Менеджмент. Учебное пособие Волгоград 2009 г. Удк ббк у авторы А. Н. Буров, С. И. Копылов, Н. А. Кустова, И. С. Дмитриева Д. А. Дильман
 Скачать 1.86 Mb.
|
Лекция 6. Организационные структуры управленияОрганизационное построение компании, определяющее ее состав, систему подчинения общей иерархии управления, отражает те взаимосвязи, которые существуют между ее подразделениями и работниками. На характер и избранную разновидность организационной структуры оказывают влияние такие субъективные факторы и условия:
Под организационной структурой управления следует понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживается благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные, вертикальные линейные и функциональные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Линейные связи отражают движение управленческих решений между линейными руководителями функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно права и ответственность за их выполнение. Т.е. структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. Структура оказывает огромное влияние на все стороны работы организации. Многогранность содержания структур управления предполагает множественность принципов их формирования. Иерархические структуры управления, организационные структуры управления на многих предприятиях построены в соответствии с общепринятыми принципами управления, сформированными еще в начале ХХ века.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название механической, иерархической; или бюрократической) структуры, концепция которой была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Механистические структуры управления включают следующие виды структур: функциональные, линейные, линейно-функциональные (линейно-штабные), дивизиональные (продуктовые, потребительские, региональные). Функциональная структура управления является первой структурой, подвергшейся научному изучению и разработке. Она основана на выделении структурных подразделений, ориентированных на выполнение отдельных видов управленческой деятельности (функций), и преобладании горизонтальных связей (рис. 6.1.) Руководитель    Поставка Сбыт Финансы         Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель Рис.44. Функциональная структура управления Как правило, функциональная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. Функциональные структуры управления имеют определенные преимущества: сокращение звеньев согласования, исключение дублирования и параллелизма, освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов, высокая компетентность функциональных менеджеров и др. Вместе с тем им присущ ряд недостатков: неоднозначное распределение ответственности, возникновение эффекта «группового эгоизма», длительная процедура принятия решений, невысокая адаптивность и др. По мере роста и диверсификации организации функциональная структура становится все более неадекватной, слишком громоздкой, окончательно исчезает инициатива.  Линейная структура управления отличается иерархическим принципом построения, обеспечивающим вертикальную соподчиненность подразделений. Во главе каждого структурного подразделения стоит руководитель — единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления (рис. 6.2.)
Рис. 6.2. Линейная структура управления Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем менее гибкой. Каждый руководитель обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями в решении функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейные структуры управления наделены следующими преимуществами: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, однозначное разграничение задач и компетенции, четко выраженная ответственность, оперативность и точность принятия решений и др. При этом им свойственен ряд недостатков: повышенные требования к профессионализму руководителя, высокая степень централизации власти, излишний бюрократизм и задержка решений, слабая информированность отдельных звеньев, дублирование функциональных видов работ идо. Линейно-функциональная структура управления характеризуется сочетанием принципов линейной и функциональной департаментизации организационного устройства. Их основу составляет «шахтный» принцип организационного построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам (маркетинг, производство, финансы, персонал). Схема линейно-функциональной структуры управления представлена на рис. 6.3. Руководитель   Стратегическое планирование Управление персоналом Исследования и разработки Финансы и экономика  Отделение 1 Отделение 2 Отделение 3  Технология Производство и снабжение Технология Производство и снабжение Производство и снабжение Технология  Маркетинг Бухгалтерия Маркетинг Бухгалтерия Бухгалтерия Маркетинг Рис. 6.3. Линейно-функциональная структура управления Для линейно-функциональной структуры свойственны следующие преимущества: четкое разделение управленческого труда, исключение дублирования управленческих функций, углубленная проработка решений и планов, обусловленная специализацией подразделений, освобождение линейных руководителей от решения функциональных проблем, развитие функциональной профессиональной компетентности и др. Наряду с этим они имеют некоторые недостатки: замедленность процесса принятия решений, склонность подразделений к реализации собственных функциональных интересов, снижение прямой ответственности за результаты решений, тенденция к чрезмерной централизации руководства, длинная цепь команд, вследствие чего возможны искажения коммуникаций и др. Линейно-функциональные структуры управления являются достаточно распространенными и широко используемыми в управленческой практике. Многолетний опыт их применения показал, что они наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологией производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций. Вместе с тем отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации. Аналогичные характеристики линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис. 6).