Менеджмент (лекции)-1. Управления, перспективного и текущего планирования, организация производства и реализация продукции
 Скачать 172.5 Kb.
|
|
Мотивация, потребности, делегирование. 1.Мотивация – процесс сформирования у работника необходимых стимулов, являющийся внешним побуждением к труду, которое развивается на основе осознания, как своих личных потребностей, так и потребностей других людей. Факторы мотивации. - Заработная плата – наиболее чёткое объяснение влияния денег при оценке трудозатрат работника было дано Ф. Тейлором. Согласно ему, деньги являются решающим фактором воздействия на мотивы трудового поведения большинства рабочих. Высокая заработная плата и низкие затраты на производство составляют основу хорошего управления. - Рабочая среда – обстановка, в которой осуществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. - Стабильность – если человек постоянно живёт под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. - Собственное развитие - лучшее обучение то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на работе месте. Поэтому менеджеру нужно давать подчинённым задания, связанные с реорганизацией производственного процесса. - Полезность работы – менеджеру следует создавать условия, при которых сотрудники сами будут добровольно стремиться к достижению целей предприятия. - Интерес работе – многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. К несчастью, очень многие вид работ скучны и не представляют особых требований. С учётом сказанного можно сформулировать следующие основные критерии мотивации: большинство людей испытывают удовлетворения от выполненной работы. Особое значение имеет признание результатов деятельности сотрудника его коллегами и руководством, на своем рабочем месте люди хотят показать, на что они способны; они стремятся принимать участие в формировании решений менеджера по вопросам, касающихся их компетентности; человек хочет выразить себя в результате труда, если они будут замечены и одобрены другими людьми; большинство людей имеют собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу; человеку важно чувствовать, что он незаменим для коллектива. 2. Потребности. Потребность является определяющей причиной поступков человека, первоисточником и движущей силы его деятельности. Все другие используемые при описании поведения человека понятия ( установки, ценности, интересы, мотивы и т.д.) являются производными от потребностей и порождаются ими. Наибольшую популярность получила теория потребностей А. Маслоу, который исходил из признания наличия у человека множества различных потребностей. Он дифференцировал их на 5 основных категорий: Физиологическая потребность, удовлетворение которых необходимо для выживания человека ( пища, вода, жильё, одежда и т д.) Потребность в безопасности и стабильности(защита, страхование..) Социальные потребности ( хорошие человеческие отношения..) Потребности в уважении Потребности в самовыражении ( участие в принятии решений) Иерархия потребностей по Маслоу: Социальные потребности можно реализовать, предоставляя сотрудникам работу, которая способствует деловому общению. Потребность в уважении реализуется путём предоставления сотрудникам более содержательной, интересной работы, если для этого имеются соответствующие возможности. Наиболее трудно реализуемая задача для менеджера удовлетворение потребностей людей в самореализации. Трудности здесь протекают от восприятия человека, как неповторимой и одновременно сложной личности. 3. Делегирование. Делегирование в менеджменте – передача менеджера полномочий в ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчинённым. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник тем самым начинает нести ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Линейные полномочия передаются непосредственно от руководства к подчиненному и при необходимости, далее, к другим подчиненным. Административные полномочия базируются на делегировании различных функций аппарату управления. Разновидности административных полномочий: а) рекомендательные – вариант административных полномочий, при котором линейные руководители могут обращаться соответствии службы административного аппарата за советами и получать необходимые консультации, однако не обязаны их принимать. б) параллельные – целью таких полномочий является установление системы сбалансированной власти, что способствует созданию действенного контроля и предотвращению ошибок в работе. в) функциональная – аппарат управления, надёжный функциональными полномочиями, может как начать, так и запретить выполнять определённый порядок действий по указанию менеджера. Основные правила работы менеджера при делегировании полномочий: понимание главных целей, проблем при передаче полномочий подчиненным; делегирование полномочий в первую очередь способным и инициативным работникам; объективная оценка возможного риска; регулярное консультирование и