текст_проект_менедж_Попова_УП. Учебное пособие Владивосток Издательство вгуэс 2015 удк 658 ббк 65. 290 П57 Попова, И. В
 Скачать 1.06 Mb.
|
|
Министерство образования и науки Российской Федерации Владивостокский государственный университет экономики и сервиса И .В. ПОПОВА ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ БАЗОВЫЙ КУРС Учебное пособие Владивосток Издательство ВГУЭС 2015 УДК 658 ББК 65.290 П57 Попова , И.В. П57 ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. Б АЗОВЫЙ КУРС [Текст] : учебное пособие / И.В. Попова. – Владиво- сток : Изд-во ВГУЭС, 2015. – 112 с. Учебное пособие состоит из 6 глав, охватывающих основные процессы управления проектами. К каждой главе прилагается спи- сок контрольных вопросов, упражнение и задачи, способствующие закреплению изученного теоретического материала. В приложении представлен кейс «Проект рекультивации карьера», который по- зволяет во взаимосвязи освоить все разделы управления проектом на конкретном примере. Содержание учебного пособия соответст- вует Федеральному государственному образовательному стандарту высшего образования и методическим требованиям, предъявляе- мым к учебным изданиям. Предназначено для студентов-бакалавров направления «Ме- неджмент». УДК 658 ББК 65.290 © Издательство Владивостокского государственного университета экономики и сервиса, оформление, 2015 © Попова И.В., текст, 2015 3 ВВЕДЕНИЕ Управление проектами, методы которого стали формироваться в середине прошлого века, за прошедшее с тех пор время сложилось в специфическую область знаний и практическую методологию, широко применяемую в самых разных областях человеческой деятельности. Разработаны международные стандарты управления проектами, в соот- ветствии с которыми строятся процессы управления самыми различны- ми проектами – от научно-исследовательских до строительных, а также любыми изменениями в компаниях. Проектная модель управления ак- тивно внедряется компаниями, работающими в различных отраслях. Внедрение проектного управления требует серьезных изменений в деятельности любого предприятия. Оно может дать компании серьезные преимущества, поскольку позволяет быстро реагировать на меняющие- ся условия внешней среды. Но успех проектного управления зависит от того, насколько вовлечены в него сотрудники предприятия, насколько они разделяют философию этого подхода, как выстроены коммуника- ции между ними. Соответственно необходимо активное внедрение ме- тодов управления проектами в подготовку управленческих кадров. Внимание к дисциплине «Проектный менеджмент базовый курс» обусловило появление в последние годы большого количества учебной литературы в этой области. В данном учебнике автор постарался сосре- доточить внимание на основных аспектах управления проектами. В центре внимания дисциплины «Проектный менеджмент» нахо- дятся вопросы планирования, организации, контроля и регулирования хода выполнения, организации материально-технического, финансового и кадрового обеспечения проектов, оценки инвестиционной привлека- тельности различных вариантов реализации проектов. Цель дисципли- ны – предоставить полный объем систематизированных базовых знаний в области управления проектами и дать возможность на практических примерах и заданиях, закрепить ключевые навыки, необходимые для успешного руководства проектами в организациях различных отраслей народного хозяйства в современных условиях. В ходе изучения дисцип- лины студенты смогут на практике найти и отработать решения ключе- вых задач менеджера при реализации проектов на всех фазах его жиз- ненного цикла – от инициации до завершения. Основная задача курса – предоставить участникам возможность на модельном примере прини- 4 мать решения по различным вопросам управления проектом, руково- дствуясь систематизированными рекомендациями, основанными на лучших российских и мировых практиках. «Проектный менеджмент базовый курс» является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины: ме- неджмент, экономику организации, финансовый менеджмент, инвести- ционный менеджмент, информационные технологии. Как научная дис- циплина проектный менеджмент постоянно развивается, до сих пор нет однозначного взгляда на многие его составляющие. Кроме того, практи- ка проектного управления достаточно индивидуальна, поэтому его трудно изучать. Поэтому автор видит свою задачу в том, чтобы дать студентам ясное представление о сущности проектного управления на уровне организации и показать, что проект является основным условием Учебное пособие состоит из 6 глав, охватывающих основные про- цессы управления проектами. К каждой главе прилагается список кон- трольных вопросов, упражнение и задачи, способствующие закрепле- нию изученного теоретического материала. В приложении представлен кейс «Проект рекультивации карьера», который позволяет во