Книга. Управленческий учет
 Скачать 8.24 Mb.
|
|
Тема 15. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ В МЕЖОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОТНОШЕНИЯХ Межорганизационные отношения и их влияние на управленческий учет ● Специальные управленческие инструменты в межорганизационных отношениях ● Новые учетные практики Образовательные цели: - объяснить влияние межорганизационных отношений на развитие современного управленческого учета;
- определить новые учетные практики, возникающие в межорганизационных отношениях. Ожидаемые результаты: - способность к сравнительному анализу данных различных видов учета; - умение на практике составлять отчеты в соответствии с требованиями межорганизационного управленческого учета; - получение навыков сопоставления плановых и фактических показателей; - способность к принятию управленческих решений; - способность к самостоятельной работе и к работе в команде. 15.1. Межорганизационные отношения и их влияние на управленческий учет В современном мире компании находятся под беспрецедентным давлением рынка. Глобализация мировой экономики вызывает жесткую конкуренцию, усиливает трансформацию существующих организационных структур и возникновение новых возможностей для бизнеса. Компании, работающие на глобальном рынке, нуждаются в быстром и эффективном доступе к клиентам и вынуждены развивать новые и инновационные продукты. Технологические изменения, с которыми сталкиваются компании, значительно усложняют развитие всех потенциально актуальных бизнес процессов собственными силами. Поэтому компании передают часть функций по обслуживанию своей деятельности другим организациям, которые специализируются в соответствующей области (аутсорсинг). Технологические изменения также увеличивают комплексность и сложность продуктов, для создания которых требуется задействовать различные технологии. Компания не может развивать самостоятельно все области НИОКР, ей необходимы знания и опыт других организаций. Все эти факторы влияют на формирование принципиально новых отношений между организациями. Межорганизационные отношения можно охарактеризовать как различные формы кооперации между независимыми организациями. Когда компании кооперируются и, следовательно, до определенной степени подстраивают друг под друга свои виды деятельности и ресурсы, они становятся более тесно связанными друг с другом. Центральным компонентом в таких отношениях становится взаимозависимость компаний. В целом развитие взаимосвязей между компаниями можно охарактеризовать как рост их осведомленности относительно деятельности партнеров и понимание того, каким образом компании осуществляют взаимодействие с каждым из наиболее важных партнеров. Межорганизационные отношения не являются однородными и включают различные формы кооперации, такие как совместные предприятия, стратегические альянсы, исследовательские консорциумы, стратегическое партнерство, вхождение в цепочку поставок и другие. В межорганизационных отношениях существуют две основные тенденции: развитие существующих отношений купли-продажи в форму более тесных, долгосрочных отношений и формирование новых отношений с поставщиками через аутсорсинг видов деятельности, ранее совершавшихся в компании. Межорганизационные отношения рассматриваются с двух позиций. Первая – это двусторонние отношения между сотрудничающими компаниями, как правило, нацеленными на одних и тех же потребителей. Вторая – сети, в которых отношения между одними организациями не могут рассматриваться изолированно от их отношений с другими компаниями, входящими в сеть. Взаимозависимость компаний приводит к эффекту сети, когда изменения в отношениях между компанией и, например, одним из ее поставщиков может оказать влияние на отношения с остальными поставщиками и клиентами. Или, когда любые отношения компании с другими участниками сети могут оказаться под воздействием событий, происходящих в сети. В условиях таких взаимопроникновений организациями предъявляются новые требования к построению и ведению системы управленческого учета. 15.2. Специальные управленческие инструменты в межорганизационных отношениях Управленческий учет является одним из наиболее важных источников финансовой и нефинансовой информации, охватывая сложный комплекс приемов, методов и правил. Традиционно данный вид учета используется руководителями для внутренних целей и ограничивается рамками компании. Однако следствием развития межорганизационных отношений является распространение управленческого учета за пределы организации. Это стало необходимым для оценки эффективности деятельности организации, для контроля процессов и ресурсов организации, задействованных в межорганизационых отношениях, и анализа того, как эти процессы и ресурсы соотносятся с внутренними операциями компании. Межорганизационный управленческий учет