контроль за работой сотрудников. Общая тенденция увеличения объёма полномочий: Система методов управления. Понятие и сущность методов управления. Группы методов управления. Метод управления – совокупность приёмов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей. Слово «метод» имеет греческое происхождение , переводится, как « исследование» имеет 2 значения: 1 – это способ исследования явлений природы; 2 – это способ, приём или образ действия. В менеджменте существует большое разнообразие методов управления. Наиболее широкое распространение получила классификация: - организационно - административные методы управления - экономические методы управления - социально-психологические методы управления Направленность методов управления ориентирована на объект(предприятие, отдельные подразделения) Содержание методов управления – специфика приёмов и способов воздействия. Организационно – административные методы управления. Задача состоит в координации действий подчиненных.Эти методы обеспечивают чёткость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Они опираются на власть руководителя, его права. Они указывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Возможны 3 формы этих методов управления: Обязательное предписание (приказ и т.д.) Согласительные методы( консультации и т.д.) Рекомендации, пожелания(совет, предложения и т.д.) Эти методы отличает чёткость, обязательность выполнения распоряжений и указаний. Здесь чётко прослеживается связь между руководителями и подчиненными.Прямые воздействия в конечном счёте могут привести к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Экономические методы управления занимают центральное место. Это обусловлено тем, что в их основе лежат интересы людей. Данный метод применителен к управлению тех предприятий, где совокупность экономических расчётов. Коллектив должен распоряжаться материальными фондами самостоятельно, а также прибылью, зарплатой. В управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: - планирование, т.е. выбор из всех возможно оптимальных, наиболее эффективных и наиболее результативных действий; - анализ, т.е. менеджер должен уметь анализировать происходящие процессы, намеченные тенденции для развития явлений, устанавливать преграды для нежелательных явлений; - хозрасчёт, т.е. использование экономической и материальной заинтересованности коллектива в улучшении производства. При этом хозрасчётное подразделение само распределяет полученные ресурсы; - ценообразование, т.е. менеджер должен стремится к максимализации прибыли, либо через увеличение цены на реализуемый товар, либо через минимализацию издержек производства, либо через использование того и другого одновременно. - финансирование, т.е. происходит финансирование отдельных подразделений предприятия или отдельных направлений деятельности, в которых заинтересовано предприятие. Социально – психологические методы также должны использовать в работе, т.к. успех деятельности руководителя на 15 % зависит от профессиональных знаний и на 85% от умения работать с людьми. Зная особенности поведения, характер каждого человека, можно прогнозировать поведение в нужном направлении. Основное средство воздействия на коллектив – убеждения, убеждая руководитель должен максимально учитывать природу человеческого поведения в процессе совместной деятельности. Успех деятельности руководителя зависит от того, насколько правильно он применяет формы социально – психологического воздействия, в конечном счёте формирует здоровые межличностные отношения. В качестве форм такого воздействия можно рекомендовать убеждения, критику, производственные совещания. Информация в менеджменте и её виды. Коммуникация. Информация. Коммуникация. 1.Упарвление предприятием не может эффективно проводится без оперативной, надёжной, своевременной и достоверной информации. Информационная деятельность менеджера требует от него чёткой организации, процесса сбора, анализа и отработки информации. Информация, которая функционирует на предприятии в процессе управления, может быть классифицировала следующим образом: По форме отображения - аудио; - видео; - аудиовизуальная. 2) По форме представления - цифровая; -буквенная; - кодированная. 3) По роли в процессе управления - отчётная; - научная; - нормативная. 4) По качеству - достоверная; - ложная; - и др. 5) По возможности использования - необходимая; - избыточная 6) По степени обновляемости - постоянная; - переменная 7) По степени деятельности - экономическая; - социальная; -правовая 8) По источнику возникновению - внутри организационная; - внешняя 9) По виду носителя - печатный текст; - кинофильмы; - видеоролик 10) По времени поступления - периодическая; - постоянная; - случайная Большое внимание со стороны менеджера должно уделяться вопросам сохранности информации и предотвращения её утечки. Особое внимание менеджер должен уделять построению на предприятии информационных систем. Информационные системы могут быть простым, т.