Управление персоналом. Управление персоналом государственной и муниципальной службы. Управление профессиональным развитием персонала государственной службы и карьерным процессом в государственном аппарате
 Скачать 6.38 Mb.
|
|
Тема 8. Критерии, методы оценки персонала государственной службы и контроль в системе управления персоналом государственной службы Управление персоналом государственной и муниципальной службы Цели изучения темы: – Ознакомление с методами оценки персонала, применяемыми на государственной и муниципальной службе; – Уяснение целей, задач и основных направлений кадрового аудита в органах государственной власти и местного самоуправления. Задачи изучения темы: выработка понимания целей, задач и основных направлений кадрового аудита; ознакомление с методами оценки кадровых процессов в государственных органах; выработка умений и навыков применения различных методов оценки персонала государственной службы. В результате изучения данной темы Вы будете Знать: основные направления кадрового аудита и его специфику в системе государственной и муниципальной службы; методы оценки кадровых процессов в государственном органе (органе местного самоуправления); методы оценки персонала на государственной и муниципальной службе. Уметь: применять различные методы кадрового аудита, в т.ч. оценки кадровых процессов и оценки персонала государственного органа. Владеть: навыками оценки персонала в системе государственной и муниципальной службы. Учебные вопросы темы: 1. Цели и основные направления кадрового аудита. 2. Оценка кадровых процессов в государственном органе. 3. Методы и формальные процедуры оценки персонала на государственной и муниципальной службе. Вопрос 1. Цели и основные направления кадрового аудита. Что представляет собой кадровый аудит? Выделяют два принципиальных подхода: Кадровый аудит как часть организационного аудита Кадровый аудит как самостоятельная процедура - специфическая консалтинговая услуга, экспертиза соответствия организационной, функциональной и информационной структуры, кадрового потенциала целям, задачам и стратегии развития организации, и разработка на этой основе программы организационных изменений. - деятельность кадровых служб или сторонних (в т.ч. проверяющих структур) по определению соответствия состояния кадров организации стоящим перед ней текущим и перспективным задачам. Кадровый аудит предполагает в основном оценку: — кадровых процессов — направлений деятельности государственного органа по отношению к персоналу; — качественных и количественных характеристик персонала. Вопрос 2. Оценка кадровых процессов в государственном органе. Несмотря на то, что персонал является одним из ресурсов деятельности любой организации, оценка кадровых процессов — это, прежде всего, оценка человеческого фактора, предполагающая оценку не только эффекта функционирования персонала, но и комплексную оценку социальных и психологических процессов. Поэтому кадровые процессы необходимо рассматривать на трех уровнях: функциональном (деловом); социально- психологическом (социально- эмоциональном); социально-техническом. Рекомендуемые принципы построения деловых кадровых процессов: взаимозависимость; взаимозаменяемость; коммуникативность; рациональность; экономичность. Деловые процессы связаны с решением вопросов, отражающих функциональную оргструктуру государственного органа (установление целей, распределение ресурсов, детерминирование структуры, детерминирование процедур). Эти процессы основаны на функциональной взаимозависимости, которая все более возрастает вследствие разделения труда и специализации. Основная цель — обеспечить высокую результативность и координацию рабочих процессов во времени. Оценка кадровых процессов Неформальные отношения, результатом которых являются такие социально- психологические критерии, как открытость — замкнутость, доверие — недоверие, безразличие — интерес, часто имеют гораздо большее значение для людей. Проблемы в данном случае возникают тогда, когда возникает опасность для личной или коллективной отождествленности. Проблемы, имеющие эмоциональный характер, связаны с предубеждением, а также с вопросами признания и доверия. Кроме того, проблемы могут быть связаны с личными отношениями, поскольку взаимосвязь друг с другом может сопровождаться сильными негативными чувствами. Социально-технические кадровые процессы определяют отношение специалиста к своему труду: удовлетворенность или неудовлетворенность выполняемыми функциями, удовлетворенность или неудовлетворенность материальным вознаграждением, наличие или отсутствие должностного роста, наличие или отсутствие возможности профессионального совершенствования, возможность или невозможность обучения и т.