|
|
Отчет по преддипломной практике Кабаев Павел (2). Управление развитием бизнеса
2.2 Стратегический анализ
Представим анализ внешней и внутренней среды предприятия и SWOT-анализ. С этой целью заполним форму, в которой будут выбраны факторы, влияющие на предприятие, после чего они будут оценены по шкалам в зависимости от важности, влиятельности или направленности данного фактора на предприятие по сравнению с другими факторами (таблица 17).
Таблица 17 – Анализ внешней среды организации
Факторы
|
Важность для отрасли
|
Сила влияния
|
Направленность влияния*
|
Степень важности фактора*
|
А
|
В
|
С
|
А*В*С
|
1. Политические
|
1.1. Влияние законов на бизнес
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1.2. Подход государства к корпоративной политике
|
1
|
1
|
-1
|
-1
|
2. Экономические
|
2.1. Уровень доходов населения
|
3
|
3
|
1
|
9
|
2.2. Возможность получения кредитов предприятием
|
2
|
3
|
1
|
6
|
2.3. Увеличение количества посредников
|
2
|
1
|
1
|
2
|
2.4. Появление новых поставщиков
|
3
|
3
|
1
|
9
|
2.5. Предложения о сотрудничестве со стороны местных предпринимателей
|
2
|
2
|
1
|
4
|
2.6. Неудачное поведение конкурентов
|
3
|
3
|
1
|
9
|
3. Социальные
|
3.1. Возрастающие потребности населения
|
3
|
2
|
1
|
6
|
3.2. Изменение стиля жизни потребителей
|
1
|
2
|
-1
|
-2
|
4. Технологические
|
4.1. Наличие новых техник и технологий
|
3
|
3
|
1
|
9
|
4.2. Наличие доступа к технологиям у конкурентов
|
2
|
3
|
-1
|
-6
|
5. Факторы окружающей среды
|
5.1. Стандарты переработки
|
2
|
1
|
1
|
2
|
5.2. Отношение к натуральным продуктам
|
3
|
2
|
1
|
6
|
6. Юридические
|
6.1. Законы о защите прав потребителя
|
2
|
2
|
-1
|
-4
|
6.2. Законы о занятости
|
2
|
1
|
1
|
2
|
После оценивания факторов в отношении важности и степени влияния на стратегию организации заполним матрицу возможностей (рисунок 4).
Вероятность использования возможности (А)
|
высокая
|
Предложения о сотрудничестве со стороны местных предпринимателей
|
Возрастающи е потребности населения
|
Законы о защите прав потребителя
|
средняя
|
Неудачное поведение конкурентов
|
Наличие новых техник и технологий
|
Законы о занятости
|
низкая
|
Увеличение количества посредников
|
Изменение стиля жизни потребителей
|
Наличие доступа к технологиям у конкурентов
|
|
|
умеренное
|
Сильное
|
малое
|
|
|
Влияние (В)
|
Рисунок 4 – Матрица возможностей
Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, (Наличие новых техник и технологий, изменение стиля жизни потребителей) имеют большое значение для организации, и их необходимо обязательно использовать; возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ (Законы о защите прав потребителя, Законы о занятости, Наличие доступа к технологиям у конкурентов), практически не заслуживают внимания организации.
Таким образом, основными силами предприятия являются инновационные разработка, техника, персонал.
Угрозы оцениваются по двум параметрам: возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»), вероятность реализации угрозы (высокая, средняя, низкая).Матрица угроз приведена на рисунке 5.
Вероятность реализации угрозы (А)
|
высокая
|
Уровень доходов населения
|
Возможность получения кредитов предприятием
|
ВТ
|
ВЛ
|
средняя
|
Стандарты переработки
|
СК
|
Увеличение количества посредников
|
СЛ
|
низкая
|
Наличие доступа к технологиям у конкурентов
|
НК
|
НТ
|
Подход государства к корпоративной политике
|
|
|
разрушительное
|
критическое
|
тяжелое
|
«легкие ушибы»
|
|
|
Последствия реализации угрозы для организации (В)
|
Рисунок 5 – Матрица угроз
Таким образом, наибольшую угрозу для предприятия представляют изменения техники продвижения брендов, уровень доходов населения.
