ВКР. Управление качеством на основе стандартов в ресторанном бизнесе
 Скачать 485.95 Kb.
|
|
Та блица 1 Денежные средст ва на проведение реклам ных акций, расчет ре кламных
Также необхо димо разработать рекоме ндации для организации процед ур общения менедж ера по банкетному обслуж иванию с клиентами. При этом нужно уч итывать, что данные функ ции будут переданы ему упра вляющим , которым в наст оящее время ведутся все процес сы общения с клиент ами . Предлагаемые рекоме ндации по осуществлению реализ ации банкетных услуг выгл ядят следующим обра зом : при первых конт актах с потенциальными клие нтами , которые, обыч но , осуществляются при помо щи телефона , выяв ляют пожелания клие нтов месте ; при встрече подроб но обсуждают все детали пр едполагаемых мероприятий , тип ме ню , вид обслуживания и во зможные даты; затем клиенты могут вс тречаться с шеф-поваром для конк ретных обсуждений меню для кл иентов менеджером по ба нкетному обслуживанию го товят проекты договоров на банкет ное обслуживание ; клиенты ок ончательно подтверждают св ои намерения и зв онят в ресторан ; по дписывают окончательный до говор и клиенты вручают задаток; ес ли клиенты не перезвонили, менедж ер сам с ними связыв ается для выявления причины от каза от проведения ба нкета в ресторане. Ме неджер по банкетному об служивания определяет , в чем за ключаются коммерческие ар гументы в пользу сделок именно с ре стораном «Кофемания ». В ка честве преимуществ на зывают уникальные ко нцепции , богатые коллекции вин. Рекоме ндуется продажа своих услуг в рест оране. Обстановка в рест оране , вкус предложенных на дегу стации блюд, фо тографии , чистота и порядок на кухне прои зводят благоприятные впеч атления на потенциальных клие нтов. Необходимо отме тить, что в сфере банкетного обслуж ивания крайне важны прин ципы оперативности , т.к . клие нты могут быть в любые моме нты «перехвачены» конк урентами , особенно нака нуне праздников. Имен но поэтому мене джер по банкетному обсл уживанию должен разр абатывать ряд типовых вари антов проведения обсл уживания . Также рекомендуют собрать ко ллекции эффектных фо тографий в аккуратном, пр офессионального вида портфолио для подт верждения того, какие мероприятия провод ят в ресторане . Стоимо сть изготовления портфо лио с помощью услуг проф ессионального фотографа – 12 тыс. руб . Эти реко мендации позволят еще на этапе пр едварительных переговоров на страивать клиента в поль зу проведения банк етного обслуживания в рест оране «Кофемания ». Ожид аемые темпы роста то варооборота ресторана ООО «К офемания» в результате вн едрения должности ме неджера по банкетному об служиванию – 7% (процент повышения прогно зируется специалистами отдела ма ркетинга ресторана на ос новании оценка рынка ). При соверш енствовании системы мотива ции сотрудников рестор ана «Кофемания» предла гается базовые размеры оп латы труда (к примеру , 20 тыс. руб . для офиц ианта ) увеличить за счет до полнительной выплаты, тесно привяз анной к сроку работы со трудников в ресторане (по правочные коэффициенты) и за сч ет поправочного ко эффициента , тесно увязанного с каче ствами работы всех со трудников. Кроме того, предлагается пред усмотреть и системы пони жающих (штрафующих) коэф фициентов . Следовательно, будут по лучены дифференциации оп латы труда . Также могут быть введ ены коэффициенты оцен ок вознаграждения согл асно уровню обра зования : три группы , кото рые имеют среднее полное об щее образование (гр уппа 1), среднее профессиональное образо вание (группа 2), высшее об разование (группа 3). В зависимости от стажа работ по спец иальности и образования могут пр исваиваться коэффициенты оц енок вознаграждений по ит огу работы за год (таблица . 2). Та блица 2 Коэффициенты для оценки во знаграждения труда обслуживающих сотр удников по итогу работы за полу годие (Кв )
Системы по казателей, четко привязывающие опла ту труда к качеству обсл уживания и учитываемые при расч ете ежемесячных уров ней оплаты труда оф ициантов, представлены в табл ице 3. Таблица 3 Сист емы показателей оцен ки работы обсл уживающих сотрудников