п. Проблемы, возникающие при наличии таких отношений, имеют скорее логический характер и могут быть весьма различными: неясные приоритеты; недостаточный консенсус относительно приоритетов; ложное понимание друг друга; неадекватные коммуникативные навыки; неправильный подход к решению проблемы; недостаточно полный обмен информацией, идеями; плохая синхронизация; неясность задач; несовершенная или отсутствующая координация. Координирующие вмешательства носят, как правило, характер рекомендаций, основанных на фактах, решениях эксперта, консультанта. Результатами функциональных, социально-психологических и социально-технических кадровых кризисов могут стать конфликты или депрессивные и стрессовые ситуации в государственном органе. Критерии оценки кадровых процессов: Группа критериев Критерии Экономическая эффективность Показатели эффективности (отношение денежного содержания к полученному результату) Стоимость оцениваемой программы на одного работника (служащего) Показатели степени соответствия Отражают соответствие происходящих в государственном органе (организации) кадровых процессов профессиональным и психологическим критериям Косвенные показатели эффективности работы служащих Текучесть кадров Абсентеизм — количество самовольных невыходов на службу и т.п. Количество жалоб на служащего и иные показатели качества его работы Частота заявок о переводе на другие должности в других подразделениях Степень удовлетворенно сти служащих Удовлетворенность деятельностью кадровой службы (в том числе уровнем денежного содержания, обучением и т.п.) Удовлетворенность своей работой Кроме того, одним из показателей, характеризующих течение кадровых процессов, является деятельность кадровой службы. Направления анализа деятельности кадровой службы государственного органа: Направления деятельности кадровой службы Направления анализа деятельности кадровой службы Планирование человеческих ресурсов. Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития государственного органа (организации), текущей и перспективной потребности в кадрах Набор персонала Оценка перспективности внутренних и внешних источников комплектования с точки зрения актуальной ситуации и стратегии развития государственного органа (организации). Оценка адекватности предлагаемых к использованию способов и методов набора Отбор и аттестация персонала Анализ изменения кадрового потенциала государственного органа (организации). Оценка эффективности и целесообразности программ и методов аттестации Разработка системы мотивации Проведение сравнительных исследований, определение наиболее эффективной системы вознаграждения. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры денежного содержания и льгот условиям на рынке труда, резуль- татам деятельности государственного органа (организации) Обучение персонала Оценка реальной потребности персонала в переподготовке и (или) повышении квалификации. Оценка существующих программ подготовки с точки зрения целесообразности, практической ориентированности и эффективности Оценка профессиональн ой деятельности Оценка результативности использования методик Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга. Оценка эффективности планирования продвижения. Оценка адекватности программ развития персонала целям и стратегии развития государственного органа Подготовка руководящих кадров (формирование соответствующе го кадрового резерва) Анализ и проектирование управленческой деятельности в государственном органе (организации). Оценка управленческого потенциала и определение потребности в количественном и качественном составе кадрового резерва. Оценка эффективности способов и процедур работы с кадровым резервом Сокращение персонала Оценка целесообразности и законности планов сокращения персонала Подход к оценке количественных и качественных характеристик персонала предполагает учет следующих факторов: характер задач (функций); требования законодательства; личное отношение оценивающего к оцениваемому; стиль руководства. При оценке количественных характеристик персонала возможно использование следующих критериев. 1. Стаж государственной службы или работы по специальности. 2. Количество мест работы, занимаемое на данный момент (что практически неактуально для государственной службы, но может быть использовано в государственных организациях). 3. Соответствие замещаемой должности (коэффициент). 