Шпоры по Управлению организацией. Ответы. Управление организацией
 Скачать 124.7 Kb.
|
|
55. Особенности персонала как ресурса организации. Как ресурс персоналпредприятия имеет следующие особенности: 1) он активен, т.е. люди всегда имеют собственные желания и устремления, поэтому все попытки управлять ими они воспринимают через призму своих собственных потребностей, следовательно, персонал способен отражать направленные на него воздействия, что может приводить к результатам, противоположенным ожиданиям руководства; 2) в управлении персоналом в той или иной степени участвуют как все руководители организации, так и специалисты кадровых служб, что может являться источником определенных противоречий между обусловленными потребностями производства желаниями руководителей и рекомендациями специалистов; 3) как руководители, так и специалисты служб управления персоналом, сами являются персоналом предприятия, что приводит к возрастанию субъективных моментов в управлении данным ресурсом. Эти особенности определяют высокий уровень сложности кадровой работы, ошибки в которой приводят к разнообразным проблемам организации, важнейшими из которых являются: ухудшение состояние здоровья сотрудников, что можно рассматривать как важнейший параметр, определяющий состояние кадровой работы; если с течением времени общее количество заболеваний сотрудников растет, то это говорит о том, что администрация не заботится о них; снижение производительности труда; увольнение наиболее квалифицированных работников, что ведет к необходимости поиска новых кадров и их обучения; низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала; неудовлетворительный морально-психологический климат в организации; низкая инициативность работников при решении производственных проблем; конфронтация между администрацией и персоналом. 56. Мотивы поведения человека в организации: виды и классификация. Выполняя работу, человек руководствуется в своей деятельности далеко не одним мотивом, а разнонаправленными мотивами или сложной цепочкой последовательно связанных мотивов. 1. Самоуважение Эта потребность может выражаться как в погоне за признанием со стороны окружающих в связи с хорошо выполненной работой, так и в желании быть независимым и свободным. Она может лежать в основе стремления к компетентности или к успеху в профессиональной деятельности, а также стремления добиться власти или престижного положения. 2. Потребность в немедленной обратной связи Стремление к умеренному риску у людей с высокой потребностью в достижениях тесно связано и желание немедленно получить обратную связь. Люди, ориентированные на достижения, стремятся к такой работе, как работа продавцом, когда их работа оценивается часто и по конкретным критериям. 3. Потребность в удовлетворении от завершения работы Люди с высокой потребностью в достижениях считают, что выполнение задачи само по себе несет удовлетворение. Они не ждут наград, не мечтают обязательно получить соответствующее материальное вознаграждение. Люди с высокой потребностью в достижении рассматривают деньги скорее как форму обратной связи или как оценку их работы. 4. Потребность в поглощении поставленной задачей Если люди с высокой потребностью в достижениях ставят задачу, они стремятся полностью посвятить себя ее реализации. 5. Мотив принадлежности. 6. Мотив безопасности. 7. Мотив статуса. Наряду с мотивом безопасности динамичному обществу особенно присущ мотив статуса, или престижа. В обычном понимании статус можно определить как относительное положение, которое человек занимает в группе, организации или обществе. 8. Потребность во власти. Она выражает склонность людей доминировать, держать все под контролем, оказывать влияние на других, пользоваться у них авторитетом. 9. Мотивы любопытства, деятельности и желания манипулировать. 10. Мотив привязанности. Мотив привязанности, с одной стороны, тесно ассоциируется с первичным сексуальным мотивом, а с другой — со вторичным мотивом принадлежности. По этой причине привязанность иногда относят ко всем трем категориям мотивов, а некоторые психологи вообще не признают ее как отдельный мотив. 57. Процесс маркетинга персонала: содержание и этапы. Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами, образующими стратегический потенциал, необходимый для решения конкретных целеых задач. Маркетинговая деятельность в данной области состоит из четырех взаимосвязанных этапов. 1. Выбор и анализ источников информации для маркетинговой деятельности. На этом этапе определяется из каких источников (внешних, внутренних) лучше получать информацию, насколько она достоверна и полезна. 2. Анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности. Такой анализ является исходной точкой данного вида деятельности, дающего информацию для составления плана маркетинговой деятельности. 3. Разработка мероприятий по направлениям маркетинга персонала. 4. Изучение имиджа организации как ее работодателя, предметом которого является ее образ на внутреннем и внешнем рынке труда Для организации, действующей на рынке, основополагающей задачей маркетинга персонала является создание ее привлекательного образа как работодателя. Это должно помочь организации обеспечить конкурентные преимущества на рынке труда и привлечь кадровые ресурсы с оптимальными количественными и качественными параметрами. 