Таким образом, бу дут получены сл едующие формулы для расчета оплаты тр уда (в % или долях ): Коэффициенты каче ства труда: (Ккт ) = 100% + УКп + УКс . (3.1) Проведенный анал из показывает, что сотр удники ресторана «Коф емания» не знают, сколько получа ют другие сотруд ники, которые работа ют на аналогичной должно сти . Это определяют полити кой ресторана при выплате за работной платы и позволяют из бегать конфликта , св язанного с разницами в уров нях получаемых за работных плат . Однако, при этом важно от мечать, что оклады для каждого сотруд ника по одной специа льности являются одинак овыми, а разницы заключ аются только в размер ах получаемых премий. Во прос размеров ча евых не регламентируется ру ководителями, и сотрудники са мостоятельно принимают ре шения о том , стоит ли говорить друг им сотрудникам об их разм ерах , т.к . это дополнительные во знаграждения, не зависящие от руко водителей, а определяемые толь ко качеством рабо ты сотрудников и жела ниями посетителей их поощ рять . Целесообразно дела ть новые системы моти вации сотрудников откр ытыми, чтобы не было непони маний относительно того, как каче ство работы влия ет на размеры опла ты труды. Ра змеры чаевых при формировании систем оп латы труда не учитывают . Орга низация правильности пр оведения оценок пе рсонала, подведения ит ога, получения резуль татов и доведения этих данн ых до сотрудников позв олят руководителям рест орана не только увид еть то , что имеется в данн ый момент, но и то , куда нужно дв игаться и на что обращать ос обые внимания, чт обы создавать лу чшие услуги на рынках. Ожидае мые темпы роста това рооборота составят 3% за счет по вышения качества ра боты сотрудников – уд овлетворенный клиент бу дет снова и снова возв ращаться в ресторан «Кофе мания » и будет советовать рестор ан своим знаком ым . Политика обучен ия сотрудников предст авляет собой важней шее средство повыше ния качества обслуж ивания в ресторане «Кофем ания». Результаты при достиж ении высокого уровня об служивания клиентов ор ганизации во многом зависят от того , в какой ст епени сотрудники ос ведомлены о содержании стра тегической цели и насколько они подг отовлены к деятельности по ее дост ижению . Практики об учения являются ва жнейшими средствами при по вышении ценности че ловеческого ресурса ор ганизации. Множество ор ганизаций не занимаются об учениями своих сотрудников , так как ими не расс матривается эта статья расх одов как необходимая трата фи нансовых средств, сч итают , что без этих расходов можно с ле гкостью обходиться . Од нако рано или поздно руко водителям любых орга низаций неизбежно прих одиться сталкиваться с тем , что если не вк ладывать денежные ср едства в технологии по вышения уровней зн ания и навыка св оего персонала, то от дачи от человеческого ре сурса организации еж егодно будут снижаться . Ряд выгод , по лучаемых ресторану «К офемания» по результатам об учения сотрудников, вы ражается в том , что: – технологии об учения персонала по зволяют ресторану ус пешно решить ряд пр облем , связанных с по явлениями нового на правления деятельности , и по ддержания необходимого ур овня конкурентоспособности; – бо лее полном ис пользовании рестораном зн ания , навыка и ум ения персонала , ко торые получены по ре зультату его обучения , по зволяют достаточно бы стро окупить су ммы инвестиций , на правленных на эту цель ; – при помощи обуч ения руководители полу чают возможности повы шения способностей сотр удников к адаптации в изме няющихся социально -экон омических условиях и к все более же сткому требованию ры нков; – применения об учения позволяют не то лько сохранить и ра спространить среди работников ряд осно вных ценностей и прио ритетов организационной куль туры , но и пропагандировать новый по дход и ориентир. С це лью разработки на правлений Программы ра звития сотрудников «К офемания» необходимо ре ализовать следующие эт апы: Первый эт ап заключается в оп ределении потребностей в об учении. В настоящее вр емя типичными яв ляются ситуации, в ко торых руководители ре сторана не уделяют до статочно внимания вы явлениям потребностей об учения разных ка тегорий сотрудников. Эти си туации происходят не по тому , что это считают не нужным , а просто по тому что в ресторане от сутствует ряд документов и по ложений, регламентирующих по рядки или технологии вы явлений этих потребностей . Мног ими организациями не увяз ываются повышения в долж ностях с необходимостями прох ождения сотрудниками обуч ений , призванных подг отавливать их к работах в новых до лжностях , к решениям но вых задач . Потребности обуч ения