взаимо- связи освоить все разделы управления проектом на конкретном примере. Содержание учебного пособия соответствует Федеральному госу- дарственному образовательному стандарту высшего образования и ме- тодическим требованиям, предъявляемым к учебным изданиям. В ходе изучения дисциплины «Проектный менеджмент базовый курс» студенты должны приобрести компетенцию владения методами управления проектами и готовностью к их реализации с использованием современного программного обеспечения, которая будет выражаться в знании методов управления проектами с использованием современного программного обеспечения; умении практически использовать методы управления проектами; а также навыками владения современным про- граммным обеспечением в области управления проектами. 5 Тема 1. КОНЦЕПЦИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 1.1. Конспект Понятие и виды проектов Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, основные из них таковы: – направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов; – координированное выполнение многочисленных взаимосвязан- ных действий; – ограниченная протяженность во времени с определенным нача- лом и концом. Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект – однократная, не циклическая деятельность. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами, однако в последнее время проект- ный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство (например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода исходя из заданно- го бюджета или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки). Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько требуется для получения конечного результата. С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное – результат при участии ряда ограничений и механизмов (рис. 1.1). Проектная деятельность как правило инициируется некой потреб- ностью, требующей целого комплекса взаимосвязанных действий для своего удовлетворения. Этот комплекс действий, направленных на по- лучение необходимого результата, и есть проект, целью которого явля- ется устранение потребности. Для реализации проекта организации не- обходимы различные ресурсы, такие как: люди, инструменты и техника, информация, управленческий опыт, технология и др. Любой проект также имеет ограничения, создающие условия реализации и оказывающие 6 влияние на конечный результат. Это: нормативно-правовые, этические, финансовые, логистические, временные и др. ограничения, а также требуе- мый уровень качества при решении проблемы и пр. косвенные воздействия. Проект Вход: потребность Выход: удовлетворение потребности Обеспечение: ресурсы , знания и опыт, технология Ограничения: внешняя среда, время , финансовые возможности Рис. 1.1. Системный подход в проектном управлении Итак, в современном понимании проекты – это то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, про- грамма научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, соз- дание новой организации, разработка новой техники и технологии, созда- ние кинофильма, развитие региона – это все проекты. В англоязычной практике для определения проекта используется термин «design». В связи с тем, что методы управления проектами в значительной сте- пени зависят от их специфики, рассмотрим основные виды так называемых специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания. Классификация типов проектов (табл. 1.1) по различным признакам позволяет участникам подобрать необходимые методы управления и процедуры контроля. Таблица 1.1 Классификация типов проектов Классифика- ционный признак Типы проектов 1 2 3 4 По уровню проекта проект программа система 7 Окончание табл. 1.1 1 2 3 4 По масштабы (размеру) малый средний мегапроект По сложно- сти про- стой органи- заци- онно слож- ный техниче- ски слож- ный ресурс но- слож- ный комплексно- сложный По срокам реализации краткосрочный среднесрочный мегапроект По требова- ниям к каче- ству и спосо- бам его обеспечения бездефектный модульный стандартный По требова- ниям к огра- ниченности ресурсов совокупно- сти проектов мультипроект монопроект По характеру проекта (уровню уча- стников) международный (совместный) отечественный: – государственный, – территориальный, – местный. По характеру целевой за- дачи антикри- зисный инноваци- онный марке- тинговый образова- тельный чрезвы- чайный По объекту инвестици- онной дея- тельности финансовый реальный По главной причине воз- никновения проекта открывшиеся возможности чрезвычай- ная ситуа- ция необходимость структурно- функциональных преобразо- ваний (реорганизация, рест- руктуризация, реинжини- ринг) 8 В ряде отраслей, таких как авиационно-космическая или оборонная промышленность, создаваемые объекты настолько сложны, что работа над ними осуществляется не в составе проектов, а в составе программ, которые можно определить, как совокупность проектов или как проект, отличающийся особой сложностью создаваемой продукции и/или мето- дов управления его осуществлением. При таком подходе термин «про- ект», как правило, связывается с относительно краткосрочными целями. Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объ- емами. Так, в американской практике признаки малых проектов: – капиталовложения – до 10–15 млн долл.; – трудозатраты – до 40–50 тыс. человеко-часов. Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные уста- новки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промыш- ленные предприятия, модернизация действующих производств. Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектиро- вания и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и мате- риальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления до- пущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение тре- бует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, его участников и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта. Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программ- мы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т.д.), межотраслевыми (затра- гивающими интересы нескольких отраслей экономики), отраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (меж- государственном), республиканском, областном, муниципальном и т.д. Мегапроекты обладают рядом отличительных черт: – высокой стоимостью (порядка 1 млрд долл. и более); – капиталоемкостью. Потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, сме- шанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм; – трудоемкостью (2 млн человеко-часов на проектирование, 15– 20 млн человеко-часов на строительство); – длительностью реализации: до 5–7 и более лет; – необходимостью участия других стран; – отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополни- тельными затратами на инфраструктуру; 9 – влиянием на социальную и экономическую среду региона и даже страны в целом. Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов – проек- ты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе, в частности в нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, соору- жались очередями («нитками») в течение двух-трех лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем пять – семь лет, а стоимость – более 10–15 млрд руб. Сложные проекты подразумевают наличие технических, организа- ционных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетриви- альные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с пре- обладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности (например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирова- ния и др.). Все это суть проявления сложности проектов. Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстано- вительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увели- чение окончательной (фактической) стоимости проекта против перво- начальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении. Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора ис- пользуют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных про- ектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиар- дами долларов (например, атомных электростанций). Международные проекты обычно отличаются значительной слож- ностью и стоимостью. Они играют важную роль в экономике и полити- ке тех стран, для которых разрабатываются. Такие проекты обычно ос- нованы на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач в рамках таких проектов создаются совме- стные предприятия, объединяющие двух или более участников для дос- тижения некоторых коммерческих целей под определенным общим контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и соответст- венно участвует в прибылях. Сущность управления проектами Управление проектами – синтетическая дисциплина, объединяю- щая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой от- носятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, эко- 10 логические, исследовательские, реорганизационные и др.). Однако под- линно самостоятельной дисциплиной проектный менеджмент стал бла- годаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономер- ностей, присущих проектам во всех областях деятельности, а также бла- годаря методам и средствам, успешно используемым для самых различ- ных проектов. Управление проектом достигается путем итеративного применения процессов управления. Наибольшее внимание обычно уделяется про- цессам управления проектами в следующих функциональных областях. 1. Управление предметной областью проекта (содержанием и гра- ницами) – определение целей, результатов и критериев оценки успеш- ности проекта (в сфере информационных и коммуникационных техно- логий, особенно в области разработки программных продуктов, эту дея- тельность называют управлением конфигурацией). 