Проведение анализа внутренней среды.
Переходят к анализу внутренней среды, заполнением таблицы происходит на основе таблицы «Функции управления» из пункта 1.1. данного отчета. Далее каждая функция оценивается экспертным путем по шкале (справочная таблица 18).
Таблица 18 – Анализ внутренней среды организации
Признаки
|
Значимость признака для компании
|
Влияние на компанию
|
Направленность влияния
|
Рейтинг
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
1.Управление производством
|
Составление плана работы сотрудников подразделения
|
3
|
2
|
+1
|
6
|
Организация взаимосвязи сотрудников при реализации процесса производства
|
2
|
1
|
+1
|
2
|
2. Управление маркетингом
|
Планирование программы проведение исследований конкурентоспособности услуг предприятия
|
2
|
2
|
1
|
4
|
Отбор вариантов размещения рекламы услуг предприятия
|
1
|
1
|
-1
|
1
|
3. Управление финансами
|
Анализ финансовых результатов деятельности предприятия
|
3
|
3
|
+1
|
9
|
Сдача финансовых отчетов в налоговую инспекцию
|
3
|
1
|
+1
|
3
|
4. Управление персоналом
|
Обеспечение компании кадрами
|
2
|
3
|
+1
|
6
|
Набор подбор и оценка персонала
|
2
|
3
|
+1
|
6
|
5. Управление организацией (организационная культура, структура и власть)
|
Разработка стратегии развития предприятия
|
3
|
3
|
+1
|
9
|
*Справочная таблица – Шкалы экспертных оценок факторов внешней среды
Значимость признака для компании
|
Влияние на компанию
|
Направленность влияния
|
3 - высокая
2 - умеренная
1 - низкая
|
3 - сильное
2 - умеренное
1 - слабое
0 - отсутствие влияния
|
+1 – позитивная
-1 - негативная
|
Итак, наиболее сильными сторонами компании является:
- финансовые результаты,
- обеспечение компании кадрами;
- набор подбор и оценка персонала.
Слабые стороны:
Организация взаимосвязи сотрудников при реализации процесса производства
Далее проводится SWOT-анализ на основе полученных результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия.
Таблица 19 - SWOT-анализ ООО «Мечта»
Возможности
|
Угрозы
|
|
1. Обслуживание дополнительных групп потребителей
2. Расширение ассортимента товаров для удовлетворения запросов потребителей
3. Перенос технологических ноу-хау на новые виды продукции
4. Быое расширение бизнеса при росте спроса на рынке
5. Хорошие отношения с фирмами-конкурентами.
|
1. Появление новых конкурентов с наиболее низкими издержками
2. Замедление роста рынка
3. Дорогостоящее ужесточение технических требований к оснащенности предприятия
4. Рост продаж услуг-заменителей
5. Изменение потребностей или вкусов потребителей
|
|
Сильные стороны и возможности
|
Сильные стороны и угрозы
|
Сильные стороны
|
Увеличение объема оказываемых услуг
Внедрение технологических ноу-хау
|
Оказание конкурентоспособных услуг
Налаживание гибкого ценообразования
|
1. Привлекательность ценовой политики
2. Высокая репутация
3. Четкое стратегическое видение и миссия
4. Высокая компетентность персонала в специальных областях
|
Слабые стороны и возможности
|
Слабые стороны и угрозы
|
Слабые стороны
|
Внедрение новых видов услуг
Увеличение прибыли за счет увеличения объема услуг
|
1. Увеличение доли на рынке путем оказания конкурентоспособных товаров
2. Увеличение уровня сервиса предоставляемых услуг
|
1. Узкий ассортимент предлагаемых товаров
2. Низкая доля рынка организации
3. Недостаточная прибыльность
4. Недостаточно высокий уровень сервиса
5. Недостаточность финансирования
|
Таким образом, основной целью развития компании должно стать наращивание прибыли при повышении качества оказываемых услуг. А именно: компании необходимо увеличить прибыль к 2022 году.