4. Семейное положение. 5. Возраст. 6. Средние «издержки» на новичка = Затраты на отбор / Количество отобранных. 7. Норма абсентеизма = Количество пропущенных дней / Количество действительных рабочих дней. 8. Средние затраты на здоровье = Общая стоимость выплат по здоровью / Общее число служащих. 9. Стоимость часа обучения = Общая стоимость обучения / (Количество обучающихся × Количество часов). 10. Коэффициент выбытия. 11. Коэффициент принятия. Вопрос 3. Методы и формальные процедуры оценки персонала на государственной и муниципальной службе. Особую проблему при оценке качественных характеристик персонала составляет выделение критериев оценки кадрового потенциала. В современной литературе по менеджменту и системам управления этот вопрос большей частью игнорируется в силу, во- первых, его обширности и, во-вторых, невозможности унификации. В то же время в рамках современной науки управления персоналом выработан ряд подходов к оценке персонала. Важнейшими из них являются традиционный и современный подходы. Первый подход, традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход, современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании. Традиционный подход основан на том, что аттестация персонала в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности. Следует различать традиционный подход отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носит в основном более формальный характер, он призван постфактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Технология такого управления в органах государственной власти может включать следующие компоненты: Определение миссии государственного органа, его целей и стратегии по их реализации. Установка индивидуальных целей государственных гражданских служащих, исходя из ранее определенных целей. Периодическая оценка степени достижения индивидуальных целей. Обучение и помощь сотрудникам. Определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач. Оценка персонала, построенная на традиционном управлении по целям, позволяет: повысить контроль за работой и ее результатами; связывать цели государственного органа с индивидуальными целями сотрудников; оценивать сотрудников на объективной основе, а не на субъективном мнении непосредственных руководителей; создать объективную базу для определения вознаграждений за достигнутые результаты и принятия решений о продвижении. Современный подход к оценке персонала включает три основные черты: 1. постановку целей и нормативов по контролю за их реализацией; 2. обзор (оценку) проделанной работы; 3. улучшение работы, развитие государственного органа и оценку вклада в это развитие каждого служащего в отдельности. Мотивация и работа сотрудника могут быть улучшены только в том случае, если сотрудник четко понимает, чего конкретно необходимо достигнуть. Основные различия между подходами к оценке и аттестации персонала: Подход Традиционная оценка Современная оценка Отечественная Западная Объект Индивидуальный сотрудник Индивидуальный сотрудник Индивидуальный сотрудник или команда Субъект Аттестационная комиссия Непосредственный руководитель Непосредственный руководитель, внешние и внутренние клиенты, поставщики и др. Использование Юридическое основание для увольнения, символическое изменение оплаты труда Принятие решения о продвижении, увольнении. Вознаграждение. Иногда обучение сотрудников Развитие организации и сотрудников, решение проблем. Принятие решений о продвижении, увольнении. Вознаграждение Методы Преимущественн о субъективная оценка, психологическое тестирование Управление по целям, сравнительные методы, рейтинговые методы BARS, оценка по 360°, а также методы традиционной (западной) модели Оценка персонала может проходить по двум основным направлениям: оценка результатов работы; оценка профессиональных навыков и подходов к выполнению работы. Самой большой проблемой оценки уровня владения навыками является субъективизм. Во-первых, каждый по-разному может понимать, что такое «хорошо» и что такое «плохо», или какой подход к выполнению работы будет считаться эффективным, а какой неэффективным. Во-вторых, при оценке одного и того же сотрудника одни могут считать, что он проявил оптимальный подход к решению поставленной перед ним задачи. А другие — что он работал очень плохо и использовал совершенно неправильный подход. Как уже отмечалось, значительную роль в системе управления кадрами на государственной службе играет текущий контроль качества и эффективности работы государственных служащих. Именно на текущей оценке, помимо прочего, должны