разных кате горий сотрудников рест орана определяются в каче стве требований рабо ты или интересов орга низаций , так и по индивидуальным хара ктеристикам персонала . На потр ебности обучения, прио бретения нового объе ма знаний и разв ития того или иного пр офессионального навыка ок азывают влияния ряд фа кторов , таких как достижение опре деленного возраста, нали чие рабочего опыта , ур овни способности , ос обенности трудовых мо тиваций и ряд других фа кторов. Вторым эт апом является оп ределение методов об учения. Методами об учения в ресторане «Ко фемания » могут являться след ующие: –при по мощи оценок да нных о персонале, им еющихся в службе уп равления персоналом (ст аже работы , ра бочем опыте , базовом обра зовании , принимали ли рабо тники ранее учас тия в программе обуч ения или повышении квал ификаций и т.д .); – при проведении регу лярных аттестаций . При пров едении регулярных атте стаций можно обна ружить не только силь ную, но и слабую стор ону в деятельности конк ретных сотрудников. Напр имер , низкая оцен ка у сотрудников опре деленных профессиональных групп в гр афе «профессиональных зн аний» показывает , что для да нных категорий со трудников выявлены по требности обучения . По сле этого принимают реше ния о необходимости обуч ений и определения конк ретных форм и соде ржаний обучения . – пров едение анализа долг осрочного и краткосрочного плана ре сторана и плана отдельного подр азделения и определения того , ка кие уровни кв алификаций и профессиональных по дготовок сотрудников не обходимы с целью их успешных прин ципов реализации . – набл юдения за деятельностью сотр удников . Выявленные по резу льтату наблюдений несо ответствия в работе сотр удников установленному стан дарту и требованию долж ностной инструкции могут вы ступать индикаторами по требностей проведения со ответствующих технологий об учения . – проведение ан ализа проблем, ко торые мешают эф фективным работам. Ес ли в организациях ес ть ряд проблем, св язанных с плохими ра ботами, с браками, с на рушением техники бе зопасности, с неоправданно бо льшой потерей вр емени , то эти данные та кже могут быть испо льзованы при подготовках прог раммы обучения, так и при обос новании заявок на обуч ения той или иной кате гории сотрудников. Этот ряд пр облем может отражать не толь ко существующие потр ебности в обучении , но и то, каким об разом результат от об учения может быть испо льзован в повседневных практиках работы ресторана . – сборы и проведения анализа заявок на обучения сотрудников от руководителей каждого подразделения . – рассмотрение предложений сотрудников. Такие предложения собирают с помощью опроса или анкетирования сотрудников . – организации работ с кадровыми резервами и работ, направленных на планирования карьер. В процессах работ с кадровыми резервами и при планировании карьер персонала ресторана специалистами кадровых служб получаются дополнительные данные о потребностях различных категорий сотрудников в обучении . – выявления факторов , которые оказывают влияния на работы сотрудников . К примеру , изменения стандарта или внедрения новой процедуры и новых типов оборудования часто требуют дополнительных техник обучения. Техники обучения, которые увязаны с профессиональной потребностью работников и целью организации , должны быть ориентированы на перспективы, то есть способствовать тому, чтобы персонал был хорошо подготовлен с целью выполнения не только сегодняшних работ, но и на решение задачи , которая может вставать перед ним завтра . Это может быть ряд следующих ситуаций : когда сотрудник новичок в данном виде деятельности; когда изменяется требование к работам (смены стратегий организаций, новые ситуации на рынках и др.); когда навык утрачен ; когда навык еще не приобретен; когда внедряют новые оборудования и ряд новых методов работы . В ресторане «Кофемания» предлагается использовать ряд различных методов обучения: на рабочих местах и вне рабочих мест : 1.На рабочих местах предлагаем использовать: – инструктажи (первичные и вторичные); – техники наставничества (для молодого сотрудника , не знающего специфику работы ); – ротации, для сотрудника, имеющего достаточные уровни квалификаций для освоения смежной профессии; – самостоятельные практики обучения с помощью знакомства со специальным изданием по профилям деятельности, выписанным в ресторан (газета, журнал , специальные источники литературы). 