также может быть определен как скоординированные усилия покупателей и поставщиков по снижению затрат. Развитие специальных управленческих инструментов, в том числе методов управленческого учета, является показателем изменений в межорганизационных отношениях. Появление управленческих систем общего плана, таких как «точно в срок» (just in time или JIT), управление временем бизнес циклов (time-based management или TBM) и комплексное управление качеством (total quality management или TQM), напрямую связано с развитием тесных и долгосрочных деловых отношений между компаниями и увеличением их взаимозависимости (первая тенденция). Система «точно в срок» способствует развитию межорганизационных связей с целью устранения временных потерь в производственных цепочках. Данная система управления и применяемая при ней калькуляция себестоимости методом обратного списания были рассмотрены в теме 7. Следующим методом является управление временем бизнес циклов, где затрагивается не только производство, но и весь жизненный цикл продукта. Данный метод представляет собой подход, разработанный Бостонской консалтинговой группой, и направленный на оптимизацию управления временем. В его основе лежит признание важности времени, которое компании рассматривают как средство конкурентной борьбы. Время для организаций является не только ресурсом, но и формой и мерой эффективности выстраивания межорганизационных отношений. Управление временем бизнес циклов предполагает разработку графиков, координирующих деятельность нескольких взаимодействующих компаний. Время можно рассмотреть с двух разных позиций. Во-первых, с позиции времени на разработку нового продукта, которое измеряет, как долго компания разрабатывает новые продукты и продвигает их на рынок. Во-вторых, с точки зрения операционного измерения времени, которое показывает, как быстро компании удовлетворяют спрос покупателей на существующие продукты. Время развития нового продукта представляет собой период времени от возникновения общей концепции до представления продукта на рынке. Жизненные циклы продукта становятся все короче, часто они составляют год-два, а иногда и менее года, особенно в высокотехнологичных отраслях. Это происходит из-за того, что автоматизация производства, применение роботов и компьютеризированных производственных систем все более вытесняют традиционные производственные линии. Представление на рынок новых продуктов быстрее, чем конкуренты, дает существенные преимущества компании в завоевании соответствующей доли рынка, поэтому акцент на сокращение времени развития новой продукции неуклонно возрастает. Управленческий учет предоставляет информацию руководству, состоящую в измерении этого времени, а также в отслеживании и анализе намечающихся тенденций, что позволяет понять факторы, вызывающие рост или сокращение времени развития нового продукта. Операционное измерение времени показывает скорость и надежность поставок продукции потребителям, при этом обычно используются две расчетные величины: время удовлетворения спроса и исполнение в срок. Время удовлетворения спроса представляет собой временной промежуток с момента размещения покупателем заказа на продукт, до момента его получения. Исполнение в срок предполагает ситуацию, когда продукция поставляется покупателю точно в назначенное время, и измеряется тем, как часто компании удается осуществлять такие поставки. Между исполнением в срок и временем удовлетворения спроса необходимо достижение компромисса (в случае возможности досрочных поставок). На управленческий учет возлагается функция исчисления времени удовлетворения спроса и исполнения в срок, поскольку эти данные часто используются компаниями для оценки и поощрения деятельности руководителей. Важным фактором, влияющим на операционное измерение времени, является ограниченность производственных мощностей, которая может вызвать задержку в исполнении заказа. Комплексное управление качеством – это подход, направленный на удовлетворение потребителя. Организация рассматривается как система взаимосвязанных процессов в цепи поставщик-покупатель, направленных, прежде всего, на повышение качества производимой продукции, путем применения одинаковых для всех вовлеченных компаний стандартов на всех стадиях создания продукта. Выделяют два вида качества. Первый означает качество дизайна продукции, проявляющееся, например, в более высоком качестве использованных материалов по сравнению с материалами, из которых изготовлена аналогичная продукция. Второй вид представляет собой качество соответствия стандартам, и когда речь идет о повышении качества, имеется в виду снижение выявленного несоответствия. Комплексное управление качеством основывается на двух утверждениях: качество определяет потребитель, и на качество влияют принципы компании, ее система организации, управления и