основываться результаты аттестации государственных служащих, а также планирование должностного роста и повышения квалификации. Однако в настоящее время законодательство о государственной гражданской службе практически не регулирует процедуры кадрового аудита, не содержит почти никаких предписаний и даже рекомендаций по поводу возможных методов текущего контроля в государственном аппарате. Как следствие, руководители государственных органов и кадровых служб вынуждены либо самостоятельно разрабатывать и внедрять у себя определенные методы кадрового аудита, двигаясь путем проб и ошибок и опираясь лишь на собственное профессиональное чутье, либо игнорировать текущую оценку государственных служащих, ссылаясь на то, что данный вопрос не урегулирован законодательством. Серьезную пользу здесь может принести анализ методов кадрового аудита, применяемых в негосударственных организациях, и их адаптация к условиям государственной службы. Наиболее предпочтительными этапами построения комплексной системы аттестации и оценки государственных служащих, направленной на существенное повышение эффективности управления персоналом, являются как минимум следующие. 1. Введение периодической оценки государственных служащих на базе собеседования и анкетирования целью проверки их деловых и личных качеств. 2. Дополнение интервьюирования и анкетирования системой аттестационных и оценочных листов, применяемых не чаще одного раза в год, с целью повышения объективности оценки и проверки наряду с прочими результатами работы государственного служащего, степенью соответствия его должностным требованиям. 3. Переход на систему управления по целям с максимально объективной оценкой вклада каждого государственного служащего в результаты работы своего подразделения. Внедрению системы оценки персонала должен предшествовать предварительный, подготовительный этап. В ходе этой работы должны быть получены ответы на следующие вопросы: какая форма текущей оценки (собеседование, анкетирование, аттестационные формы) в наибольшей степени подходит специфике государственного органа; кто будет проводить конкретные мероприятия (собеседование, обработку результатов, подведение итогов и т.п.); в какой форме лучше всего подводить итоги оценки; в какой степени рядовые служащие будут вовлечены в процесс подготовки и проведения оценки? Процесс периодической оценки персонала призван способствовать следующим задачам. Определение индивидуальных планов работы для государственных служащих на предстоящий период. Продолжительность этого периода, как правило, составляет от 6 до 18 мес. Установление в рамках плана работы по взаимному согласию с государственным служащим индивидуальных ключевых целей и задач. Мониторинг прогресса в выполнении поставленных задач при помощи мини-собеседований и более формального промежуточного оценочного собеседования, проходящего через 6—8 мес. после согласования индивидуальных целей и задач. Оценка работы государственных служащих и определение индивидуальных потребностей в обучении, необходимые для повышения эффективности их деятельности, а также определение того, что государственный служащий должен начать (прекратить) делать для успешного выполнения индивидуальных целей и задач к концу цикла оценки персонала. Улучшение отношений между оцениваемыми и оценивающими. Обе стороны в результате серии оценочных собеседований должны получить большее представление о сильных сторонах оцениваемого сотрудника, рабочих интересах и приоритетах его развития. Определение размеров вознаграждения и изменение оплаты труда в зависимости от эффективности работы сотрудника и вклада в достижение целей организации. В качестве примера организации текущей оценки персонала можно привести типовой оценочный цикл, используемый во многих зарубежных и отечественных коммерческих компаниях. Годовой цикл оценки персонала должен включать как минимум два формальных обзора деятельности сотрудника (собеседования). Одно из них — главное оценочное собеседование, а другое, менее формальное, — промежуточное оценочное собеседование. При годовом цикле оценки персонала промежуточное собеседование проходит через полгода после начала цикла оценки, а еще через полгода, по завершению цикла оценки, проходит главное оценочное собеседование. Оценивающим должен выступать непосредственный руководитель государственного служащего. Главное оценочное собеседование должно быть обеспечено документами, которые помогут: – оцениваемому и оценивающему провести подготовку к оценочному собеседованию; – зафиксировать выводы, полученные в результате собеседования, т.