2. Вне рабочих мест : –техники обучения по очно -заочным системам обучения в профессиональном учебном заведении – высшем и среднем ; – технологии обучения при помощи посещения тренинга и обучающего семинара. Третий этап заключается в определении срока обучения . Срок обучения устанавливают индивидуально , согласно графику работ, замещений в связи с отпусками сотрудников и графиков обучения специализированной организации , услугой которой будут пользоваться сотрудники ресторана «Кофемания». Четвертым этапом является проведение непосредственного обучения. Технологии обучения проходят согласно заранее составленным (обычно на год , но могут составляться и на квартал ) планам – графикам . Принципы поддержания высоких уровней обслуживания в ресторане ООО «Кофемания» могут быть обеспечены при помощи периодических (2 раза в год ) обучений сотрудников . С этой целью можно обращаться к услугам известной российской компании -эксперта в области ресторанного бизнеса ООО «РЕСТКОН». Стоимость обучения составляет примерно 75 000 рублей в год . Процессы непосредственного обучения в ресторане «Кофемания » происходят в ряд этапов : 1. Подготовительный этап , на котором тренером собираются необходимые данные о ресторане , его меню , целевых группах посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какой проблемой сталкиваются при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Этиданные тренер получает от руководителей ресторана. 2. Тренинг – тренеры выезжают в ресторан и проводят занятия с сотрудниками в привычной обстановке , основываясь на меню и стиле данного ресторана при учете данных , полученных на подготовительном этапе . Обучение проводятся поочередно с каждой сменой . В результате тренингов обычно появляется ряд новых решений и предложения сотрудников по улучшению обслуживания , которые руководством систематизируются, а затем используются в работе . Такого рода тренинги проводят для обслуживающих сотрудников, при этом их программы не являются жестко регламентированными, а формируются тренерами на основании предварительного анализа деятельности ресторана (см. этап 1). Для управляющих рекомендуются участия в краткосрочных семинарах, которые посвящены повышению эффективности функционирования ресторанов. В качестве примеров можно рассматривать семинары, организуемые тренинговой компанией ITC Group . Программа семинара представлена ниже . Стоимость участия для одного сотрудника – 11 800 рублей , продолжительность семинара составляет 16 академических часов (2 дня ). Основные вопросы семинара «Повышение эффективности функционирования предприятия общественного питания» включают в себя : 1 Специфику рынков общественного питания . Структуры рынков . Текущие состояния рынков. Проблемы , тенденции и перспективы рынков . Особенности регионального развития рынков общественного питания . Моду на рынках общественного питания. 2 Технологию исследования и оценки рынков общественного питания . Методы исследования . Основные направления исследования. Этапы исследования. 3 Анализ месторасположения ресторана . Конкурентный анализ : прямые и косвенные конкуренты . Анализ активности клиентского потока . Арендные ставки . Особенности ресторанного бизнеса в центре города и в спальных районах . 4 Оценку внешнего и внутреннего дизайна предприятий общественного питания с точки зрения соответствия его концепции . 5 Оценку сервиса и выполнения стандарта обслуживания на предприятии общественного питания . Систему сервиса . Стандарт обслуживания . Технологию разработки стандартов обслуживания . Оценку процессов продажи услуг . Оценку работы сотрудников. 6 Анализ меню и ценовой политики предприятий общественного питания на соответствие концепциям . Дополнительные услуги . Методы ценообразования . Ценовой метод стимулирования продажи . Функционально-стоимостной анализ меню . 7 Аудит маркетинговой деятельности предприятий общественного питания . Особенности организации маркетинга на предприятиях общественного питания. Оценку маркетинговой политики , рекламной кампании , метода продвижения , способа удержания клиента. Формирование удовлетворенности и лояльности клиента . 