2. Управление проектом по временным параметрам – разбиение проекта на группы работ и отдельные работы; определение последова- тельности выполнения работ, продолжительности и расписания работ – календарного плана проекта; контроль изменений календарного плана проекта. 3. Управление стоимостью проекта – определение видов и количе- ства ресурсов, необходимых для осуществления проекта; определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета. 4. Управление качеством – определение стандартов качества, отно- сящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятий по обеспечению качества; контроль качества. 5. Управление персоналом – распределение полномочий, ответст- венности и отношений координации и субординации персонала проекта; построение организационных и ресурсных диаграмм; подбор проектной команды и персонала, задействованного в реализации проекта; совер- шенствование проектной команды. 6. Управление коммуникациями – определение источников и по- требителей информации внутри и вне проекта, сроков и периодичности предоставления информации, способов доставки информации; описание видов распространяемой информации; управление процедурами распро- странения информации в ходе реализации проекта. 7. Управление проектными отклонениями: – управление рисками; – выявление факторов, которые могут повлиять на проект (рис.); определение зависимостей возможных результатов проекта от наступ- ления ситуаций риска; разработка методов и стратегий управления рис- ками; планирование, реализация и контроль противорисковых меро- приятий; 11 – управление проблемами – выявление возникающих вопросов (технических, функциональных, влияющих на основной бизнес и др.), их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта; – управление изменениями – выявление изменений ранее согласо- ванных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, фор- мальное закрытие и мониторинг изменений проекта. 8. Управление контрактами – определение требуемых товаров и ус- луг, потенциальных поставщиков; поддержание формализованных от- ношений с поставщиками. Проект не существует сам по себе, а находится в динамичной внешней среде и подвержен влиянию различных факторов, таких как: особенности, объем, степень сложности, риск, комплектность, значение, уникальность. Отличаясь от традиционного менеджмента по своей структуре, со- держанию и принципам, проектный менеджмент, тем не менее, тесно связан с ним. Функции управления проектами охватывают такие эле- менты традиционного функционального менеджмента, как финансовый менеджмент, управление персоналом, операционный менеджмент, ло- гистика, инновационный менеджмент, управление качеством, маркетинг и др. По мнению специалистов Microsoft, применение методов управле- ния проектами будет иметь успех при наличии следующих основных элементов: 1) ограничение масштаба проекта – четкое определение продукта, ограничения по времени и персоналу; 2) возможность разделения продукта на части – модуляризация по техническим характеристикам, функциям, подсистемам и объектам; 3) возможность разбиения проекта – выделение команд и групп, разрабатывающих отдельные технические характеристики, поэтапных подпроектов; 4) создание малых групп и управление ими – большое количество малых производственных групп, обладающих независимостью и ответ- ственностью; 5) небольшое количество жестких правил, применяемых для усиле- ния координации и синхронизации – ежедневное формирование про- дукта, немедленный поиск и исправление ошибок, поэтапная стабили- зация; 6) хорошие коммуникации, как внутри команд и функциональных групп, так и между ними – разделение ответственности, открытая куль- тура; 7) гибкость производственного процесса, необходимая для приспо- собления к меняющимся условиям – развитие специфических свойств 12 продукта, планирование резервов времени внутри проекта, развитие самого производственного процесса. К основным принципам программно-целевого управления относятся: – целенаправленность – целевая ориентация программ на обеспече- ние конечных результатов; – системность – разработка совокупности мер, необходимых для реализации программы, во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом; – комплексность – разработка отдельных элементов программной структуры, направленных на достижение частных целей, должна осуще- ствляться в соответствии с генеральной целью; – обеспеченность – все мероприятия, предусмотренные программой, должны быть обеспечены различными видами ресурсов – финансовыми, информационными, материальными, трудовыми; – приоритетность – система предпочтений, выработанная на основе общей концепции развития; – экономическая безопасность; – согласованность федеральных и региональных интересов и задач; – своевременность, т.