РАЗДЕЛ 3. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ В ООО «МЕЧТА» ПРОЕКТА «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА»
План-проект развития предприятия
Стратегическая цель проекта: Совершенствование системы менеджмента качества посредством перехода от классического варианта ISO 9000 к стандартам Цикла Деминга, Lean, SixSigma (на основе модели 5 «S»).
Далее представим устав проекта (таблица 20).
Таблица 20 - Устав проекта «Внедрение в ООО «Мечта» концепции «Бережливого производства «5S»
Устав Проекта
|
1
|
2
|
Название проекта:
|
Внедрение в ООО «Мечта» концепции «Бережливого производства «5S» с использованием автоматизированного модуля «ФИНЭКС: Управление качеством»
|
Краткое название:
|
Автоматизация управления качеством ООО «Мечта»
|
Инициаторы:
|
ООО «Мечта»
|
Дата представления:
|
«8» мая 2022 года
|
Содержание проекта Обоснование инициации проекта
|
ООО «Мечта» предложено усовершенствовать используемые стандарты качества с использование концепции 5S, реализация которых возможна при установлении автоматизированного модуля в программную инфрауктуру предприятия «ФИНЭКС: Управление качеством». Проект позволит усилить контроль за качеством продукции, минимизирует процент барка и недостач, повысить прозрачность действий сотрудников и возможности доведения качества производимой продукции до европейского, что позволит компании выйти на более широкие рынки сбыта.
|
Цели проекта
|
стратегические цели Совершенствование системы менеджмента качества посредством перехода от классического варианта ISO 9000 к стандартам Цикла Деминга, Lean, SixSigma (на основе модели 5 «S»).
Краткосрочные цели-создание эффективной системы управления
качеством, снижение рисков брака и товарных потерь
|
Результаты проекта
|
Получение новой системы управления качеством предприятия;
Создание прозрачной базы данных по документации в области качества продукции;
Формирование новых форм отчетности по качеству;
Снижение процента брака на 90% от имеющихся данных;
Уанение фактов нарушения сотрудниками технологического и производственного процесса производства продукции;
Внедрение автоматизированного модуля в систему управления качеством;
Получение возможности для расширения бизнеса;
Получение дополнительной прибыли;
Создание системы контроля качества продукции на уровне европейских стандартов
|
Продукт проекта
|
Внедрение бизнес-решения «ФИНЭКС: Управление качеством», позволяющее реализовать концепцию «Бережливого производства «5S»
|
Критерии оценки успешности проекта
(с учетом ожиданий основных участников)
|
1. Сдача ООС в эксплуатацию к «1» августа 2022 года (в течение года) и в рамках утвержденного бюджета;
2. Создание программного модуля, обучения работе на наем персонала, достижение поставленных целей;
3. рост производительности труда в ООО «Мечта» примерно в 3-10 раз;
4. уменьшение простоев в производстве приблизительно в 5-20 раз;
5. устранение фактов хищений и товарных потерь;
6. уменьшение случаев брака в 5-50 раз;
7. привлечение новых покупателей
8. повышение финансовых результатов компании на 20-25%
|
Иерархическая структура работ (ИСР) по проекту совершенствования СМК Компании с разбивкой по видам работ на стадии реализации представлена в Приложении А.
Внедрение концепции «Бережливого производства», построенной в рамках системы «5S» с использованием автоматизированного модуля «ФИНЭКС: Управление качеством» предлагается начинать с технологии информационного обеспечения процессов жизненного цикла проекта на стадиях проектирования и производства. Модель информационного обеспечения системы менеджмента качества ООО «Мечта» в данном контексте представлена на рисунке 6.