е. зафиксировать аттестационный лист. Подготовительные документы должны быть составлены оцениваемым и оценивающим независимо друг от друга. После подготовки документов оцениваемый и оценивающий должны ими обменяться и обсудить их, а также определить круг вопросов, который будет рассмотрен на оценочном собеседовании. Такое определение придаст форму оценочному собеседованию и будет являться отправной точкой для его проведения. Тем не менее оценочное собеседование должно быть гибким, а не жестким. Гибкое оценочное собеседование предусматривает возможность рассмотрения дополнительных вопросов и тех, которые могут возникнуть в ходе его проведения. Оценочное собеседование может быть использовано: для отражения индивидуальной работы за прошедший период; определения препятствий, возникших при выполнении индивидуальных целей и задач, и по возможности планирования способов их преодоления для успешной работы в будущем; согласования индивидуальных целей по обучению и развитию; обсуждения с сотрудником плана его карьеры; установления индивидуальных целей и задач на следующий период. Оценка результатов труда, т.е. собственно оценка сотрудника по достижении целей, состоит в сопоставлении фактических результатов с заданным уровнем (стандартом, нормативом). После такого сопоставления руководителю несложно определить общую оценку результатов труда оцениваемого сотрудника за рассматриваемый период времени. При этом оценка может несколько отклониться от среднеарифметической за счет того, что та или иная цель (критерий) несколько отличается по важности (это можно отразить при задании целей, перечисляя их в порядке убывания важности). Помимо этого, руководитель сможет учесть особые внешние обстоятельства, повлиявшие на результаты и находившиеся за пределами контроля оцениваемого работника. В ходе оценки осуществляющий ее руководитель относит деятельность работника к одной из фиксированных оценочных категорий, таких как «результаты неприемлемы», «результаты ниже ожиданий» (частично удовлетворяет требованиям), «достигнуты ожидания» (удовлетворяет требованиям), «превышены ожидания». Оценочные категории, кроме первой, целесообразно «разбить» дополнительно на несколько промежуточных уровней. Так, если выделяются три промежуточных уровня, то в компании применяется всего десять градаций оценок деятельности работников от 0 до 9 баллов. Выработка критериев оценки представляет собой процесс выбора системы факторов, повлиявших на достижение целей (т.е. важнейших для той или иной должности умений, навыков, знаний, других профессиональных характеристик самого работника) с точки зрения того, как они повлияли на деятельность работника и отразились на ее результатах в данный период времени. Причем оцениваются не возможности (потенциал) работника, а реальные проявления этих профессиональных качеств на отрезке времени, рассматриваемом в ходе оценки. Система факторов состоит из трех основных групп: технические знания и навыки; навыки решения проблем; управленческие навыки (или навыки межличностного общения, если должность не предполагает управленческой деятельности). Под техническими знаниями и навыками подразумевается обладание работником определенным уровнем «ноу-хау» в сфере непосредственной ответственности. Навыки решения проблем означают способность выявить, какие данные необходимы работнику для решения проблем, определить их источник и на основе этого прийти к логическим выводам. Эти навыки могут быть охарактеризованы через фактор «склонность к инновации», который раскрывается как принятие новаторского подхода к проблемам. Например, фактор «управление в кризисных ситуациях» также характеризует навыки решения проблем (помимо характеристики чисто управленческих навыков). Управленческие навыки (или навыки межличностного общения) могут быть раскрыты как «навыки коммуникации» (эффективное, точное и всестороннее общение), «координация усилий» (ведение переговоров и кооперация с другими руководителями и специалистами в интересах оптимального использования организационных ресурсов), «представительство» (представительство организации перед клиентами и общественностью). Так же как «внимательное отношение к подчиненным» для характеристики руководителей (проявление уважения по отношению к другим и поддержание хороших отношений в коллективе, содействие безопасности сотрудников), они являются составной частью знаний и навыков эффективного менеджера. При выборе системы оценки результатов труда персонала необходимо исходить из целей