оценки, избранная стратегия, культура. Главный принцип комплексного управления качеством – изначально производить качественный товар, при этом важно определить оптимальный уровень затрат на качество, при котором брак будет отсутствовать. Такой подход к качеству противоположен традиционному подходу, допускающему приемлемый уровень брака. Внедрение успешной программы комплексного управления качеством скорее снижает затраты, поскольку высокое качество – это результат высокой производительности. Чем меньше времени затрачивается на устранение брака, тем больше времени остается на само производство. Комплексное управление качеством является способом интенсификации отчетности благодаря привлечению руководителей среднего звена. В то время как использование бюджетов и нормативного метода учета затрат порождает иерархическую отчетность с очевидными признаками надзора, новый подход поощряет побочную ответственность. Однако, вступая в борьбу за повышение качества, руководители среднего звена одновременно принимают на себя и дополнительную ответственность. Системы управленческого учета могут помочь организациям решать задачи обеспечения требуемого качества, предоставляя широкий диапазон отчетов и показателей, которые мотивируют руководителей измерять и оценивать свои усилия по повышению качества. Сюда включаются как финансовые, так и нефинансовые показатели. Для отражения общих затрат организации на производство продукции, не соответствующей установленным требованиям к качеству, составляются отчеты о расходах на качество. Первым шагом отчета по качеству является перечень фактических расходов на качество по категориям. Каждая категория выражается в процентах от продаж, что служит двум целям: позволяет руководителям влиять на затраты на качество и показывает, какое внимание уделялось каждой категории затрат. Обычно выделяют следующие категории расходов на качество. Расходы на предупреждение выпуска некачественной продукции организация несет для того, чтобы продукция соответствовала спецификации. Они включают расходы на анализ новой продукции, планирование и коллективное обсуждение качества, исследование возможностей поставщиков, оценку производственных мощностей и их планово-предупредительное обслуживание, подготовку персонала, дополнительные затраты на приобретение материалов более высокого качества и наем более квалифицированных работников. Расходы на оценку качества – это расходы на измерение, оценку, контроль материалов, незавершенного производства и готовой продукции, чтобы удостовериться, что они соответствуют стандартам качества. Расходы при обнаружении брака связаны с продукцией, не соответствующей установленным стандартам качества и бывают внутренние и внешние. Внутренние расходы возникают до отгрузки продукции заказчику (расходы на сдачу утиль, переработку, повторную проверку товара и исходного материала, осмотр сырья, простои в работы вследствие поломок). Внешние расходы возникают после отгрузки продукта (расходы на работу с жалобами клиентов, возврату товара, гарантийному обслуживанию, отзыву товара). Более конкретные управленческие инструменты были разработаны, в частности, в рамках маркетинга и операций по купле-продаже. Для поддержки продавца используются такие методы, как управление взаимоотношениями с клиентами (customer relationship management) и управление работой с ключевыми клиентами (key account management), для поддержки покупателя – управление цепями поставок (supply chain management). Управление взаимоотношениями с клиентами – это всесторонний подход для привлечения, удержания и расширения взаимоотношений с клиентами. Во-первых, слово «всесторонний» означает, что данный метод не относится исключительно к области продаж и маркетинга, занимается не только обслуживанием групп клиентов и не является идеей команды специалистов по информационным технологиям. И хотя управление взаимоотношениями с клиентами могло бы быть внутренним чемпионом в любой из названных областей, данный метод должен быть способом, который затрагивает все эти области. Вторым ключевым словом определения является «подход». Управление взаимоотношениями с клиентами – это способ мышления о клиенте и о том, как работать с ним. Компания собирает информацию о своих клиентах, которую использует для выстраивания взаимовыгодных отношений с ними. Это – стратегия, направленная на построение устойчивого бизнеса. Управление работой с ключевыми клиентами представляет собой подход, принятый компаниями-продавцами и направленный на создание ряда лояльных ключевых клиентов путем предложения им на постоянной основе набора продукции или услуг, отвечающей их индивидуальным предпочтениям. Ключевые клиенты - это те потребители продукции, которые определены компанией как стратегически важные. Успех работы с такими клиентами также зависит того, насколько