58. Роль отбора в механизме управления трудовыми ресурсами организации. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. 59. Производственная и непроизводственная адаптации персонала. Адаптация - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Производственная адаптация персонала - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях. На процесс производственной адаптации оказывают влияние факторы как микро-, так и макросреды, которые необходимо учитывать при управлении процессом адаптации персонала предприятия. К факторам микросреды можно отнести: производственные: факторы профессиональной адаптации, факторы психофизиологической адаптации, факторы социально-психологической адаптации, факторы организационной адаптации, факторы социально-экономической адаптации, личностные: личностные особенности, интересы, личностные ориентации и др. К факторам макросреды относят: социально-экономические: уровень оплаты труда, уровень производительности, уровень безработицы и др.; институциональные: система образования, законодательно-правовая система, рынок труда и др.; социально-демографические: пол, возраст, социальное происхождение и др.; инфраструктура: социальное обеспечение, работа общественного транспорта и др. Внепроизводственная адаптация делится на адаптацию к бытовым условиям; к внепроизводственному общению с коллегами; в период отдыха. 60. Методы оценки деятельности персонала: классификация и характеристика. Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников. Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей; косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов. Классификации методов оценки: - оценка потенциала работника; - деловая оценка. Методы оценки потенциала работников 1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала. 2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. 4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах. 5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. 6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. 7. Рекомендации. 8. Нетрадиционные методы. используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 61. Деловая карьера и ее виды. Деловая карьера — поступательное продвижение личности, связанное с ростом профессиональных навыков, статуса, социальной роли и размера вознаграждения. Внутриорганизационная карьера предполагает прохождение всех ступеней карьерного роста (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию) в рамках одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной. Межорганизационная карьера предполагает, что работник проходит все ступени карьерного роста в разных организациях. Она может быть специализированной и неспециализированной. Специализированная карьера отличается тем, что работник различные этапы своей профессиональной деятельности проходит в рамках одной профессии. При этом организация может оставаться одной и той же или меняться. Неспециализированная карьера предполагает, что разные этапы своего профессионального пути работник проходит в качестве специалиста, владеющего разными профессиями, специальностями. Организация при этом может как меняться, так оставаться той же. Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, чторуководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях. Вертикальная карьера предполагает подъем с одной ступени структурной иерархии на другую. Происходит повышение в должности, которой сопровождается ростом оплаты труда. Горизонтальная карьера — вид карьеры. Который предполагает перемещение в другую функциональную область, расширение и усложнение задач или смену служебной роли в рамках одного уровня структурной иерархии, сопровождаемые увеличением оплаты труда. Ступенчатая карьера — вид карьеры — совмещающий элементы вертикальной и горизонтальной карьеры. Ступенчатая карьера встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы. Скрытая (центростремительная) карьера — вид карьеры наименее очевидный для окружающих, предполагающий движение в ядру, к руководству организацией. Скрытая карьера доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Например, приглашение работника на недоступные др. сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные, важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности. 62. Содержание работы по развитию персонала. Персонал рассматривается как основной ресурс фирмы, определяющий, в первую очередь, её экономический потенциал и успех деятельности всей организации. Функция развития персонала является относительно новым делом в организации, однако уже широко используемым в практике современных предприятий. Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе. Комплекс элементов, которые оказывают содействие повышению кадрового потенциала организации согласно ее целей образует систему развития персонала данной организации. Успешное развитие персонала требует использования комплексной системы управления развитием персонала, предусматривающей формирование целей и структуры системы, определение конкретных методов, направленных на формирование и активизацию процесса развития. Важным элементом системы управления персоналом является обучение и развитие персонала. Особенно важно это в современных условиях, когда увеличение темпов научно-технического прогресса и меняющееся законодательство ведет к быстрому устареванию профессиональных знаний и снижению актуальности имеющихся навыков. Обучение и развитие персонала представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, получению новых знаний, включает комплекс мер по планированию карьеры, стажировкам, ротациям, прохождению лекционных и тренинговых программ и т.