государственного органа и непосредственной задачи оценки (например, развитие и обучение персонала, оплата труда). Выбранная система оценки должна также соответствовать культуре государственного органа. Представляется интересным рассмотреть ряд общих методов оценки персонала, активно применяемых в негосударственных организациях и вполне поддающихся адаптации к условиям государственной службы. В их числе такие методы: метод письменных характеристик; ранжирование; метод парных сравнений; градация; рейтинговые шкалы; метод критических случаев; метод BARS; метод BOS; метод оценки по 360°. Метод письменных характеристик – один из самых простых методов оценки персонала. Менеджер может дать оценку работе подчиненного, описав его работу своими словами. Такая оценка может быть дана полученным результатам работы сотрудника, его деловым качествам, подходам к выполнению тех или иных обязанностей. Также менеджер может дать рекомендации по развитию сотрудника. Ранжирование – старейший и наиболее простой с технической точки зрения метод оценки персонала. Согласно этому методу, сравниваются результаты работы сотрудников, и менеджер ранжирует всех своих подчиненных от лучшего к худшему. Данный метод предполагает, что менеджер полностью понимает должностные обязанности своих подчиненных и может сравнивать их работу одновременно на основе общих факторов. Кажущаяся простота этого метода обманчива. Ранжирование пригодно только в случае небольшого количества оцениваемых сотрудников при условии, что их должностные обязанности практически одинаковы. Но даже в этом случае применение ранжирования при оценке персонала может оказаться крайне субъективным подходом и привести к большим сложностям при оценке сотрудников со средними результатами. Чтобы избежать данной проблемы, можно использовать метод парных сравнений. Этот метод является модификацией ранжирования и предусматривает поочередное сравнивание оцениваемых сотрудников друг с другом. Для этой цели строится специальная матрица парных сравнений. Данная матрица заполняется следующим образом: если оценивающий менеджер считает, что сотрудник «по строке» работал лучше сотрудника «по столбцу», то в соответствующей клетке (на пересечении этого столбца и этой строки) ставится плюс. После заполнения матрицы парных сравнений можно подсчитать общее количество плюсов у каждого оцениваемого сотрудника (по строкам). Это и будет итоговый балл. У наиболее эффективного сотрудника будет наибольший балл, у наименее эффективного — соответственно наименьший. Градация. Система градации предусматривает наличие конкретных уровней эффективности труда: высокоэффективный, эффективный, приемлемый, неэффективный, неприемлемый. Результаты труда каждого сотрудника сопоставляются с описаниями каждого из уровней, а затем сотруднику присваивается тот уровень, который наилучшим образом описывает его труд. Данная система может быть улучшена путем предварительного распределения, т.е. каждому уровню заранее определяется соответствующий ему фиксированный процент сотрудников. Например, для 10% оцениваемых сотрудников будет определен высокоэффективный уровень, для 20% – эффективный, для 45% – приемлемый, для 20% – неэффективный и для 5% – неприемлемый. Такой подход носит название «метод заданного распределения». Рейтинговая, или графическая, шкала – один из наиболее популярных современных методов оценки персонала. В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней соответствует определенный балл. Обычно менеджер может выбрать один из нескольких (как правило, от 5 до 10) уровней по каждому конкретному критерию. Критерии оценки по рейтинговой шкале в принципе могут быть любые. С помощью этого метода можно оценивать результаты работы сотрудника, степень достижения поставленных индивидуальных целей, а также степень владения каким- либо навыком или деловые качества сотрудника. Метод критических случаев. Данный метод требует, чтобы менеджеры записывали наиболее яркие проявления поведения своих подчиненных, которые подчеркивали бы хорошую или плохую работу сотрудников. Такие случаи, как правило, принимают форму истории и записываются сразу же после того, как они происходят. Менеджер использует записи критических случаев для того, чтобы оценить эффективность труда своих подчиненных. Таким образом, концентрируясь на конкретных примерах, можно оценивать именно работу сотрудника, а не какие-то личностные характеристики. Кроме того, использование метода критических случаев повышает вероятность того, что менеджер будет оценивать подчиненных не только