компания-продавец и поставляемая им продукция, в свою очередь, стратегически важны для компании-покупателя. На уровень реакции, демонстрируемый потребителем к подходу партнера, оказывает влияние способность поставщика обеспечить соответствие производимой продукции потребностям данного потребителя. Определение потребностей ключевых клиентов и развитие с ними партнерских отношений должно привести и к увеличению доли компании-продавца в закупках ключевых клиентов. Управление цепями поставок является важной стратегической концепцией, влияющей на долгосрочную деятельность компании и конкурентные позиции с фундаментальной межорганизационной ориентацией. Управление цепями поставок – это комплекс мер для содействия эффективному взаимодействию поставщиков, производителей, продавцов и покупателей, чтобы обеспечить надлежащую последовательность связанных между собой процессов, преобразующих сырье и промежуточные расходы в конечный продукт. Цепь поставок начинается с приобретения сырья и материалов у поставщиков и заканчивается продажей готовой продукции покупателям. Управление цепями поставок направлено на основные бизнес-процессы, такие как снабжение, производство, продажи, хранение, транспортировку, логистику, НИОКР, информацию и другие. Для оценки эффективности цепи поставок в управленческом учете обычно используются специально разработанные модели систем показателей, наиболее известной из которых является референтная модель операций в цепях поставок (SCOR-модель), которая была разработана как международный межотраслевой стандарт для планирования и управления цепями поставок. Следует отметить, что отношения между компаниями в цепи поставок нередко противоречивы. Конфликт возникает, когда покупатель хочет снизить издержки при сохранении должного уровня качества, а поставщик желает назначить как можно более высокие цены. Совместным решением может быть снижение затрат на комплектующие путем улучшения дизайна и координирования, однако это не всегда это получается. Поэтому в основе цепочки поставщиков кроются нестабильность. Вторая тенденция в межорганизационных связях - это аутсорсинг, который в последнее время стал весьма популярным видом деятельности в крупных компаниях. Количество областей, в которых активно применяется аутсорсинг, возрастает (информационные технологии, содержание и техническое обслуживание мощностей и другие). Аутсорсинг часто рассматривается как способ снижения затрат и поддержка развития новых продуктов путем взаимодействия с поставщиками (доступ к ноу-хау поставщиков). Роль управленческого учета в таком партнерстве между поставщиком и покупателем проявляется в предоставлении информации для принятия решения «производить собственными силами или закупать». 15.3. Новые учетные практики Межорганизационные отношения стали важной частью стратегии компаний, направленной на повышение конкурентоспособности. Объединенные усилия компаний способствовали увеличению скорости их входа на рынок, получению доступа к дополнительным ресурсам и информации, снижению постоянных расходов и рисков, связанных с развитием технологий и созданием новых продуктов, получению знаний и опыта от совместных исследовательских проектов, маркетинговых мероприятий и производственной деятельности. Все это оказало влияние на систему управленческого учета, которая является средством как для обеспечения информацией принятия решений, так и для стимулирования определенных типов поведения в организации. Традиционный управленческий учет скорее соответствует отношениям между компаниями, при которых покупатели вступают с поставщиками в краткосрочные деловые отношения, закупая лишь определенные продукты, где существует большая дистанция в отношениях между партнерами и где эффективность сделок достигается через частую (при первой возможности) смену поставщика на более подходящего партнера. Традиционный управленческий учет функционирует на оперативном уровне, направлен на управление затратами организации, грамотное краткосрочное размещение ресурсов и контроль иерархических отношений. В качестве примера поощрения определенного поведения можно привести использование нормативов для прямых материальных затрат. Когда сотрудник, занимающийся закупками материалов, является ответственным за то, по каким ценам осуществляются эти закупки, его работа оценивается, исходя из отклонений по цене на материалы. Поэтому поведение сотрудника будет ориентировано на достижение как можно более низкой цены на приобретаемые продукты. Это означает, что система управленческого учета играет важную роль, влияя на поведение людей в организации так же, как и на поведение организации в целом. Однако традиционные практики управленческого учета в должной мере не соответствуют коренным переменам в технологиях производства, имевших место за последние двадцать лет. В новой конкурентной