Рисунок 6 – Модель информационного обеспечения системы менеджмента качества ООО «Мечта»
При внедрении технологии информационного обеспечения системы менеджмента качества ООО «Мечта» необходимо провести подготовительные работы:
1. анализ существующих бизнес-процессов (модель «как есть»);
2. разработка мероприятий по автоматизации бизнес-процессов;
3. модель информационного обеспечения системы менеджмента качества организации на основе информационных технологий (модель «как должно быть»).
Анализ существующих бизнес-процессов необходим для определения существующего взаимодействия между бизнес-процессами и оценки их рациональности, эффективности и результативности. В результате строится модель информационного обеспечения системы менеджмента качества «как есть» с последующей адаптацией к модели «как должно быть».
В Таблице 21 приведен анализ заинтересованных сторон: их выгода, получаемая в результате участия, форма поддержки проекта и адекватный механизм участия.
Таблица 21 – Анализ заинтересованных сторон проекта
Заинтересованная группа
|
Выгода
|
Форма поддержки
|
Адекватный механизм участия
|
Высшее руководство предприятия
|
Руководство заинтересовано в совершенствовании системы качества, так как в результате повысится эффективность общей деятельности предприятия, что в свою очередь повлияет на конкурентоспособность предприятия
|
Обеспечение ресурсами
|
Координация и контроль за осуществлением проекта через директора
|
Покупатели
|
В результате реализации проекта существенно повыситься качество продукции, появиться возможность вывода продукции на международный рынок
|
Информационное обеспечение
|
Активное участие в опросах и анкетировании
|
Как видно из таблицы 21, заинтересованные стороны в любом случае должны и обязаны участвовать в проекте, так как именно их участие и определит дальнейшее получение определенных выгод, что, в конечном счете, является целью осуществления любой деятельности.
При существующей в организации функциональной организационной уктуре осуществление проекта должно идти с выделением отдельной структуры проекта, так как данный проект носит разовый характер и после завершения проекта созданная структура будет расформирована.
Уровень структуризации и формализации не будет достаточно высоким, так как сама специфика проекта предполагает много творческой работы, обсуждений, результатом которых должны стать новые методы работы «на бумаге», внедрение которых будет осуществлено уже после реализации проекта. При этом методы принятия решений участники должны определить сами, то есть они должны определить, каким образом будет реализовываться новая система управления качеством продукции ООО «Мечта». В связи с этим на особое принципиальное значение выходит функция контроля, призванная обеспечить порядок и эффективность работы в группе при принятии решений.
После формирования команды оят схему организационной структуры, изображенную на рис. 8, на которой показывают подчиненность участников. Заказчик - директор ООО «Мечта».
Группы клиентов - физические лица и предприятия.
Управляющий проекта – менеджер по качеству ООО «Мечта».
Команда проекта – управляющий проекта, ст. администратор, администратор.
Менеджер (управляющий) проекта
   
Администратор
(специалист по информационным системам) -2 человека.
Ст. администратор проекта (начальник производства)
Рисунок 8 - Организационная структура проекта
Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение структуры работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении.
Структура проекта представлена тремя уровнями иерархии: на высшем уровне - руководитель проекта, осуществляющий контроль и ресурсную поддержку, на втором уровне - главный исполнительный руководитель и на третьем уровне – основные исполнители с равными правами и полномочиями.
Руководитель проекта – директор.
Участники и исполнители проекта:
Работники ООО «Мечта» -2 человека
На основании определения участников проекта и определенной раннее последовательности работ целесообразно построить матрицу ответственности, где исполнители каждой работы обозначены - И,
ответственные – О.
Работники, отмеченные буквой У принимают участие в обсуждении, имеют право на высказывание своей точки зрения, но непосредственно выполнением работы не занимаются.
Матрица представлена в таблице 22.