п. Развитие является стратегической функцией кадрового менеджмента. В настоящее время в теории и практике вопрос о сущности понятия «развитие» исследован недостаточно. В практической деятельности в сфере управления кадрами организации под развитием понимают обучение персонала. Развитие является ведущим фактором системы образования человека, персонала организации наравне с обучением и воспитанием. 63. Понятие и цели оценки деятельности персонала. Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Цели оценки персонала Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала. Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение. Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности трудаработников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям. Задачи оценки персонала: оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников; определить затраты на обучение; поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию; организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы; разрабатывать программы обучения и развития персонала. 64. Функции управления человеческими ресурсами организации. 64. Функции управления человеческими ресурсами организации. Управление человеческими ресурсами выполняет следующие функции: набор и отбор персонала; адаптация; оценка персонала; обучение и развитие персонала; планирование карьеры; организация системы компенсаций и пособий; обеспечение безопасности; регулирование трудовых отношений; стратегическое планирование; анализ, проектирование рабочих процессов. На управление человеческими ресурсами оказывают влияние такие важнейшие характеристики окружающей среды, как обеспеченность ресурсами, ее динамичность и сложность. Обеспеченность ресурсами - финансовыми, материальными и трудовыми — должна быть оптимальной. Их избыток, как правило, сопровождается их нерациональным использованием, снижением эффективности работы. Однако недостаток ресурсов может привести к конфликтам между подразделениями организации, претендующими на одни и те же ресурсы. Чрезмерная экономия на персонале, недостаток рабочей силы относительно запланированного объема работ приводит к их некачественному выполнению и увеличению брака. Кроме того, работа в условиях постоянного перенапряжения сопровождается стрессами со всеми вытекающими отсюда негативными экономическими и социальными последствиями для работников и организации в целом. Динамичность окружающей среды определяется как степень ее подвижности в ответ на изменяющиеся условия. Там, где происходят частые изменения, например в области высоких технологий, стратегия подбора, оценки, обучения и стимулирования персонала должна строиться таким образом, чтобы стимулировать высокую трудовую мобильность работников и способствовать их адаптации к постоянным изменениям условий производства и хозяйствования. Степень сложности хозяйственной деятельности во многом зависит от уровня конкуренции в отрасли и на региональном рынке продуктов и услуг. Среда считается достаточно сложной, если на рынке существует несколько сильных конкурентов, между которыми идет борьба за передел рынка, и появляются новые конкуренты, осуществляющие агрессивную политику на рынке. Особенности работы организации в таких сложных условиях откладывают отпечаток на принятие кадровых решений. Кадровые службы вынуждены считаться с ситуацией в данном сегменте рынка труда, следить за тенденциями в уровне оплаты труда, чтобы не допустить ухода ценных работников к конкурентам. Для этих целей используются обзоры уровней оплаты труда в аналогичных организациях. 65. Понятие конкуренции, конкурентоспособности и конкурентных преимуществ. Конкуренция – соперничество за получение выгоды. Конкуренты – это все те объекты и явления внешней среды, которые делают продукт компании менее ценным для потребителя. Выделяют три уровня конкуренции: Уровень ключевых компетенций – возможность создавать новые виды бизнеса за счет творческого комбинирования навыков и умений. Уровень ключевых продуктов – возможность быть лидером в разработке новых функциональных характеристик и в скорости разработки продукции. Уровень готовых продуктов – конкуренция по цене, издержкам и ощутимому качеству, борьба за рыночную долю на сложившемся рынке. Способность быть стабильно в чем-то лучше конкурентов в глазах потребителя называют конкурентным преимуществом. Различают: Преимущества низкого порядка: дешевая рабочая сила, дешевые материальные ресурсы, дешевые здания и оборудование, дешевые финансовые ресурсы, льготно низкие цены приобретения товара для перепродажи и др. Преимущества высокого порядка: уникальная продукция, уникальная технология, уникальные специалисты, уникальные связи, уникальные ресурсы, знаменитый брэнд. Устойчивое конкурентное преимущество создается за счет отказа от конкуренции. Успех определяется способностью стать другим, а также способностью быть постоянно готовым к изменениям. Организационные меры, направленные на повышение конкурентоспособности организации: обеспечение технико-экономических и