среде нельзя полагаться только на финансовые показатели в качестве адекватных критериев для оценки и направления стратегического движения компаний. Когда руководители находятся под постоянным прессингом, стремясь продемонстрировать стабильные высокие результаты, они неизбежно вынуждены идти на компромиссы, ограничивающие их в поиске новых возможностей для инвестиций. В новых учетных практиках, появившихся в течение последних лет, большое внимание уделяется видам деятельности или процессам и «горизонтальному» взгляду на компанию. В некоторых из них основной акцент делается на принятие решений, тогда как остальные имеют сильную направленность на контрольную функцию. Вот некоторые важные характеристики новых учетных практик: повышенное внимание к нефинансовым показателям; включение как прошлых, так и будущих событий; они являются процессно-ориентиноваными и межорганизационными, то есть выходят за традиционные границы компании. Таким образом, развитие межорганизационных отношений оказало существенное влияние на управленческий учет, выразившееся в появлении новых учетных практик. Они используются для достижения долгосрочного эффективного взаимодействия между компаниями и оценки результатов межорганизационных отношений, а также как механизм влияния на поведение людей, чтобы те работали в соответствии с общими целями компаний, вовлеченных в межорганизационные отношения. К таким новым учетным практикам можно отнести, например, межорганизационное управление затратами (inter-organizational cost management), учет по открытым книгам (open-book accounting), учет стоимостных цепочек (value chain accounting), использование интегрированных информационных систем (integrated information systems), совокупная стоимость владения (total cost of ownership). Во многих компаниях закупленные товары и услуги составляют от большую часть производственных затрат. Поэтому в наши дни компании-покупатели, стремясь к сокращению затрат, нередко внимательно присматриваются к продуктам и производственным процессам своих поставщиков. Все чаще их цель заключается в том, чтобы найти общие пути сотрудничества для покупателей и продавцов в целях координации их видов деятельности для совместного сокращения затрат. Все это часто называют межорганизационным управлением затратами. Оно включает следующие инструменты: калькуляцию себестоимости по целевым затратам или «таргет-костинг» (target costing), достижение компромисса между качеством, функциональностью и ценой (quality-function-price trade-off), межорганизационные исследования (inter-organizational cost investigations), согласованное управление затратами (concurrent cost management), калькуляцию себестоимости при постоянном улучшении производительности или «кайзен-костинг» (kaizen-costing). Некоторые из них используются не только для целей межорганизационного управления затратами, но и представляют собой эффективные механизмы внутреннего управления компанией. Калькуляция себестоимости по целевым затратам является полной противоположностью традиционной практике, при которой себестоимость определяется, исходя из затрат сырья и материалов, затрат на рабочую силу и производственных накладных расходов при существующих производственных стандартах. После того, как себестоимость подсчитана, отдел сбыта решает, могут ли они продать новый продукт. Основной вопрос калькуляции целевой себестоимости заключается не в том, сколько стоит новый продукт, а сколько он должен стоить. Расчет целевой себестоимости базируется на плане прибыли для всей компании. Целевая прибыль по каждому периоду определяется для новых и существующих продуктов, причем акцент делается скорее на прибыльности каждой группы родственных продуктов, а не прибыльности отдельных продуктов. Желаемые уровни прибыли переходят между продуктами одной группы в зависимости от того, на каком этапе своего жизненного цикла находится продукт и насколько весомую роль он может играть в сфере завоевания нового сегмента на рынке. Исходя из результатов рыночного исследования, устанавливается цена на продукт, желаемая прибыль вычитается, и в результате получается целевая себестоимость. Инженеры-технологи определяют стандарты использования материалов, потребности в рабочей силе и прочих затратах, которые становятся основой себестоимости для целей бухгалтерского анализа, а также используются как база данных для планирования потребности в материалах. Чтобы удержаться в допустимом диапазоне себестоимости, все подразделения должны прилагать усилия и, при необходимости, идти на компромиссы. Калькуляция себестоимости по целевым затратам широко используется в межорганизационных отношениях как средство координации по управлению затратами. Когда покупатель разбивает целевые затраты на уровни комплектующих частей, в этот процесс обычно вовлекаются поставщики. На каждом