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождений в графике и стоимости произведенных работ: 1) плановые (бюджетные) затраты (BCWS); 2) фактические затраты (ACWP); 3) освоенный объем (ВCWP). Это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурсов, запланированных на фак- тически выполненный объем работ к текущей дате. Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат. Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить, как реальное отклонение по затратам, так и от- ставание по графику выполнения работ. Отклонение по затратам (CV – Cost Variance): в стоимостных единицах ; в процентах. Отклонение по расписанию (SV – Schedule Variance): в стоимостных единицах в процентах Основное достоинство методики освоенного объема – возможность обнаружения на ранних стадиях реализации проекта несоответствия фактических показателей проекта плановым, прогнозирования на их основе результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т.д.) и приня- тия своевременных корректирующих воздействий, вплоть до прекраще- ния проекта. Помимо оценки суммарных затрат на основании наблюдаемых по- казателей освоенного объема возможно также прогнозирование и дру- гих характеристик проекта. Прогнозирование затрат Прогнозирование затрат подразумевает оценку конечной стоимости проекта на основании информации о затратах на текущий момент вре- мени. Существуют следующие варианты оценки конечной стоимости проекта (EAC), при которых используются как традиционный метод, так и метод освоенного объема: Стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + + Оставшаяся стоимость проекта, скорректированная с учетом индекса освоения затрат ; ; 44 Индекс освоения затрат (CPI) рассчитывается как отношение осво- енного объема к фактическим затратам Параллельно рассчитывается индекс выполнения расписания (SPI): С использованием этих показателей оценка затрат по завершении (прогнозирование затрат, EAC) рассчитывается следующим образом: Также может использоваться показатель прогнозного отклонения стоимости проекта (VAC): ; В этих формулах используются суммарные индексы (сумма по всем работам), а не периодические или дискретные. Периодические данные о затратах в различные моменты времени могут значительно отличаться друг от друга, что в итоге некорректно отразится на конечной оценке. Суммарные данные сглаживают эти отклонения, оставаясь при этом более надежным инструментом для долгосрочного прогнозирования. В любом случае нельзя забывать, что с какой бы точностью ни была сде- лана оценка по завершении проекта, она не будет на 100% корректно отражать его конечный результат. Чем ближе момент оценки к моменту завершения проекта, тем меньше разница между этими двумя величи- нами. Бюджетирование проекта Под бюджетированием понимается определение стоимостных зна- чений, выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по статьям, видам работ, по времени их выполне- ния, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета оп- ределяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгал- терского плана счетов, так и с использованием специально разработан- ного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специ- фики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, который базируется на установившихся показателях управленческого учета. Бюджетирование – это планирование стоимости, т.е. определение плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства. Бюджет может составляться в виде: 1) календарных планов-графиков затрат; 45 2) матрицы распределения расходов; 3) столбчатых диаграмм затрат; 4) столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) за- трат; 5) линейных диаграмм, распределенных во времени кумулятивных затрат; 6) круговых диаграмм структуры расходов. Форма представления бюджетов зависит: − от потребителя документа; − цели создания документа; − сложившихся стандартов; − интересующей информации. В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты мо- гут быть: − предварительными (оценочными); − утвержденными (официальными); − текущими (корректируемыми); − фактическими. После проведения технико-экономических исследований составля- ются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты согласовы- ваются со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утвер- ждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим ре- шение. После того как бюджет обрел официальный статус, он становит- ся эталоном, с которым сравниваются фактические результаты. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры. 3.2. Глоссарий темы Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ре- сурсов, стоимостью и временем выполнения работ проекта. Управление стоимостью проекта включает процессы, необходи- мые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. Бюджет проекта – документ, определяющий ресурсные ограниче- ния проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план вы- ходит его затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта. 46 Смета проекта – документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), как правило, на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен. Бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при производстве работ проекта. Фактические затраты отражают расходы, возникающие при вы- полнении работ проекта либо в момент выплаты денежных средств. Показатель необходимо для завершения (НДЗ) оценивает затраты, которые предстоит произвести для завершения работы или проекта. Расчетная стоимость (PC) – наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Плановые (бюджетные) затраты (BCWS) – это бюджетная стои- мость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или коли- чество ресурсов, которые предполагается использовать к текущей дате. Фактические затраты (ACWP) – это стоимость фактически вы- полненных работ на текущую дату или количество ресурсов, фактиче- ски потраченных на выполнение работ до текущей даты. Расхождение по затратам рассчитывается как разница между фак- тическими и плановыми затратами. Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. Освоенный объем (ВCWP) – это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурсов, запланированных на фак- тически выполненный объем работ к текущей дате. Бюджетирование – это планирование стоимости, т.е. определение плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства. Контрольные вопросы по теме 1. Какие элементы учитываются при определении стоимости про- екта? 2. Какова цель управления стоимостью проекта? 3. С помощью каких документов осуществляется управление стои- мостью проекта? 4. Как соотносится управление стоимостью проекта с его жизнен- ным циклом? 5. Как можно классифицировать затраты по проекту? 6. Перечислите основные этапы техники оценки затрат проекта. 7. Для чего необходим контроль стоимости проекта? 8. Какие методы контроля стоимости проекта вы знаете? 9. Какие функции выполняет контроль стоимости проекта? 47 10. На каких базовых показателях основывается контроль стоимо- сти проекта? 11. В чем преимущества и недостатки традиционного метода кон- троля стоимости проекта? 12. Какие показатели используются при традиционном методе кон- троля стоимости? 13. В чем особенности метода освоенного объема? В чем его пре- имущества перед традиционным методом контроля стоимости? 14. Что такое освоенный объем? 15. Как рассчитывается отклонение по затратам? 16. Как рассчитывается отклонение по расписанию? 17. Для чего необходимо прогнозирование затрат? Как рассчитыва- ется оценка конечной стоимости проекта? 18. Что такое бюджетирование проекта? 19. Какие виды бюджетов разрабатываются на разных стадиях жиз- ненного цикла проекта? 20. В каком виде может быть представлен бюджет затрат проекта? Задачи и упражнения 1. Допустим, бюджет проекта составляет 120 денежных единиц. На выполнение работ до текущей даты планировалось израсходовать 35 единиц (план затрат на определенную дату), а фактически было из- расходовано 42 единицы. При этом на выполнение работ нужно было из- расходовать составляет 30 единиц (план стоимости выполненных работ). Рассчитайте отклонение по затратам традиционным методом и ме- тодом освоенного объема. 2. Рассчитайте показатели, которых не хватает, чтобы заполнить таблицу. Отклонение по затратам Отклонение по расписа- нию Работа Плано- вые за- траты (BCWS), руб. Освоен- ный объ- ем (BCWP), руб. Фактиче- ские затраты (ACWP), руб. CV, руб. CVP, % SV, руб. SVP, % 1 55 000 50 000 52 000 2 42 000 42 000 43 500 3 38 000 25 000 27 000 4 15 000 5000 3000 Всего 48 Также рассчитайте индексы освоения затрат и выполнения распи- сания, а также оценку конечной стоимости проекта и показатель про- гнозного отклонения стоимости проекта. 3. Рассчитайте показатели, которых не хватает, чтобы заполнить таблицу. Отклонение по затратам Отклоне- ние по расписа- нию Ра- бота Плано- вые за- траты (BCWS), тыс. руб. Про- цент исполь зова- ния ресур- са, % Освоен- ный объем (BCWP), тыс. руб. Фактиче- ские затраты (ACWP), тыс. руб. CV, тыс. руб. CVP, % SV, тыс. руб. SVP , % 1 670 95 636,5 14,5 2,3 2 520 80 416 1 0,2 3 480 85 408 -19 -4,7 4 250 50 125 -15 -12 5 350 25 87,5 2,5 2,9 Все- го 2270 - 1673 -16 -11,3 4. В ходе реализации бюджетная стоимость проекта должна соста- вить 2 млн 300 тыс. руб. Рассчитайте прогнозное отклонение стоимости проекта, если на середине срока реализации проекта плановые затраты должны составить 1 млн 500 тыс. руб., освоенный объем на отчетную дату – 1 млн 400 тыс. руб., при этом фактические затраты на отчетную дату составили 1 млн 460 тыс. руб. 5. Допустим, бюджет проекта составляет 100 денежных единиц. На выполнение работ до текущей даты планировалось израсходовать 25 единиц, а фактически было израсходовано 22 единицы. При этом согласно плану на выполнение работ нужно было израсходовать 20 еди- ниц. Рассчитайте в соответствии с традиционным подходом и методом освоенного объема отклонение по затратам. В каком случае наблюдает- ся экономия денежных средств, а в каком – перерасход? Если рассчи- тать отклонение по расписанию, то каков реальный ход выполнения проекта по сравнению с запланированным графиком? Практическое задание к кейсу по теме 3 Практическое задание выполняется по кейсу «Проект рекультива- ции карьера», расположенному в Прил. А. 49 Задание: На основе данных кейса, результатов практического задания к кей- су по теме 1 и представленных ниже данных необходимо рассчитать показатели: − отклонение по затратам в стоимостных единицах и в процентах; − отклонение по расписанию в стоимостных единицах и в процен- тах; − процент перерасхода затрат; − индекс освоения затрат; − индекс освоения расписания; − показатель прогнозного отклонения стоимости проекта. Результаты расчётов должны быть внесены в табл. 3. Таблица 3 Управление стоимостью проекта рекультивации карьера Плано- вые затраты Процент использо- вания ре- сурса Освоен- ный объем Факти- ческие затраты Отклонение по затратам Отклонение по расписа- нию Работа (этап) BCWS, руб. % BCWP, руб. ACWP, руб. CV, руб. CVP, % SV, руб. SVP, % 1 2 3 4 5 6 7 8 Всего Плановые затраты должны быть рассчитаны на основе данных о работах по каждому этапу проекта, требующихся для их выполнения ресурсов и их стоимости. На 6 этапе реализации проекта необходимо учесть дополнительные затраты в размере 10 тыс. рублей на приобретение мальков промысло- вых рыб для размножения, что не было предусмотрено планом реализа- ции. |