е. достижение требуемого конечного резуль- тата в установленный срок. Функции проектного менеджмента – это планирование, контроль, ана- лиз, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организация его осуществления, мониторинг, оценка, отчетность, эксперти- за, проверка и приемка, бухгалтерский учет, администрирование. Подсистемы управления проектом включают управление содержа- нием и объемами работ, временем, продолжительностью, стоимостью, качеством, закупками и поставками, распределением ресурсов, челове- ческими ресурсами, рисками, запасами ресурсов, информацией и ком- муникациями, а также интеграционное управление. Таким образом, проектный менеджмент представляет собой мето- дологию организации, планирования, руководства, координации чело- веческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству. Для эффективного управления проектами система должна быть хо- рошо структурирована. Суть структуризации, или декомпозиции, сво- дится к разбивке проекта и системы управления на подсистемы и ком- поненты, которыми можно управлять (рис. 1.2). 13 Рис. 1.2. Процесс управления проектом Деление процесса управления на фазы составляет жизненный цикл проекта, определяющий стадию его реализации. Жизненный цикл про- екта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) – исходное понятие для исследования проблем финансирования работ и принятия соответ- ствующих решений. Основная структурная единица – команда проекта (специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта или входит в состав одного из этих участников и осуществляет управление инвестиционным процессом). Именно команда будущего проекта осоз- нает необходимость инициализации проектной деятельности. На этом этапе происходит разработка концепции проекта, включающая анализ потребностей, формулировку проектных инициатив и доведение их до руководства предприятия, анализ и оценку проектных инициатив, при- нятие решения о дальнейшей разработке проекта, формирование орга- низационной структуры проекта. Определение проекта, связанное с уточнением параметров проекта, анализом и оценкой рисков, оценкой затрат и доходов, связанных с реа- лизацией проекта, принятием решения о реализации проекта. Формиро- вание организационной структуры проекта – это выбор институцио- нальной формы реализации проекта, назначение руководителя проекта, организация работы проектной команды, составление плана работы проектной команды и его утверждение руководством предприятия или проекта. 14 Фаза планирования включает непосредственную разработку проек- та (определение структуры работ и исполнителей, построение кален- дарных графиков работ, бюджета, разработку проектно-сметной доку- ментации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и по- ставщиками). Следующей является фаза выполнения и контроля реализации про- екта. На данном этапе в управление проектом включаются работы по его реализации, строительство, маркетинг, обучение персонала. Кон- троль носит текущий характер и направлен на своевременное выявление отклонений и их причин, а также выработку корректирующих мер с це- лью минимизации отклонения фактических результатов от плана. Фазу завершения проекта определяют, в общем случае, приемоч- ные испытания, опытная эксплуатация и сдача проекта в эксплуатацию. Существуют три основные характеристики, позволяющие количе- ственно оценить полезность любого проекта для предприятия в целом (если проект не выполняется ради соблюдения установленных законом и иных обязательных требований к организации): производительность – стоимость продукции и услуг, постав- ленных потребителям, за вычетом прямых расходов на приобретение товаров и услуг у сторонних поставщиков, за определенный период времени; объем инвестиций – все капитальные вложения и вложения средств в запасы на всех уровнях. В них входят любые затраты, срок амортизации которых превышает один финансовый год; текущие расходы – любые средства, расходуемые организацией для преобразования инвестиций в готовый продукт. Следовательно, любой проект, полезный для организации, должен отвечать хотя бы одному из следующих требований: содействовать повышению производительности организации; способствовать сокращению объемов инвестиций; содействовать сокращению текущих расходов; комплексно влиять на все три характеристики, обеспечивая замет- ное улучшение текущих и будущих основных показателей организации. Проект'>1.2. Глоссарий темы 1 Проект (от лат. projectus – брошенный вперёд, выступающий, вы- дающийся вперёд) — замысел, идея, образ, воплощённые в форму опи- сания, обоснования расчётов, чертежей, раскрывающих сущность за- мысла и возможность его практической реализации. Проект (англ. «design») – это работы, планы, мероприятия и другие задачи, направленные на создание уникального продукта (устройства, работы, услуги). 