уровне цепи поставок допустимые затраты становятся основой для установления затрат на продукт, таким образом, устанавливая уровень затрат на соответствующие комплектующие у поставщика. Каждый поставщик в цепи поставок может устанавливать собственные цены на эти комплектующие, опираясь на затраты, понесенные на их закупку у собственных поставщиков. Компания, находящаяся на вершине цепочки, в такой ситуации получает выгоду от возможности частично перенести нагрузку, связанную с затратами, на нижестоящие компании-поставщики. Практика переноса нагрузки обусловливается достаточно высоким уровнем спроса со стороны потребителей на высокое качество и функциональные возможности, предъявляемые к продукции главной компании. Компания, находящаяся внизу цепочки, практически не имеет преимуществ от использования системы «таргет-костинг», так как она почти не имеет полномочий для определения уровня цен. Для главной компании (или компаний) такая система является весьма важным инструментом влияния. Наибольший эффект от применения данной системы калькулирования получается, когда покупатель и продавец могут взаимодействовать в целях обмена спецификациями еще на стадии разработки нормативов. Рыночно обусловленная калькуляция себестоимости для компаний в середине цепочки достаточно проста, их продажные цены в основном определяются системой «таргет-костинг» покупателя. Цены, устанавливаемые покупателем, редко подвергаются изменениям, однако функциональность и качество производимой продукции могут меняться. Функциональность, цена и качество формируют набор выживания, и способность управлять им определяют способность компании лавировать и оставаться в середине цепочки. Компромисс между качеством, функциональностью и ценой представляет собой модель того, как продавец пытается договориться с покупателем в терминах качества, целевой цены и функциональности. Такие переговоры инициируются им, когда удельные фактические производственные затраты превышают целевые затраты, и целевая себестоимость могла быть достигнута через небольшие изменения в отношениях в рамках цепи поставок. В подобных случаях для снижения производственных затрат достаточно внести эти изменения в функциональность и/или качество спецификаций. Степень сотрудничества покупателя и продавца может быть различна. Если закупаемые комплектующие очень важны для покупателя, то с его стороны будет затрачено больше усилий на выбор поставщиков и внесение изменений в конструкцию продукта и используемые для его производства материалы. Менее значимые комплектующие части могут приобретаться, например, через торги. Проблема возникает, когда нормативы, устанавливаемые покупателем, не выгодны поставщику, который может либо отказаться от производства комплектующих, либо вести переговоры о повышении продажной цены, что вряд ли будет ему выгодно, либо проводить межорганизационные исследования, направленные на снижение затрат. Проведение подобных исследований предполагает два направления: (1) внесение изменений в осуществляемые виды деятельности для повышения их эффективности и (2) внесение изменений в конструкцию самого продукта и всех его компонентов, чтобы максимально использовать возможности производственных мощностей, применяя систему калькулирования по целевым затратам. Несмотря на то, что межорганизационные исследования, направленные на снижение затрат, позволяют вносить достаточно широкий спектр изменений в конечный продукт и его составляющие, они все же ограничивают распространение влияния покупателя, которое зависит от того, насколько своевременно эти техники внедряются в процесс развития. Если бы поставщик был задействован на ранней стадии процесса разработок, то этого ограничения можно было избежать. В случае если покупатель переводит на аутсорсинг исследования по основным характеристикам продукта или по разработке ряда комплектующих частей к нему, важным аспектом становится согласованное управление затратами. Оно обычно используется, когда требуются существенные изменения в конструкции продукта и его компонентов. Данная концепция включает два основных подхода: параллельное проектирование (parallel engineering) и совместное проектирование (simultaneous engineering). Если при совместном проектировании группы разработчиков покупателя и продавца работают вместе, то при параллельном проектировании разработка спецификаций проводится только продавцом. Используя аутсорсинг в отношении функций НИОКР, покупатель становится зависимым от технической поддержки поставщика, однако покупатель представляет основную часть коммерческой деятельности поставщика. Постоянное улучшение производительности или система «кайзен» является стремлением обеспечить максимально возможную добавленную стоимость для клиента и основывается на превосходстве в производстве, опытно-конструкторских разработках и