Таблица 22 - Матрица ответственности участников команды проекта
|
Постоянные члены команды
|
Работа
|
Участник1 начальник отдела качества
|
Участник 2 работник отдела качества
|
участник 3
|
Участник 4
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Выбор ПО для новой системы качества
|
О,И
|
И
|
У
|
|
Разработка вопросов для изучения проблем в системе качества
|
о
|
|
У
|
И
|
Опрос
|
|
|
|
И
|
Анкетирование
|
О
|
И
|
|
|
Анализ результатов анкетирования -оценка уровня эффективности системы качества
|
О
|
И
|
|
|
Анализ результатов опроса - формирование негативных факторов качества продукции
|
|
|
|
И
|
Разработка новой системы управления качеством
|
|
|
У
|
И
|
Выработка рекомендации по повышению эффективности системы управления качеством
|
О
|
И
|
У
|
У
|
Разработка платформы ПО в общей системе управления качеством
|
О
|
У
|
У
|
У
|
Сбор и обработка всех данных по деятельности предприятия в области качества
|
О
|
И
|
|
|
Разработка и определение бюджета проекта
|
О
|
И
|
|
У
|
Разработка информационной системы и обучение сотрудников работе на ней
|
|
|
|
У
|
Интеграция системы в общие бизнес-процессы предприятия
|
О
|
И
|
|
У
|
Разработка плана-графика по внедрению новой системы качества
|
О
|
И
|
|
У
|
Аттестация персонала
|
О
|
И
|
|
|
Предоставление руководству проекта, согласование, внесение корректив, утверждение проекта
|
И,О
|
|
|
|
Утверждение проекта, общее собрание работников предприятия
|
О,И
|
|
|
|
Следует отметить, что часть команда проекта будет вести постоянную работу над проектом. Они будут осуществлять всю основную работу по проекту. Остальные участники проекта являются временными. Так работник производства будет участвовать в проведении аттестации сотрудников и ротации кадров в рамках новой системы управления качеством.
Перечень обязанностей членов команды проекта приведен в табл. 23.
Таблица 23 - Обязанности членов команды проекта
Члены команды
|
Обязанности
|
Менеджер (управляющий) проекта
|
Определение объемов работ и сроков их выполнения Установление взаимосвязей между элементами проекта Обеспечение планирования Контроль за соблюдением бюджета проекта
Обеспечение выполнения стандартов и нормативов при реализации проекта Организация связей между участниками проекта
|
Ст. администратор проекта (начальник производства)
|
Контроль соответствия объема выполненных проектных работ условиям контракта Участие в планировании проектных работ
Контроль качества проектирования и подбор исполнителей Ограничение изменений в проекте после окончания проектирования Согласование номенклатуры материалов и оборудования, используемых в проекте Выдача разрешения на применение нестандартных материалов
|
Администраторы проекта
|
Контроль за правильным составлением договоров Интерпретация возникающих споров и ситуаций, предложение приемлемых решений и др.
|
Основными результатами деятельности проектной команды являются:
достижение целей проекта или целей стадии его жизненного цикла;
решение поставленных задач и получение проектных результатов в заданные сроки и при заданных ограничениях на ресурсы.
Далее проводится анализ работ в рамках ИСР (приложение А)
Таким образом, последовательность укрупненных видов работ определена следующим образом: (1+2+3) → 4 → 5.
Календарно-сетевой план
Примерный календарно-сетевой план проекта, подготовленный с учетом анализа ИСР.
Общая расчетная продолжительность реализации проекта составляет 61 рабочий день.
Период максимальной загрузки членов команды проекта приходится на выполнение задач 1,2,3 (в соответствии с нумерацией в ИСР) и, в целом, будет составлять 14 рабочих дней.
Критический путь проекта включает время выполнения следующих задач (в соответствии с нумерацией в ИСР проекта):
1.1 → 1.2 → (1.3+1.4) → (1.5+2.4+3.4) → 4 → 5.
|
|
|
Скачать 0.59 Mb.