15 Программа – это совокупность проектов и различных мероприя- тий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Система (от др.-греч. – целое, составленное из частей; соедине- ние) – множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определённую целостность, единство. Управление проектами (проектный менеджмент) – область дея- тельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объёмом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управле- ния является наличие чёткого заранее определённого плана, минимиза- ции рисков и отклонений от плана, эффективного управления измене- ниями (в отличие от процессного, функционального управления, управ- ления уровнем услуг). Системный подход – направление методологии научного познания, в основе которого лежит рассмотрение объекта как системы. Жизненный цикл проекта − это промежуток времени между мо- ментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения. Команда проекта − это специальная группа, которая становится са- мостоятельным участником проекта или входит в состав одного из этих участников и осуществляет управление инвестиционным процессом. Контрольные вопросы 1. Каковы основные признаки проекта? 2. Чем проектная деятельность отличается от производственной? 3. Что может являться ограничением при реализации проекта? При- ведите примеры. 4. Назовите основные классификационные признаки проектов? 5. Чем отличаются между собой типы проектов по уровням? 6. Чем отличаются между собой типы проектов по масштабам? 7. Какими могут быть причины возникновения проектов? 8. Перечислите функциональные области управления проектами. 9. В чем заключаются сходства и различия традиционного менедж- мента и управления проектами? 10. Перечислите функции проектного управления. Какие их них вы считаете наиболее важными? 11. Что такое жизненный цикл проекта? Каков смысл деления вре- мени существования проекта на фазы? 12. По каким признака можно оценить полезность проекта для ор- ганизации? 16 Задачи и упражнения 1. Известно, что деятельность любого предприятия направлена на достижение определенных целей. Любое предприятие ограничено по времени своего существования. Наконец, успешные предприятия всегда уникальны по продуктам, услугам либо бизнес-моделям. Можно ли сказать, что любое предприятие является проектом? Ес- ли да – почему? Если нет – какие ограничивающие факторы следует ввести в данные утверждения? 2. Вы являетесь руководителем производственного предприятия. Текущая ситуация на рынке складывается благоприятно. Прогнозы сви- детельствуют о перспективах увеличения спроса на продукцию пред- приятия. В связи с этим вами было принято решение о расширении про- изводственных мощностей путем строительства дополнительного цеха. Определите основные этапы реализации данного проекта с момента принятия решения и до момента сдачи цеха в эксплуатацию. 3. В процессе реализации проекта строительства жилого дома были проведены следующие работы: покупка земельного участка, получение разрешения на строительство, проектирование дома, земляные работы, возведение фундамента, возведение стен и перекрытий, кровля крыши, наружная отделка дома, подведение коммуникаций, ввод дома в экс- плуатацию и получение правоустанавливающих документов. Все ли этапы реализации проекта учтены? Какие этапы оказались пропущены? Распределите работы по фазам жизненного цикла проекта. 4. Рассмотрите конкретный пример реализации какого-либо проек- та. Выявите наличие признаков проекта. Определите подсистемы управления данного проекта. Какие функциональные области задейст- вованы в ходе реализации проекта? На каком этапе на данный момент находится жизненный цикл данного проекта? Определите потенциаль- ную полезность этого проекта для реализующей его организации. Практическое задание к кейсу по теме 1 Практическое задание выполняется по кейсу «Проект рекультива- ции карьера», расположенному в Прил. А. Задание: 1. Определить цель проекта. 2. Описать: удовлетворяемые в ходе реализации проекта потребно- сти; ограничения реализации проекта; ресурсы, необходимые для реали- зации проекта. 3. Определить тип реализуемого проекта и обосновать свой выбор. 4. Заполнить таблицу 1 видов работ по этапам реализации проекта с указанием необходимых ресурсов и их объема согласно выбранному варианту. 17 Таблица 1 Этапы и виды работ проекта рекультивации карьера Этап / вид работы Срок выполнения работы, раб. дней Вид необходи- мых ресурсов Количество необхо- димых ресурсов, ед. изм. 1. … 2. Проведение трубо- провода от дренажной системы Итоговый срок реализации этапа 2 составляет … недель, … дней – …; – …; и т.д. – … чел.; –... ед.; и т.д. 2.1. Освобождение производственной площадки цеха по пе- реработке рыбы 1 неделя – трудовые – материаль- ные – 6 чел. – 1 автомобиль 2.2. Копание траншеи 2.3. … 2.4. … 3. … И т.д. 18 |