е. информация идёт от места её возникновения до места потребителя( по телефону, по электронной почте) в последнее время при построении систем выделяют БЭК информацию, т.е. доступ которой имеют только сотрудники предприятия и фронт информацию – доступ имеют все желающие. 2.Менеджер по мимо организаторских должен обладать и коммуникативными качествами, т.е. умением общаться, убеждать, нравиться. Любые общения это коммуникация, т.е. обмен информацией, т.к. само понятие коммуникация в переводе с латинского означает сообщение, связь. Эффективная коммуникация – коммуникация которая способствует достижению целей участников общения. Коммуникационный процесс – обмен информацией между двумя и более людьми. В нём выделяют и базовых элементов: Отправитель – лицо передающие информацию; Сообщение – т.е. сама информация; Канал – т.е. средство передачи информации; Получатель – лицо, которому предназначена информация. Этапы, которые проходят отправитель и получатель: Зарождение идеи; Кодирование информации и выбор канала; Передача информации; Декодирование – перевод символов. Основные преграды в организационных коммуникациях: Искажение сообщений – преднамеренное или случайное; Информационные перегрузки – по причине большого объёма информации. Неудовлетворительная структура организации( т.е. информация « запутывается» и неправильно трактуется) Неудовлетворительный кадровый состав Конфликты между различными группами. Основные пути преодаления преград: Регулирование информационных потоков Управленческие действия( организация, планирования, мотивация, контроль) Системы обратной связи Системы сбора предложений Видеозаписи Современные информационные технологии. Деловое общение. Правила ведения бесед. Правила ведения совещаний. Деловое общение – сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми и включает в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека. Словесное общение руководителя включает: - инструктаж подчиненных -выступление на собрании -проведение совещания -воспитательную или деловую беседу -анализ ошибок подчиненных Одной из важнейших форм управленческой деятельности являются деловые встречи( беседы и совещания).Менеджер должен уметь вести деловые беседы, от которого во многом зависит успех дела. Любая деловая индивидуальная беседа состоит из 3 этапов: Подготовительный – определение задач беседы, время и выбор места. На этом этапе следует подготовится по следующим пунктам: - ход беседы -готовность слушать собеседника -наличие плана беседы, формулировок -выражать мысли точно и ясно -выбор тона беседы 2) Ознакомительный – в котором преодолевается психологический барьер и устанавливается атмосфера доверия. 3) Основной – состоящей из трех частей: а) вводная часть беседы – если на беседу вы пришли впервые, то необходимо войдя назвать себя. Всматриваясь в лицо собеседника, нужно постараться прочесть его взгляд. Встретив посетителя нужно встать из – за стола и пригласить собеседника сесть на против. Перед началом беседы с незнакомым человеком рекомендуется предупредить собеседника о времени которым в располагаете. б) Нужно уметь слушать и правильно задавать вопросы. Правила: - первое слово за собеседником, который назначил встречу. - беседа должна строится по заранее подготовленным вопросам, личные вопросы приберегаются к концу беседы, далее можно высказывать свою точку зрения. - нужно находить точное слово, которое должно быть веским. - пагубной для беседы оказывается категоричность суждений, которая может уничтожить доброжелательность собеседника. - в процессе беседы нужно последовательно проводить основную мысль. В случае если приходится отвечать на возражения: дайте собеседнику самому ответить на собственные возражения; свою реакцию на слова собеседника выразите движением головы. Если собеседник ярко реагирует на споры дайте ему выговорится и снова вернутся к этому вопросу. - нужно обращать внимание на темп беседы, не следует говорить слишком громко. в) Окончание беседы – как только точки зрения становятся можно беседу завершать и прощаться. 2. Во время совещаний между руководителем и подчинённым происходит обмен информации. Процесс управления при этом сводится к 3 основным стадиям: - сбор и переработка информации - координация деятельности всех служб предприятия - принятие решения Совещание – единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления, а для руководителя - возможность показать свой талант менеджера. Классификация деловых совещаний: По назначению - вырабатывающие и принимающие решения - разъясняющие и уточняющие задачи - подводящие итоги - оперативные 2) По частоте проведения - разовые - регулярные - периодические 3) По количеству участников - узкий состав - до 5 человек - расширенный - до 20 человек - представительный – свыше 20 человек 4) По степени стабильности состава - фиксированный - с приглашенными по списку - комбинированные Технология организации и проведения делового совещания: Подготовка а) определение целесообразности проведения совещания б) определение повестки дня в) определение состава участников г) назначение даты и времени д) определение места проведения е) подготовка участников совещания 2.