качественных показателей, создающих приоритетность продукции предприятия на рынке; изменение качества изделия и его технико-экономических параметров с целью учёта требований потребителя и его конкретных запросов, повышение внимания к надёжности продукции; выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его заменителями; выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на своём предприятии; изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами; определение модификаций продукта путём повышения качественных характеристик, например, таких как долговечность, надёжность, экономичность в эксплуатации, улучшение внешнего оформления; выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции, в том числе, применяемых предприятиями-конкурентами (скидок с цены, сроков и объема гарантий); нахождение и использование возможных приоритетных сфер применения продукции, в особенности новой продукции; приспособление продукции к работе в различных условиях: тропических или полярного климата, на различных грунтах; дифференциация продукции, обеспечивающая устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определённым видам взаимозаменяемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества продукции, особенностей её эксплуатации, репутации предприятия-производителя и другого; воздействие на потребителя путём искусственного ограничения поступления на рынок новых и более прогрессивных товаров, проведение активной рекламной деятельности, предоставления денежного или товарного кредита, в частности, путём рассрочки платежа. Т. о., оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке. 66. Теория конкурентного преимущества М. Портера. Профессор Гарвардской Школы Бизнеса Майкл Портер в 1979 г. опубликовал свое исследование, в котором он утверждал, что конкурентная ситуация определяется воздействием пяти сил: 1. Рыночной властью поставщиков; 2. Рыночной властью покупателей; 3. Властью существующих конкурентов; 4. Угрозой появления новых конкурентов; 5. Угрозой появления товаров-субститутов. Соответственно этим силам, Портер определяет пять групп детерминант конкуренции (рис.6.1.): 1. Детерминанты рыночной силы позиции поставщиков: дифференциация ресурсов, наличие ресурсов-субститутов, издержки смены поставщиков у компаний в отрасли, уровень концентрации поставщиков, значение заказов для поставщиков, стоимость закупки в соотнесении с совокупными затратами, угроза прямой и обратной интеграции фирм в отрасли, влияние цены ресурса на стоимость товара или его дифференцирование. 2. Детерминанты рыночной силы покупателей: концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм, объем закупок покупателями, издержки переключения покупателей в сравнении с издержками переключения поставщика, информированность покупателя, способность к интеграции вниз по технологической цепочке, товары-заменители, соотношение цена/общий объем закупок, различия товаров узнаваемость торговой марки, влияние на качество/внешний вид товара, выгоды покупателя, стимулы принимающих решение. 3. Детерминанты соперничества: рост отрасли, постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость, временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства), различия в продукции, узнаваемость торговой марки, издержки переключения, концентрация и сбалансированность, информационная сложность, разновидности конкурентов, корпоративные доли, барьеры на выходе. 4. Входные барьеры: экономия, связанная с масштабом производства, запатентованные отличия товара, узнаваемость торговой марки, издержки переключения, требования к объему капитала, доступ к каналам распределения, абсолютные преимущества по издержкам, собственная кривая обучения, доступ к необходимым ресурсам, собственная, отличающаяся низкими издержками модель, политика правительства, ожидаемые ответные меры конкурентов. 5. Детерминанты степени угрозы субститутов: относительная цена субститутов, издержки переключения, склонность покупателей к субститутам. Конкуренция и конкуренты играют огромную роль в бизнесе. Качество, оцениваемое как способность продукта удовлетворять потребности и ожидания потребителя, оценивается по отношению к продуктам конкурентов. Часто не потребители, а конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно получить. 67. Анализ и формирование конкурентных преимуществ организации. Конкурентное преимущество организации это активы и характеристики фирмы (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.), дающие ей преимущества над соперниками в конкуренции. Фирмы конкурируют, используя ценовую политику, варьируя качество товаров, а также выбирая собственную рыночную нишу и обеспечивая в ее рамках монопольное положение. Иногда выбор рыночной ниши обусловлен тем, что коммерческая фирма имеет технологические или технические преимущества, постоянно обновляя их за счет плотного потока нововведений. Конкурентные преимущества часто кроются в удачной интеграции производства или же, наоборот, в специализации фирмы. Конкурентное преимущество это те характеристики, которые создают для производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта. Такое превосходство является относительным, т.е. определяется сравнением с конкурентом. 