8 Анализ организации управления предприятием общественного питания . Стратегию управления . Структуру управления . Особенности управления . Систему контроля . Регулирования процессов управления. Управление сотрудниками и мотивацию. Следовательно , руководству ресторана рекомендуется ежегодное проведение обучения обслуживающих и управляющих сотрудников . Кроме этого , необходимо ежегодно анализировать существующие системы мотивации и разрабатывать мотивационную программу на следующий год. В качестве одного из элементов стимулирования рекомендуются ежегодные индексации заработной платы на 15–20%. Общая стоимость обучения составит примерно 130 тыс. руб . в год . Ожидаемый эффект от обучения персонала будет равен 1% прироста товарооборота за счет повышения качества работы сотрудников и повышения их квалификации Оценку эффективности обучения можно проводить при использовании теста, опросника , экзамена и др. Оценки эффективности обучения можно осуществлять как обучающимися , так и преподавателями, экспертами или специально созданными комиссиями . Смыслы оценок эффективности обучения состоят в том, чтобы полученные данные были в дальнейшем проанализированы и использовались во время подготовки и проведения аналогичной учебной программы в будущем . Такие практики позволяют постоянно работать над повышениями показателей эффективности обучения и избавляться от такой учебной программы и формы обучения, которая зарекомендовала себя как неэффективная . Выделяют ряд критериев, которые обычно используют при проведении оценки эффективности обучения: 1. Реакции обучающегося. В этих случаях определяют впечатления обучающегося о тех учебных программах, в которых он принимал участия . Как он оценивает пользу от обучения ? Не были ли учебные нагрузки чрезмерными ? Понравились ли программы обучения ? Как он оценивает работы преподавателей? 2. Усвоения учебных материалов . Согласно этому критерию определяют объемы усвоенных материалов. Обычно эти данные собирают при помощи экзамена или тестового испытания. 3. Изменение поведения. Согласно этому критерию определяют, как изменяются особенности поведения сотрудника после того как, пройдя курсы обучения , он возвращается к своим работам. Главными вопросами здесь являются процессы выявления того , в каких степенях в процессах выполнения работ используют знание и навык, полученный при обучении . 4. Рабочий результат . Это критерий , который определяет реальные выгоды , которые получили организации в результате проведенных обучений. Представим расчет результатов от реализации мероприятий. Затраты на введение в штат менеджера банкетного обслуживания, составляют : – на заработную плату 288 тыс . руб.; – на проведение рекламных мероприятий – 131,45 тыс . руб. (расчет представлен в таблице 1); – на создание портфолио с помощью профессионального фотографа – 12 тыс. руб . Итого затрат на введение в штат должности менеджера банкетного обслуживания : Змбо = 288 + 131,45 + 12 = 431,45 (тыс . руб.) Ожидаемый эффект от данного мероприятия заключается в более активном привлечение потребителей банкетных услуг , повышение эффективности работы с клиентами, что приведет к росту товарооборота ресторана на 7%. Процент повышения товарооборота прогнозируется на основании экспертных оценок специалистов отдела маркетинга ресторана с учетом тенденций рынка . Следовательно, прирост товарооборота (доход от введения должности менеджера по банкетному обслуживанию) составит : Дмбо = 14880 * 7% = 1041,6 (тыс . руб.) Затраты на совершенствование системы мотивации труда составят 10% от суммы оплаты труда : Зсм = 6780 * 10% = 678 (тыс . руб.) В результате внедрения новой системы мотивации труда ожидается более эффективная работа сотрудников, что приведет к росту удовлетворенности клиентов от банкетных услуг , повторным обращениям и, как следствие, росту товарооборота на 3% (согласно экспертной оценки специалистов отдела маркетинга ). Дсм = 14880 * 3% = 446,4 (тыс . руб.) Затраты на обучение персонала составят 130 тыс. руб . Зо = 130 тыс . руб. Доходы от новой системы обучения сотрудников будут получены в виде повышения эффективности работы с клиентами за счет повышения квалификации персонала, что приведет к росту товарооборота на 1% (согласно экспертной оценке сотрудников отдела маркетинга). До = 14880 * 1% = 148,8 (тыс. руб .) Общий результат от внедрения мероприятий по повышению качества обслуживания в ресторане «Кофемания » представлен в таблице 4. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||