Проведение а) продолжительность б) регламент в) протокол 3.Подведение итогов и принятие решений а) выводы б) определение тех, кто и в какие сроки должен выполнить работу в) определение формы подведения итогов совещания 4. Контроль за выполнением решения а) определение лиц, которые должны осуществлять контроль. Содержание и типы управленческих решений Управленческое решение Типы управленческих решений Методы принятия решений. Основы принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. К чертам управленческих решений относятся: - Обоснованность - Своевременность - Законность - Четкая формулировка задач - Пассивность исполнения т.к менеджер в течении своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, то он накапливает определенный опыт в этой деятельности. Т.е можно говорить ………. Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя и национальных особенностей. Существует такое понятие как РАЦИОНАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ-творческий процесс направленный на устранение проблем которые возникают в управлении. Управленческое решение проходит в 3 стадии : Уяснение проблемы-сбор и анализ информации, актуальность, определение условий при котором проблема будет решена. Составление плана решения-разработка вариантов решения, сопоставление их имеющими ресурсами, оценка по экономической эффективности, разработка детального плана. Выполнения решений- доведение решения до исполнителей, разработку мер поощрения и наказаний, контроль за выполнением решений. Принятие решения является главным звеном – это творческий этап. Не менее важным для менеджера является умение организовать выполнение принятого решения и проконтролировать его. Управленческое решение это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных предполагающей эффективность действий по совершенствованию организации управления предприятием. Существуют следующие этапы управленческих решений: - Общие-затрагивают все предприятие, его производственную и финансового-хозяйственную деятельность. Они определяют корректные изменения на предприятии, а также дальнейшее развитие производства. -частные- касаются какие- либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы (о дисциплине). - по воздействию на внешнюю и внутреннюю среду- воздействия на внешнюю среду касаются влиянию окружения, партнеров, клиентов, кредиторов, решение для воздействия на внутреннюю среду предприятия связаны с управляемой системой (изменения штатного расписания, которое влечет за собой сокращение сотрудников или разработку новой структуры управления). - По периоду действия: на длительный срок (штатное расписание); На короткий срок (аварии на производстве) - По количеству целей – одноцелевые и многоцелевые. - По длительности действия – долгосрочные , среднесрочные и краткосрочные. 3. Методы принятия управленческих решений - способы с помощью которых может быть решена проблема. Они подразделяются на экспертные и не экспертные (эксперт- человек проводящий экспертизу, профессионал высокого уровня) Экспретные методы принятия решений: - Количественное выражение, т.е на сколько или во сколько раз одна оценка больше других. - бальные оценки - финансирование- упорядочивание объектов в соответствии убыванием их предпочтительности. - попарное сравнение - метод Дельфи- умение использовать специальные опросники. Не экспертные методы принятия решений: - линейное программирование (транспортная задача, где вводятся ограничения) - Имитационное моделирование – при этом ЭВМ по заданной программе воспроизводит изучаемый процесс в нескольких вариантах - Метод теории вероятности - метод теории сравнения, где чаще всего решаются конфликтные ситуации. 4. Уровни принятия решений, выделяют 4 уровня для каждого из которых требуется определенные управленческие навыки: 1. Рутинный – как правило у менеджера имеется определенная программа как распознать ситуацию и какое решение принять. Руководитель должен обладать…….. принимать верные решения, проявлять решительность. 2. Селективный- требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, его задача оценить достоинства этих решений и выбрать наилучшее. 3. Адаптационный – менеджер должен выбрать решение, которое должно быть абсолютно новым. Перед руководителем выбор возможностей и новых идей. 4. Инновационный – решаются самые сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется новый поход. Это может дать поиск решения проблемы, которую ранее поняли или для решения требуются новые представления. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных проблем, развивать в себя умения и способность мыслить по-новому. |