по работе за последнее время, но и по работе в течение всего периода, за который были сделаны записи о критических случаях. Тем не менее следует заметить, что технология критических случаев приводит к значительным сложностям при сравнении сотрудников. Поэтому данный метод, как правило, не используется изолированно, а сочетается с другими методами оценки персонала. Метод рейтинговых шкал поведенческих установок (BARS). Как только компетенция для данной должности определена, встает вопрос о том, как оценить, насколько сотрудник ей соответствует и как определить уровни навыков, необходимых для успешного выполнения поставленных перед ним задач. Если нанятый сотрудник не обладает требуемыми навыками (или обладает ими не в достаточной степени), то необходимо его обучение, чтобы поднять качество выполняемой работы на должный уровень. Можно ли нанять сотрудника с практическими навыками ниже желаемых, а потом работать над их развитием? И что вообще может считаться идеальным уровнем и как определить этот эталон, если он есть? Установка четких и понятных стандартов выполнения работы позволит достаточно точно определить эффективность сотрудника в достижении поставленных перед ним целей. Принципиально в определении уровней эффективности выполнения работы нет ничего сложного. Проблемы возникают, как обычно, при организации и внедрении самого процесса. Первым шагом при реализации метода рейтинговых шкал поведенческих установок является определение уровней эффективности владения практическим навыком (компетенцией), необходимым для успешного выполнения поставленных перед сотрудником целей. Здесь под средним уровнем эффективности (например, 3 балла по пятибалльной шкале) в современной теории управления человеческими ресурсами принято понимать приемлемое владение навыком (т.е. достаточное для того, чтобы сотрудник успешно справился со своими обязанностями). При этом верхнее значение (5 баллов) будет соответствовать уровню значительно выше среднего (или вообще близкое к идеальному). Нижнее же значение (1 балл) означает явную нехватку умения (или способностей) у оцениваемого сотрудника, что означает проведение серьезной работы по развитию у сотрудника необходимых навыков (помощь непосредственного руководителя, обучение и т.д.). Таким образом, 3 балла будет являться вполне нормальной оценкой, которую должно будет получить большинство сотрудников. Если большая часть сотрудников работала идеально (по результатам оценки) или же, наоборот, очень плохо, то необходимо внимательно пересмотреть выбранные стандарты, определить причины несбалансированности и при необходимости откорректировать их. При проведении оценки персонала по этой технологии необходимо придерживаться следующей последовательности. Шаг 1. Выписать в любой последовательности несколько утверждений о рабочем поведении, которое влияет на эффективность работы и успешное достижение целей компании. Шаг 2. Каждый из вышеперечисленных вариантов поведения связан с каким-то деловым качеством сотрудника. На втором этапе необходимо определить набор таких качеств. Шаг 3. Определить по каждому деловому качеству образцы рабочего поведения (как эффективного, так и неэффективного). Шаг 4. Определить весовые коэффициенты для каждого делового качества. Метод рейтинговых шкал наблюдения за поведением (BOS) предполагает использование метода критических случаев для определения набора наиболее эффективных вариантов рабочего поведения, необходимого для успешного достижения поставленных целей. Эффективность выполнения сотрудником поставленных задач оценивается непосредственным руководителем на основе того, как часто сотрудник демонстрирует то или иное эффективное рабочее поведение (обычно частота проявления оценивается по пятибалльной шкале: 1 – никогда, 2 – редко, 3 – обычно, 4 – часто, 5 – всегда). Алгоритм использования данного метода таков. Шаг 1. Определить образцы рабочего поведения, которые приводят к успешному достижению целей организации. Шаг 2. Разработать формы для оценки частоты проявления рабочего поведения по каждой позиции, определенной при первом шаге. Шаг 3. Разработать ключ для интерпретации суммарной оценки частоты проявления эффективных вариантов рабочего поведения и получения оценки эффективности работы сотрудника. Наиболее прогрессивным и организационно сложным методом является оценка по 360°, т.