Менеджмент. Учебное пособие Волгоград 2009 г. Удк ббк у авторы А. Н. Буров, С. И. Копылов, Н. А. Кустова, И. С. Дмитриева Д. А. Дильман
 Скачать 1.86 Mb.
|
Лекция 7. Функции менеджментаПонятие и взаимосвязь функций менеджмента Согласно концепции процессного подхода, управление представляет собой непрерывную серию взаимосвязанных функций. Функция) менеджмента (от лат. function — исполнение) — это обособленный однородный вид управленческой деятельности, осуществляемый специальными приемами и способами, выделившийся в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Функции менеджмента можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием субъекта управления на управляемый объект. Понятие функции менеджмента выражает определенное назначение управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления. Впервые функции управления выделил основоположник школы классического (административного) управления А. Файоль. Он разделил все функции управления на две группы: общие — относящиеся к любой сфере деятельности; специфические — относящиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием. Файоль определил, что деятельность по управлению включает в себя пять обязательных общих функций:
Кроме того, А. Фойль сформулировал правила и технику их осуществления. По Файолю, «управлять — означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать»8. Со временем техника и технология менеджмента значительно усовершенствовались, но основополагающие управленческие функции остались неизменными. Основными характеристиками функций менеджмента являются:
— взаимосвязанность — все функции взаимообусловлены, взаимозависимы и должны осуществляться системно; —структурированность — реализация функций обеспечивает выполнение специализированных видов управленческой деятельности на всех уровнях структуры управления. В настоящее время функции менеджмента классифицируются следующим образом:
Все основные функции менеджмента являются жизненно важными для любой организации. Вместе с тем планирование как функция менеджмента обеспечивает стратегическую основу для других функций и поэтому считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и оперативных планов организации. Осуществление функций менеджмента составляет основное содержание процесса управления. Все функции тесно взаимосвязаны, взаимообусловлены и в совокупности образуют систему функций, представленную на рис. 7.1. Последовательная системная реализация функций придает процессу управления циклический характер и образует «колесо менеджмента». Планирование      Деятельность персонала в организации Организация Контроль     Мотивация Координация    Рис. 7.1. Цикл менеджмента как совокупность функции Планирование как функция менеджмента В системе функций менеджмента планирование играет ведущую роль. Планирование следует рассматривать как управленческую деятельность, состоящую в проектировании желаемого будущего и определении эффективных путей его достижения на основе целеполагания. Таким образом, планирование состоит в установлении целей развития организации и ее структурных подразделений, необходимых для их достижения средств, распределении ресурсов, определении сроков, методов, приемов и способов реализации планов. Деятельность по планированию включает следующие взаимосвязанные направления:
Виды планирования различают по следующим признакам: — период планирования — долгосрочное (от 5 лет и более), сред несрочное (от 1 до 5 лет), краткосрочное (до 1 года); — цель планирования — стратегическое, тактическое, оперативное;
В управленческой практике ключевое значение имеют стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений по разработке и реализации стратегии, предназначенной для достижения миссии организации. Стратегическое планирование осуществляется, как правило, на уровне высшего руководства компании и рассчитано на долгосрочную перспективу (свыше пяти лёт). Оно опирается на установление концептуального видения организации (vision) — образного представления смысла деятельности и перспектив организации. Видение будущего крупной компании — это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, отрасли, а также о желаемом положении предприятия в этой ситуации. Процесс стратегического планирования включает ряд последовательно осуществляемых этапов (рис. 7.2).
Рис. 7.2. Процесс стратегического планирования
Миссия организации (от лат. missio— предназначение) — основная общая цель организации, выражающая смысл (причину) ее существования. Формирование миссии должно отражать интересы клиентов, раскрывать сущность и особенности организации, отличные от внешнего окружения и выгодные потребителям. Определение миссии должно быть основано на анализе, прогнозировании и мониторинге состояния социально-экономической среды. По мнению П. Друкера, основу миссии современной компании должны составлять следующие элементы:
Миссия призвана позиционировать организацию во внешней среде, являясь средством коммуникации, которое дает потребителям и обществу в целом представление о ключевых целях задачах и ценностях организации. Тем самым миссия позволяет судить о внутреннем пространстве организации. Формирование миссии позволяет людям, работающим в организации, придать осмысленность и принципиальное значение их текущим действиям с перспективной точки зрения. Таким образом, при формировании миссии необходимо учитывать не только внешнюю направленность, но и ее внутреннюю значимость.