сбыте, дополняемым применением философии учета, отражающей глобальную конкуренцию, динамично изменяющиеся технологии производства и сокращение жизненных циклов продукта. На учет возлагается функция предоставления информации о постоянном совершенствовании производительности, т. е. о показателях производительности, связанных с качеством, временем и затратами. Учетная система «кайзен-костинг» призвана обеспечивать необходимый уровень себестоимости продукта и выявление возможностей снижения затрат и, в то же время, улучшить качество продукта посредством изменения производственных процессов путем повышения их эффективности. Система «кайзен-костинг» обычно используется во взаимосвязи с другими методами калькуляции себестоимости, например, с калькуляцией целевой себестоимости. Обе системы («кайзен-костинг» и «таргет-костинг») фактически предназначены для решения одной и той же задачи снижения затрат, но разными методами и на разных стадиях жизненного цикла продукта. В начале жизненного цикла продукта, т.е. на стадии планирования и разработки, успешно используется калькуляция целевой себестоимости, когда продукт уже находится в стадии производства - калькуляция себестоимости по методу «кайзен». Система «кайзен-костинг» является основной техникой, используемой для координации производственной деятельности в сети поставок. Этот процесс начинается, когда покупатель перемещает с себя нагрузку по снижению затрат, информируя поставщиков об ожидаемом снижении продажной цены. Межорганизационное постоянное усовершенствование может быть инициировано как покупателем, так и поставщиком. Однако между ними должно существовать равновесие для обеспечения равных выгод от экономии. Если введение системы «кайзен-костинг» исходит от покупателя, то проблема сокращения затрат может происходить двумя способами: (1) обучение поставщиков и (2) предоставление им доступа к системе экономии затрат, которого самостоятельно они не могли бы получить. Первый способ ведет к разработке новых комплектующих частей, совместимых с производственной системой поставщика. Второй способ достигается либо путем нахождения менее дорогого источника комплектующих, используемых поставщиком, либо путем проведения оптовых закупок по более низким ставкам. В обоих случаях экономия переходит к покупателю. Если поставщики определяют новые способы проектирования, то, удерживая качество на одном уровне, они могут сократить затраты. Однако это может быть классифицировано в качестве межорганизационной системы «кайзен-костинг» только в случае взаимодействия с покупателями. Покупатель может обеспечить поставщику поддержку в области проектирования продукции, а также внести изменения в свою продукцию, чтобы использовать в ней новые, менее затратные, комплектующие, или в производственный процесс для внедрения в него измененной конструкции комплектующих. Для эффективного управления затратами все элементы себестоимости продукта должны быть известны. Однако обычно компания располагает данными о внутренних расходах и стоимости закупок, но не о затратах поставщика. В межорганизационных отношениях эта проблема может быть решена при помощи учета по открытым книгам, который строится на простой логике, заключающейся в том, что компании открывают своим партнерам файлы с учетными данными о структуре затрат, которые ранее являлись коммерческой тайной организации. Учет по открытым книгам представляет собой скорее способ совместной работы двух и более организаций, а не метод калькулирования себестоимости. Вопрос по поводу учетных методик относится к качеству взаимодействия в духе стандартизированной информации, поскольку стандартизация означает меньше непонимания. Возникновение затрат не зависит от путей, которыми они подсчитываются, но себестоимость продукта зависит от используемых методов. Другими словами, использование различные учетных методов приводит к различному результату. В случае с учетом по открытым книгам, вопрос может возникнуть относительно того, как и какие методы калькулирования себестоимости применяются в компаниях, особенно в случаях, когда ценообразование основано на затратах. Компании могут быть заинтересованы показывать затраты насколько возможно высокими или низкими, в зависимости от того, поставщики они или покупатели. Увеличение потоков информации, их прозрачности и взаимного доверия между компаниями позволяет им развивать деятельность друг друга. Однако такой учет нередко является односторонним, с сильным давлением компании-покупателя предоставить ей доступ к учетным данным, что позволяет ей быть активно вовлеченной в операции поставщика. При этом важно, чтобы компания-покупатель не злоупотребляла своей информированностью. Компания-поставщик, в свою очередь, ожидает получить возможность снижения затрат на основе сотрудничества в области представленных данных. Следующая