е. всесторонняя оценка. Западные компании все чаще начинают использовать всестороннюю оценку персонала, которая позволяет использовать как их внешние, так и их внутренние источники для получения более точной и обширной информации о своих сотрудниках. Суть метода заключается в получении данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информация при этом исходит от людей, которые общаются с данным человеком на разных уровнях: начальника, коллеги, смежника, подчиненного, клиента. Это делает оценку «360 градусов» надежным инструментом. Оценка «360 градусов» – это содержательная обратная связь менеджеру от подчиненных, коллег и руководства (только руководства или только руководства и коллег). Метод можно использовать как для сбора информации о работе отдельных сотрудников, так и для оценки работы подразделения в целом. Такая оценка предоставляет данные для анализа, об эффективности работы сотрудника или отдела, которые видят эксперты. В качестве экспертов выступают как сотрудники самого государственного органа (организации), т.е. коллеги, руководитель, подчиненные, так и внешние клиенты (граждане), поставщики, служащие других органов (организаций), которые взаимодействуют в процессе работы с данным сотрудником. Таким образом, данный метод измеряет поведение, которое видят эксперты, а не намерения, стоящие за ним. Суть обратной связи для сотрудника состоит в следующем: он получает оценку своей деятельности из разных источников (руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты или поставщики); оценивают сотрудника только те люди, которые взаимодействуют с ним постоянно и могут дать экспертное заключение о реальном поведении специалиста на его рабочем месте. Важной частью метода 360° является самооценка сотрудника. Таким образом, если сотрудника оценивают руководитель, коллеги, подчиненные, а также производится самооценка, то это и составляет 360°. Если одна или несколько групп экспертов отсутствует, то это оценка 180° или 90°. Метод обратной связи «360 градусов» состоит в сборе экспертных мнений посредством опроса и грамотной обработке данных. Круговая обратная связь появилась в России в начале 1990-х гг., одновременно с приходом на рынок транснациональных корпораций. Но использовать и применять активно в России оценку «360 градусов» начали только сейчас, с появлением у большинства государственных органов и частных компаний компетенций, которые необходимо оценивать. Оценка 360°, в большинстве случаев служит основой для построения плана развития и обучения сотрудников. Это самый очевидный результат от внедрения метода. Менее очевидными результатами являются: – улучшение психологического климата в компании; – построение сильной корпоративной культуры; – повышение уровня достижения целей; – повышение коммуникационной прозрачности. В настоящее время на практике метод «360 градусов» применяется: 1. для оценки развития компетенций; 2. для оценки эффективности работы (достижение целей, качество выполнения функций и т.д.); 3. как часть метода оценки эффективности программ обучения. Применение данного метода оценки на государственной гражданской службе позволяет: – показать пути развития ключевых компетенций государственного гражданского служащего как в узкопрофессиональной области, так и в области общего руководства; – показать существующие возможности для повышения эффективности в выполнении текущих задач и целей; – отобрать по итогам аттестации служащих в кадровый резерв государственного органа; – составить программу развития кадрового резерва государственного органа; – оценить эффективность программы обучения и развития государственных гражданских служащих. Дополнительные задачи, которые решает оценка 360°, при условии грамотного внедрения системы оценки в государственном органе (организации), таковы: – улучшение взаимоотношений в структурном подразделении и повышение эффективности работы коллектива в целом; – повышение у участников оценки качества и мотивации по службе; – изменение способов получения и предоставления людям обратной связи об эффективности выполнения ими должностных обязанностей. Таким образом, оценка «360 градусов» представляет собой процедуру, которая позволяет выявить уровень профессиональной компетентности, деловые и личностные качества и потенциал сотрудников. Вопросы для самопроверки: 1. Что такое кадровый аудит? Каковы его цели и методы? 2. Какие кадровые процессы служат основным объектом кадрового аудита? 3. Какие методы и технологии кадрового аудита в настоящее время применяются на государственной гражданской службе России? 4. Какие методы и технологии кадрового аудита, применяемые в негосударственных (коммерческих) организациях, целесообразно применять на государственной службе и почему? |