Цель организации — это идеальное представление результата деятельности организации (желаемое состояние в будущем). Цели должны удовлетворять следующим требованиям:
Цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность конкретных исполнителей и организации в целом.
Внешняя среда организации включает совокупность факторов, которые влияют на деятельность организации извне. В совокупности они формируют «среду обитания», которая определяет основные условия выживания и достижения успеха организацией. Факторы внешней среды несут в себе как угрозы, которые могут оказывать негативное влияние, так и благоприятные возможности, которые могут позитивно воздействовать на результаты деятельности организации.
Внутренняя среда организации определяет сильные и слабые стороны, способствующие или препятствующие эффективному достижению корпоративного стратегического ориентира. Факторы внутренней среды обусловливают формирование конкурентных преимуществ, необходимых для выживания и устойчивого развития организации в высокодинамичном рыночном пространстве. От состояния внутренних компонентов зависит способность организации к противостоянию агрессивным вызовам со стороны внешних сил и использованию благоприятных возможностей внешнего окружения для эффективной реализаций выбранной стратегии. 5. Анализ стратегических альтернатив. Стратегия (от греч. strategos— искусство генерала) — генеральная программа (направление) деятельности организации, обеспечивающая достижение поставленных целей и реализацию ее миссии. Выбор стратегии должен осуществляться на альтернативной основе. Базовыми видами стратегий являются:
6. Выбор стратегии. Осуществляется на основе анализа стратегических вариантов с учетом необходимости максимально повысить эффективность деятельности организации. Стратегический выбор должен быть определенным, однозначным и обоснованным. Выбор стратегии должен осуществляться на основе анализа и оценки ситуационных факторов. 7. Реализация стратегии. Стратегическое планирование приобретает смысл лишь тогда, когда оно претворяется в конкретные действия посредством его реализации. Процесс реализации стратегии носит сложный характер и требует учета множества факторов. Он связан с выявлением проблем, стоящих перед предприятием, и определением наиболее эффективных приемов их решения. Необходимыми элементами реализации стратегии являются разработка тактики, политики, процедур и правил. Тактика — это совокупность приемов и способов достижения стратегии. Она формируется, как правило, на уровне функционального менеджмента, рассчитана на меньший период времени и носит подчиненный характер по отношению к стратегии. Политика представляет собой общее руководство, содержащее ориентиры для разработки и реализации стратегии. Она формируется высшим руководством на длительный период. Процедуры описывают алгоритм действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. При этом допускается некоторая свобода действий и выбор альтернатив. Правила регламентируют действия исполнителей в конкретной ситуации и носят безальтернативный характер. 8. Оценка стратегии и установление обратной связи. Оценка стратегии осуществляется на основе сопоставления достигнутого результата и ранее запланированного с целью выявления отклонений и принятия необходимых корректирующих мероприятий. При этом представляется важной оценка способов и приемов достижения стратегии, эффективности использования ресурсов. Результаты контроля дают основу для корректировки стратегического курса и возобновления процесса стратегического планирования. Тем самым реализуется принцип обратной связи и обеспечивается замкнутость процесса разработки стратегии. На формирование стратегии организации оказывают совокупное влияние следующие факторы: • макросреда - экономические, финансовые, социальные, технологические, культурные, правовые, политические, международные, научно-технические факторы; • микросреда — структура, технологии, задачи, персонал. Влияние факторов на выработку стратегии организации графически изображено на рис. 7.3. Все эти факторы взаимосвязаны и оказывают совокупное влияние на процесс стратегического планирования. Тактическое планирование определяет промежуточные цели, конкретные приемы и способы реализации стратегии организации. Оперативное планирование состоит в поиске и согласовании эффективных путей и средств реализации текущих задач организации, разработке планов работы конкретных исполнителей на ближайшую перспективу.  Рис. 7.3. Выработка стратегии организации В целом на основе функции планирования в определенной мере решается проблема снятия неопределенности в организации. Неопределенность рыночной среды следует рассматривать как одну из основных причин, по которой планирование может помочь руководству организации эффективно управлять в условиях стохастических изменений, адекватно реагировать на динамику внутренних и внешних перемен. Организационная функция Организация как функция менеджмента представляет собой процесс объединения людей и средств для достижения поставленных целей и реализации намеченных планов. Осуществление организационной функции включает:
Цель организационной функции — создание реальных условий и обеспечение возможностей для достижения запланированных целей. Центральное место в осуществлении функции организации занимает определение полномочий, их делегирование исполнителям и установление ответственности. Полномочия следует понимать как права, регламентированные служебным положением должностного лица и необходимые для выполнения стоящих перед ним задач. Осуществление полномочий имеет формальные (регламентированные) и неформальные (нерегламентированные) пределы. Виды полномочий могут быть:
Делегирование представляет собой процесс передачи задач и полномочий лицу (группе лиц), которые принимают на себя ответственность за их исполнение. Важно иметь в виду, что полномочия делегируются должности, а не конкретному человеку. Принципы делегирования полномочий состоят в следующем:
В управленческой практике осуществление делегирования зачастую вызывает ряд трудностей. Причины низкой эффективности делегирования состоят в следующем:
Приемы эффективного делегирования включают следующие рекомендации:
— введение системы значимых стимулов по результатам выполнения работы и др. Обязательным, условием организации деятельности исполнителей является несение ими ответственности. Ответственность трактуется как обязательство должностного лица выполнить поставленные задачи в установленные сроки определенным образом и отвечать за их неисполнение (ненадлежащее исполнение). Важно, что ответственность не может быть делегирована. Таким образом, организационная как функция менеджмента включает управленческую, исполнительную и оперативную деятельность и тем самым обеспечение бесперебойности и непрерывности всего процесса управления. Мотивационная функция Достижение целей организации и практическая реализация разработанных планов непосредственно зависят от трудовой активности персонала. Для создания заинтересованности в результатах труда и активизации деятельности работников предназначена функция мотивации. Мотивация — это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к трудовой деятельности для достижения личных целей и целей организации. Значимость данной функции раскрывается в высказывании Л. Якокки (Chrysler): «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть — в мотивации людей». Осуществление мотивационной функции предполагает:
Мотивация — это та туго скрученная пружина, которая формирует активность человека с определенной силой в заданном направлении. В основе мотивации лежат мотивы (от франц. тоtif— причина) — побудительные причины, определяющие выбор действий и поступков личности. Деятельность человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой различные мотивы находятся в определенном соотношении друг с другом, образуя мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множеством факторов: статус, уровень образования, благосостояние, квалификация, ценностные ориентации и др. Обладая определенной стабильностью, мотивационная структура может меняться, например в процессе социализации. Осуществление функции мотивации связано со стимулированием -персонала. Стимул (от лат. stimulus — заостренная палка, шест*которой в Риме погоняли животных) представляет собой внешнее воздействие на личность, способствующее формированию мотивов. Стимулирование означает процесс применения системы стимулов и возникновения мотивов, побуждающих работника к достижению личных или групповых целей. Мотивацию следует отличать от стимулирования, которое создается не за счет внутреннего побуждения к труду (потребность в реализации личностного потенциала), а посредством внешнего воздействия на поведение работника (премии, надбавки, льготы и др.). Мотивация определяет стремление индивида к удовлетворению значимых для него потребностей в процессе трудовой деятельности. Потребность — это осознанная необходимость, недостаток чего-либо, ощущаемый- физиологически или психологически и формирующий побуждение к конкретным действиям по его удовлетворению. Многообразие подходов к классификации потребностей (по типу направленности, по характеру предмета, по характеру происхождения, по предметной направленности, по типу направленности потребностей, по типам объектом) разработано 3. Фрейдом, А. Маслоу, Ф. Герцбергом, А Н. Леонтьевым, А.Г. Здравомысловым и др. Традиционным является выделение следующих видов потребностей:
Ощущение потребности создает побуждение к конкретным действиям, способствующим ее удовлетворению. Вознаграждение — то, что человек считает ценным для себя и воспринимает как компенсацию затрат труда. Вознаграждение может быть двух видов:
Мотивационный процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных этапов, включающих:
Сущность процесса мотивации отражена на рис. 7.4. В итоге формируется закон результата — стремление индивидуума повторять тот способ деятельности, который приводил к удовлетворению потребности и, наоборот, избегать тех действий, в результате которых потребность осталась неудовлетворенной. Соответственно, в зависимости от степени удовлетворения потребности происходит усиление, сохранение или ослабление мотивации трудовой деятельности работника.