Главная задача линейных руководителей — координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Руководитель подразделения Штаб руководителя организации    Штаб руководителя подразделения Руководитель подразделения Руководитель подразделения Штаб руководителя подразделения Рис. 6.4. Линейно-штабная структура управления организацией Дивизиональная структура управления (от англ. division— подразделение) основана на выделении производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и ответственности за получение прибыли. Они могут иметь продуктовую, потребительскую или региональную специализацию. Создателями дивизиональной структуры были П. Дюпон и А. Слоун. Первые разработки дивизиональной структуры относятся к 20-м гг., а пик их практического использования — к 60—70-м гг. XX в. Как правило, дивизиональная структура применяется предприятиями, обслуживающими несколько рынков. Ее принципиальное отличие заключается в кардинальном расширении рамок полномочий руководителей сбытовых подразделений. Введение дивизиональной структуры представляет собой попытку улучшить качество реагирования системы управления на локальные изменения рынков за счет сокращения цепи команд и концентрации оперативной информации там, где принимаются оперативные решения. Схема дивизионной структуры управления показана на рис. 6.5. Руководитель Стратегическое планирование Управление персоналом Исследования и разработки Финансы и экономика Контингент (регион, продукт) Контингент (регион, продукт) Контингент (регион, продукт) Подразделения Подразделения Подразделения Рис. 6.5. Дивизиональная структура управления Дивизионный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения рыночной конъюнктуры за счет структуризации компании по отделениям (дивизионам). Дивизиональные структуры управления наделены рядом преимуществ: концентрация ресурсов и усилий на дивизионе (потребителе, продукте, регионе), высокая адаптация к рыночным изменениям, разграничение оперативного и стратегического управления, децентрализация принятия оперативных управленческих решений и др. Недостатки: увеличение вертикали управления, противопоставление интересов дивизионов и линейных структур, невысокая координация деятельности отделений, возникновение межотделенческих конфликтов, неэффективное использование ресурсов в связи с их закреплением за подразделениями, увеличение затрат содержание аппарата управления вследствие дублирования функций многоуровневая иерархия в рамках отделений, действие в них недостатков линейно-функциональной структуры и др. Таким образом, каждый вид иерархических структур управления имеет свои преимущества и недостатки, обусловливающие возможности и условия их практического применения. В целом они эффективны в условиях приемлемости четких алгоритмов управления, несложного и нединамичного внешнего окружения, стабильности внешней и внутренней среды, предсказуемости изменений. В практике менеджмента различные виды иерархических структур используются в тех областях, где достижение высоких конечных результатов связано с реализацией их преимуществ. Органические структуры управления Органические (адаптивные) структуры управления идентифицируются следующими признаками: слабое или умеренное использование формальных правил и процедур, широкая специализация, децентрализация процесса управления, участие персонала в разработке и принятии решений, широкая ответственность и самостоятельность, гибкость структуры власти, сокращение числа уровней управленческой иерархии, многонаправленность коммуникаций. Построение структур по органическому типу основано на проведении аналогии с живыми организмами, которые обладают способностью видоизменяться с целью адаптации к новым, как правило, более сложным условиям среды обитания. Органические структуры управления включают такие виды структур, как проектные, матричные, программно-целевые и др. Проектная структура управления формируется при разработке и реализации организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений (освоение новых продуктов, технологий, модернизация производства и др.). Для решения конкретной задачи создается, как правило, временная проектная группа в рамках уже существующей структуры. Она позволяет объединить в сплоченную команду наиболее компетентных специалистов. Принципиальная схема проектной структуры приведена на рис. 6.6. Руководитель компании   Маркетинг Управление персоналом Финансы и экономика НИОКР Руководитель проекта Подразделения компании Проектная группа (исследователи, маркетологи, экономисты, бухгалтеры) Рис. 6.6. Проектная структура управления Проектные структуры управления имеют следующие преимущества: концентрация усилий компании на получении высококачественных результатов по определенному проекту, интегрированный подход к реализации проекта, высокая гибкость и креативность, реализация преимуществ команд в рамках проектных групп, повышение профессионализма и личной ответственности исполнителей. Вместе с тем в них отмечаются некоторые недостатки: дробление ресурсов при наличии нескольких организационных проектов, частичное дублирование функций, двойственность подчинения членов проектных групп, возникновение эффекта «группового эгоизма» в рамках проектных групп и др. Матричная структура управления характеризуется совмещением структур двух видов и, соответственно, двойственным подчинением исполнителей; непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта. Она имеет решетчатый вид, воспроизводящий две организационных варианта — вертикальное и горизонтальное (проектное) направление (рис. 6.7).  