межорганизационная учетная практика – учет стоимостных цепочек. Стоимостные цепочки дают представление о стратегически взаимосвязанных видах деятельности, позволяют проследить движение затрат, выявить потенциальные источники снижения затрат и оптимизации выполнения отдельных операций, приобретая таким образом преимущества перед своими конкурентами на рынке. В межорганизационном учете стоимостных цепочек присутствует информация о затратах поставщика. Стоимостная цепочка, состоящая из видов деятельности по перемещению продукта от поставщика к запасам готовой продукции у производителя, разбивается на стратегически важные звенья. Главная задача учета стоимостных цепочек заключается в снижении затрат в каждом таком звене. При этом могут использоваться сравнительный анализ производительности (для сопоставления данных по каждому поставщику со средним по группе), стратегический ситуационный анализ (для разработки различных сценариев, связанных с возможными изменениями в цепи поставок), трендовый анализ (для отслеживания долгосрочных тенденций развития в цепи поставок). Однако чаще всего учет стоимостных цепочек ведется совместно с функциональным методом учета затрат, основанным на логике стоимостных цепочек. Функциональный учет затем был трансформирован в более обширную теорию, также основанную на видах деятельности, которая получила название функционального менеджмента (activity based management). Новый подход концентрируется уже не на точном определении себестоимости продукции, а на увеличении ее потребительской стоимости. Любая компания зависит от правильного управления стоимостной цепочкой на каждой стадии производственного процесса. Пока руководитель не сопоставит добавочную стоимость, производимую на каждой стадии, с понесенными затратами, он не сможет принять решение о том, какие процессы можно сократить как излишние или добавить как необходимые. Достижения в информационных технологиях вызвали огромные изменения в сборе и анализе информации. Бухгалтерские программы и приложения, автоматизирующие различные участки работы предприятия развивались параллельно с системами планирования ресурсов. В настоящее время в межорганизационных отношениях обмен учетной информацией между компаниями происходит через использование интегрированных информационных систем, таких, как например, система планирования ресурсов предприятия (Enterprise resources planning systems или ERP). Развитие компьютерных систем, особенно интегрированных, оказывает огромную помощь в ведении управленческого учета, коренным образом меняя учетный процесс, делая его проще технологически, но усложняя организационно. Совокупная стоимость владения является еще одной практикой межорганизационного управленческого учета, которая информационно поддерживает руководителей, принимающих решения о закупках, позволяя им сосредоточиться не просто на затратах, связанных с закупками, а на полученной совокупной стоимости. Совокупная стоимость владения предоставляет информацию расширенного анализа цепочки поставок, включающего основных субподрядчиков, тем самым давая возможность покупателям лучше понимать источники возникновения и состав совокупных затрат. Совокупная стоимость владения может рассматриваться как дополнение к функциональному методу учета затрат, который распространяется через границы компании. Информация совокупной стоимости владения играет важную роль также и в определении характеристик поставщиков и их преимуществ, она может быть использована для усиления сотрудничества между фирмами в цепочке поставок. Данная практика применяется при выборе поставщиков и управления ими. Например, отдел снабжения мог бы использовать данную практику для определения затрат на принятие и реализацию различных предложений и принятия решений относительно инициирования длительных взаимоотношений с определенным поставщиком. Также совокупная стоимость владения может использоваться для встраивания определенных обстоятельств во взаимоотношения между компаниями. Фактически, если информация совокупной стоимости владения оказывается в наличии и является надежной, и если фирма имеет конкретные примеры успешного использования такой информации при выборе источника, то она может начать применение методов совокупной стоимости владения для выявления областей потенциального развития с целью улучшения взаимной прибыльности. Новые учетные практики, применяемые в межорганизационных отношениях, дают компаниям возможность осуществлять обмен учетной информацией, сохранять контроль над деятельностью организаций-партнеров и проводить совместное сокращение затрат. Однако чтобы их работа была эффективной, бухгалтеры по управленческому учету должны понимать деловой контекст организаций и связи через функциональные подразделения и через деловые контакты с клиентами и поставщиками. Вопросы для обсуждения
|