Рис. 7.4. Мотивационный процесс Менеджеру следует формировать такие ситуации, которые рассматриваются работниками как возможность удовлетворить значимые потребности. Различают два основных вида теорий мотивации:
Иерархия потребностей А. Маслоу — наиболее популярная среди содержательных теорий мотивации. Она представляет все потребности в виде пятиуровневой пирамиды (рис. 7.5).
потребности в уважении — признание и поддержка;  Рис. 7.5. Иерархия потребностей А. Маслоу 5) потребности в самовыражении - реализация внутреннего потенциала самоутверждение, личностный рост. Первые две группы потребностей являются первичными, последующие — вторичными. Сущность теории состоит в следующем:
Пирамида потребностей А. Маслоу имеет определенное практическое значение, но не свободна от недостатков (детерминированность перехода потребностей по уровням пирамиды, игнорирование индивидуальных особенностей работников и др.). Теория ожиданий В. Врума выделяется среди процессных теории мотивации лежит понятие ожидание - оценка вероятности определенного события. Согласно данной теории, процесс мотивации основан на взаимосвязи трех экспектаций (ожидании) (рис.7.6),
В зависимости от результата этого процесса мотивация усиливается или ослабевает. Степень мотивации труда может быть рассчитана по формуле: М = (3 Р) • (Р В) • V.(7.1) Сущность теории заключается в следующем: — наличие активной потребности не является единственным условием мотивации работника на достижение цели;
Теория ожиданий может быть применена в практическом менеджменте, но с учетом некоторых слабых сторон (трудоемкость и невысокая корректность расчетов, нестабильность показателя валентности во времени и др.). Формирование эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала в современной организации предполагает выявление демотиваторов — факторов, негативно влияющих на мотивацию персонала с целью их нейтрализации. В целом мотивация является одной из ключевых функциональных сфер деятельности современного менеджера, которая позволяет эффективно управлять главным ресурсом организации — персоналом. Мотивация создает заинтересованность работника в результатах труда, повышает его эффективность и является основой результативности функционирования и развития организации в целом. Контрольная функция Логическим завершением цикла управленческих функций является осуществление контрольной функции. Контроль — управленческая деятельность, состоящая в количественной и качественной оценке и учете результатов работы объекта управления. Осуществление функции контроля означает:
• принятие необходимых корректировок для достижения постав ленных целей. В качестве критериев оценки выступают:
Контроль связан с применением менеджером санкций и взыскавши, что обычно воспринимается негативно. Однако контроль имеет; позитивную направленность: он необходим для поддержания дисциплины, порядка и ответственности в организации. Любая экономическая система для достижения целей управления нуждается в осуществлении функции контроля. Виды контроля различают в соответствии со следующими признаками:
— масштаб осуществления — выборочный и всеобщий. Осуществление управленческого контроля включает основные функциональные области организации (технологию бизнес-процессов, финансы, нормативы деятельности, персонал), что позволяет выстроить систему управленческой отчетности (учет затрат, показателей деятельности, отчетов). В зависимости от уровня управленческой иерархии в организации формируются «этажи» управленческой отчетности (начиная от оперативных данных сделок до итоговой отчетности), основанные на соответствующем распределении объема, оперативности информации и ответственности за принимаемые решения. Эффективная реализация функции контроля должна обеспечивать в организации решение следующих задач:
• установление необходимого диапазона контроля. Оценка эффективности системы контроля в организации может осуществляться на основе следующих факторов:
Выработка стандартов и критериев    Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами и выявление отклонений Принятие необходимых корректирующих действий:
Рис. 7.7. Процесс контроля При осуществлении контроля важно правильно выбрать перечень проверяемых параметров, установить задания и критерии их выполнения. Деятельность в сфере контроля следует рассматривать как процесс, состоящий из совокупности взаимосвязанных этапов (рис. 7.7).