Рис. 6.7. Матричная структура управления Преимуществами матричной структуры управления являются: быстрая реакция и адаптация к изменениям внешней и внутренней среды, активизация творческого потенциала персонала, сокращение оперативной нагрузки на топ-менеджеров, повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и за ее составляющие, рациональное использование профессионализма кадров, увеличение мотивации персонала за счет демократизации управления. К недостаткам матричной структуры управления относятся: усложненная структура подчинения, «пересечение» линейных и функциональных полномочий, необходимость периодического переформирования структурных подразделений, нарушение принципа единоначалия вследствие двойного подчинения специалистов, трудности в адаптации и приобретении навыков для работы по новой программе, тенденции к обособлению групп, возможность возникновения конфликтов, необходимость постоянного контроля соотношения сил по разным проектам. Важнейшей задачей руководства в этих условиях является поддержание баланса между двумя организационными вариантами. Несмотря на наличие недостатков, масштабы применения или фрагментарного использования матричного подхода в современных компаниях довольно значительны. Программно-целевая структура управления создается для выполнения определенной целевой задачи, в решении которой участвуют, как правило, все звенья организации. Основное внимание уделяется не отдельным процессам, а интеграции всех видов деятельности, созданию условий для эффективной реализации целевой программы. Таким образом, органические (адаптивные) структуры управления также имеют определенные преимущества и недостатки, определяющие ограничения и целесообразность их практического использования. В целом органические структуры управления эффективны в условиях сложного и динамичного внешнего окружения, неопределенности целей и задач, при использовании нестандартных технологий, быстро развивающихся рынков с интенсивными инновационными процессами, ориентированными на решение стратегических задач. Проектирование организационных структур управления Организационное проектирование представляет собой инструмент управления, позволяющий достичь сбалансированного структурного и процессного единства предприятия. По мнению Б.З. Мильнера, организационное проектирование состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в моделируемой системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности. Проектирование организации необходимо для того, чтобы был создан эффективный механизм управления. При этом требуется учет всех внешних и внутренних условий функционирования организации в их развитии и изменении. Эти условия носят взаимосвязанный ситуационный характер (внешняя среда, технология работы в организации, стратегический выбор поведение работников). Проектирование организации следует рассматривать в двух аспектах:
Этимологически данному понятию присущ глубокий динамический смысл («проектирование» от лат. projectus- брошенный вперед) «Основные организационные нововведения являются, прежде всего, продуктами организационного проектирования. Проектирование организационной структуры должно осуществляться по принципу «сверху-вниз» и включать три основные стадии:
Проектирование структуры организации должно носить ситуационный характер и модифицироваться при изменении ситуации. Необходимо постоянное качественное совершенствование структур управления, адекватное изменяющимся социально-экономическим условиям! деловым ситуациям, обновленным бизнес -стратегиям и перспективами рыночных преобразований. В процессе проектирования необходимы гибкость и адаптивность; с учетом изменения внутренних и внешних факторов. Также важен, учет неформальных аспектов организационного взаимодействия (социокультурных, моральных, социально-психологических, кросс-культурных, поведенческих). Анализ и модификация организационной структуры на всех ее уровнях — это постоянный процесс, который требует от менеджера непрерывной исследовательской работы, мониторинга текущей деятельности с целью поиска оптимальной организационной формы. Зарубежный опыт показывает, что в успешных компаниях незначительные корректировки структуры проводятся ежегодно, а кардинальные изменения осуществляются с периодичностью один раз в 4—5 лет. Перепроектирование обеспечивает открытость передовым технологиям и достижениям, повышает гибкость, адаптивность, готовность к нововведениям, рыночную устойчивость, что в целом определяет прогрессивную динамику организационного развития. Современная парадигма менеджмента предполагает, что организация должна быть способна видоизменять свою структуру управления в соответствии с внутренними и внешними условиями функционирования. Современные разработки принципиально по новому представляют сущность организационных структур современных компаний: инфраструктура сложной организации выступает прототипом нервной системы живых организмов при адекватном проектировании и поддержке электронными диалоговыми средствами управления. В организациях инновационного типа успех формируется на уровне измерений нового поколения:
Инновационные структуры управления эффективны в условиях турбулентных изменений рыночных ситуаций, нарастающей конкурентной борьбы, многообразия и сложности факторов, характерных для современных глобальных рынков. В целом в динамике современного развития организационных структур управления отмечаются следующие тенденции:
Основные понятия: организационная структура управления, элементы организационных структур управления, механические структуры управления, органические структуры, инновационные структуры, виды структур, проектирование организационных структур, перспективные организационные структуры. | ||||||||||||||||||||||||||||||