68. Конкурентная позиция организации. Конкурентная позиция – положение фирмы по отношению к субъектам конкурентного окружения, образующееся из совокупности позиций, которые фирма занимает и отстаивает в конкурентной среде. Конкурентные позиции участников рынка выступают в теории конкуренции обобщённым выражением конкретного положения, которое они занимают в конкурентной среде по отношению к конкурентам и другому окружению в процессе их профессиональной деятельности по управлению собственным бизнесом. Конкурентные позиции фирмы могут быть: - аргументированными и неаргументированными, - устойчивыми и неустойчивыми, - прочными и непрочными, - сильными и слабыми. Качественная и количественная определённость конкурентных позиций означает, что позиции субъектов бизнеса на конкурентном рынке всегда являются определёнными и соизмеримыми. Многообразие направлений и предметов деятельности компании обусловливает и многообразие её конкурентных позиций по отраслям и товарным группам. Таким образом, одна и та же фирма может приобретать различные конкурентные позиции в системе бизнеса. Конкурентные позиции субъекта бизнеса способны меняться под воздействием: - динамики сроков и скорости фирмы деловой деятельности; - динамики конкурентного потенциала фирмы; - изменения величины рентабельности (убыточности) фирмы. 69. Оценка уровня конкурентоспособности организации. Оценка уровня конкурентоспособности организации по следующим направлениям: Показатели для обобщенного анализа: данные о прибыли (убытках); данные о кредиторской задолженности; данные о дебиторской задолженности. Показатели для детального анализа: показатели рентабельности хозяйственной деятельности; показатели ликвидности; показатели деловой активности; данные об основных средствах; данные о стоимости чистых активов предприятия; данные о доле расчетов в не денежной форме. Кроме того, представляются сведения об использовании прибыли, недвижимом имуществе предприятия, о наличие признаков банкротства. Конкурентоспособность производственного комплекса или отдельных его видов является интегральной мерой общего потенциала производственной системы организации, характеризующей ее во всех основных срезах - научно-техническом, финансово-экономическом, кадровом, производственно-технологическом. Для оценки конкурентоспособности различных субъектов используются различные показатели. В числе ведущих факторов повышения конкурентоспособности товаров и организаций, их производящих; промышленная политика, национальное и региональное законодательство, обеспечивающие благоприятную среду для развития конкурентных производств, внутренняя политическая и социальная стабильность, наличие родственных и поддерживающих отраслей в экономике страны, активность конкурентов и т.д. Прежде всего, выделяют пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности товара (М.Портер иногда проводит аналогию с созданием стоимости товара): 1) материально-техническое обеспечение (логистика); 2) изготовление продукции; 3) складирование, доставка и распределение продукции; 4) маркетинг (включая продажу); 5) обслуживание товара у потребителя. Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности: 1) управленческая структура; 2) управление персоналом; 3) технологическое обеспечение производства; 4) обеспечение материалами внутри предприятия. Основной и вспомогательный виды деятельности объединены в систему, которая стремится к повышению потребительной стоимости товара и, одновременно, к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности. При оценке использования ресурсов организации исходят, прежде всего, из того, что стратегический потенциал первичного хозяйственного звена есть не просто набор перечисленных ресурсов, а система, где эти ресурсы взаимодействуют друг с другом, иными словами, происходит их использование. Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать при помощи таких понятий, как «продуктивность» и «эффективность». Отличие продуктивности от эффективности заключается, прежде всего, в том, что продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкретным показателем, а эффективность рассматривает его ценность с точки зрения гармоничного, системного использования. 70. Конкурентный профиль организации. Конкурентный профиль - это Таблица анализа конкурентоспособности. Вывод о силе/слабости компании и ее конкурентов, сделанный в форме матрицы. Для оценки положения предприятия к его конкурентам служит конкурентный профиль. Он дает возможность, как оценить преимущества данной фирмы по сравнению с аналогичными предприятиями, так и выявить его слабые места. Такой анализ проводится с помощью методов экспертной оценки. В начале производится выбор сфер деятельности предприятия и определяется набор параметров для их оценки. Далее эксперты из данной организации или приглашенные специалисты определяют значимость определенных параметров. Затем производится балльная оценка отдельных параметров по заранее составленной шкале. Все оценки соединяются для получения конкурентного профиля. Общая оценка сравнивается с данными конкурирующей фирмы. Количественная оценка состояния конкурентных позиций организации определяется методом взвешенной суммы по следующей формуле: P = ∑ Wi* Xi , где Р – общая интегральная оценка конкурентных позиций организации; Wi – коэффициент относительной важности критерия; Xi – значение I-ого критерия в баллах. Пример построения конкурентного профиля приведён на рис. 2.4.  |