Процесс управленческого контроля является замкнутым, что обеспечивает непрерывность контрольной функции. Эффективное осуществление менеджером контроля должно опираться на практическое использование ряда принципов:
В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по результатам контроля осуществляется корректировка ранее принятых решений и планов, обеспечивается рациональная организация работы, осуществляется обоснованное вознаграждение исполнителей и т.д. Вследствие этого контур управленческих функций является замкнутым, а сам процесс менеджмента — взаимосвязанным и непрерывным, обеспечивающим системную реализацию основных функций. Распределение функций управления в организации деятельности торговой фирмы При рассмотрении торговой отрасли в качестве примера следует отметить, что при главной цели управления торговлей как отраслью, которой является удовлетворение спроса населения на товары народного потребления (общая цель управления торговлей), обычно выделяются торгово-операционные, регулирующие и вспомогательные функции. Торгово-операционные функции управления обеспечивают достижение главной цели торговли и реализацию миссии каждого торгового предприятия путем организации товародвижения, управления товарными запасами, изучения спроса, организации торгового обслуживания и т.д. Регулирующие функции связаны с планированием торгово-технологического процесса и контролем. Вспомогательные функции заключаются в организации материально-технического обеспечения и хозяйственного обслуживания всех подразделений системы управления. Это обеспечение предприятий торговли оборудованием, инвентарем, транспортом, ремонт помещений и др. В целом общие, специальные и частные функции управления позволяют рационально организовать деятельность торговой фирмы. Функции управления в организации деятельности торговой фирмы классифицируются, во-первых, по уровням управления, во-вторых, с точки зрения носителей функций управления, в-третьих, по содержанию. В настоящее время в России можно выделить три уровня управления торговлей: первый — федеральный, отраслевой (Министерство экономического развития и торговли РФ), второй — региональный (муниципальные органы управления торговлей), третий — уровень предприятий (торговые предприятия разнообразных организационно-правовых форм и различных форм собственности). На первом уровне управления торговлей основными функциями являются прогнозирование развития отрасли, координация и финансирование научных отраслевых исследований и "подготовки кадров для отрасли, разработка и контроль за соблюдением правил торговли, инспекция качества товаров и др. На втором уровне управления торговлей основными функциями являются планирование, координация и контроль развития торговли в регионе, разработка и контроль правил торговли с учетом местных условий, координация и контроль рынка товаров народного потребления и услуг для обеспечения местных потребителей и др. На третьем уровне управления торговлей, который составляют как отдельные предприятия торговли, так и их объединения, функции управления связаны с решением конкретных задач по коммерции, маркетингу, материально-техническому обеспечению деятельности предприятия, трудовым и финансовым ресурсам и др. В соответствии со вторым признаком классификации носителями функций управления являются конкретные работники аппарата управления. В частности, в крупных предприятиях торговли и объединениях предприятий можно выделить три основные группы работников: руководители, специалисты, вспомогательные работники. Руководители выполняют общие функции по управлению предстаем, объединением, организацией, к которым можно отнести такие функции, как планирование (в том числе постановка целей предприятия), организация, координация, мотивация и контроль. Специалисты торговых организаций выполняют специальные и частные функции управления, которые во многом определяются видом деятельности торгового предприятия. Можно выделить ряд частых функций, которые характерны для специалистов почти всех торговых предприятий — коммерция, маркетинг, финансы, учет, кадры, инновационная деятельность и др. К вспомогательным работникам относятся специалисты и технические работники, которые выполняют функции обслуживания предприятия, такие, как материально-техническое снабжение, строительство, ремонт, обеспечение связи, инженерно-техническое обслуживание, в том числе охрана предприятия, хозяйственное обслуживание, организация делопроизводства и т.п. Как уже отмечалось выше, по содержанию функции управления можно разделить на три основные группы: общие, специальные и частные. К общим функциям управления относятся следующие: планирование, организация, координация, мотивация и контроль. Каждая из них связана с принятием важных решений в деятельности торговой фирмы (табл. 7.1.) Таблица 7.1. Функции управления и решения, принимаемые на уровне торговой фирмы
Основные понятия: функции менеджментов, виды функций, планирование (стратегическое, тактическое, оперативное), миссия, цель организации, стратегия, тактика. Организация, полномочия, делегирование, ответственность. Мотивация, мотив, стимул, стимулирование, потребность, вознаграждение. Контроль, виды, области, характеристики контроля. Система функций менеджмента. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
иссия организации
отребности
1) удовлетворение;