Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина

• Название: Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина
• Дата: 09.08.2022
• Размер: 4.04 Mb.
• Имя файла: m_th_n.v.stukova_2018.pdf
• Тип: Анализ; #643057
• страница: 5 из 10

3 ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА
ПРЕДПРИЯТИИ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ
Опыт работы по бюджетному планированию А. Ю. Казака, О. Б.
Веретенниковой позволил им выявить ряд типичных проблем организации бюджетирования, которые можно разделить на четыре группы:
- концептуальные;
- методологические;
- аналитические;
- управленческие.
Данная группировка отражена на рисунке 4.

99
Рисунок 4 – Проблемы бюджетирования предприятий [25, с. 370]
Основная проблема, по их мнению, состоит в том, что для российских предприятий бюджетирование пока не стало инструментом оперативного управления, каковым оно является для зарубежных фирм. Многие отечественные предприятия не видят связи бюджетирования со стратегическим бизнес-планированием, хотя через полное исполнение бюджета становятся ясными результаты деятельности на всех уровнях и задачи, которые необходимо решать при этом.
Взаимодействие деятельности по планированию на уровне стратегии и тактики прослеживается и в сроках внутрифирменного планирования.
Кроме того, очень важно анализировать отклонения плановых показателей от фактических, так как это позволяет принимать управленческие решения, ориентирующие предприятие на более эффективный путь развития.

100
Таким образом, оперативное планирование является логическим продолжением стратегического планирования и включает в себя бизнес-планы инвестиционных проектов и бюджет на последующий финансовый год. Роль бизнес-планов состоит в обосновании эффективности инвестиций, предложенных стратегий, а бюджет показывает, как результаты разработанной стратегии и бизнес-планов реализуются в конкретном финансовом году.
Результаты исполнения бюджета дают информацию о проблемах предприятия и возвращают процесс управления на уровень стратегического планирования.
Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно, чем управленческий учет отличается от бухгалтерского учета.
Больше половины финансовых директоров считают, что главный недостаток системы бюджетирования – невыполняемые планы. На практике для этой и многих других проблем решения найдены.
Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования.
Важнейшей проблемой в этой области, как считает эксперт А.
Гарифулин, является реальность формируемых финансовых планов [15].
Действительно, реальное эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени – год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных

101 средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, «раздутыми» потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т. д.). В итоге полученные ценой значительных усилий планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему – путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов.
Второй проблемой является оперативность составления планов. Так, месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе.
Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам – отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и пр.
Эти две проблемы неизбежно вызывают третью – «прозрачность» планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.
Отметим еще две проблемы – реализуемость планов и их комплексность. Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до
30-60 %. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам необходимы еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности,

102 плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в форме, удобной для руководителей
[10, с. 16–22].
Чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручки, цены, стоимости сырья и т. д.), целесообразно использовать инструменты факторного анализа [46, с. 36].
Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Тут необходимо обратиться к проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями (рисунок 5).
Рисунок 5 – Типичные проблемы предприятий в области управленческого учета [15]
Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и недостаточная оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: недостаточной оперативностью получения первичных учетных документов, территориальной удаленностью подразделений предприятия, проблемами со связью, несоответствием системы аналитического учета задачам управления, нехваткой человеческих и материальных ресурсов и другие [51, с. 32–37].
30
%
30
%
20
%
15
%
5
%
Достоверность учетной информации
Оперативность учетной информации
Отсутствие понимания задач всеми сотрудниками
Слабое информационное обеспечение
Низкая степень автоматизации

103
Но проблема автоматизации сама по себе не такая острая, как принято считать. Основные проблемы лежат в области разработки концепции системы управленческого учета, ее адекватного восприятия всеми заинтересованными лицами на предприятии. На втором месте – наличие формализованных процессов учета. Тут следует отметить, что наиболее проработанными являются процессы производственного и бухгалтерского учета. Процессы оперативного финансового учета не регламентируются государством, и их проработка целиком возлагается на предприятие. Часто при этом возникает проблема несоответствия учетных процедур и регистров оперативного и бухгалтерского учета.
Причины такого состояния дел в области финансового планирования и контроля, управленческого учета заключаются в первую очередь в недостатках традиционной функциональной организации, к которым относятся: отсутствие ориентации на конечный результат, потеря информации и ее искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами, внутренняя политическая борьба, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций, размывание ответственности и т. д.
Для повышения эффективности деятельности, усиления клиентоориентированности предприятия необходимо использовать новые стандарты управления, в частности процессный подход к организации деятельности.
Роман Борисов, финансовый директор Premium Retailers, разделяет проблемы бюджетирования на три группы: организационные, методические, инструментальные [28, с. 31–32]. Среди организационных две проблемы можно встретить во многих компаниях: слабое управление бюджетным процессом и отсутствие необходимых регламентов. Признаки подобных ошибок – несвоевременно сдаваемые планы, затянутые согласования. Их можно избежать, если относиться к составлению и утверждению бюджетов как к проекту, где задачи четко разделены между сотрудниками, которые должны знать, что делать, в какие сроки и в какой последовательности. Все

104 это несложно урегулировать, если создать прозрачный и понятный регламент и строго следить за его соблюдением.
Среди методических проблем Роман Борисов выделяет короткий период планирования и то, что при разработке планов не учитываются истинные цели компании. Составляя бюджеты, компании чаще всего не ищут ответа на вопрос, что предпринять, к примеру, для увеличения выручки на 20%, а пытаются угадать, насколько она может вырасти, если все оставить как есть.
«Благодаря бюджетированию можно найти и принять множество полезных для компании решений, – отмечает он. – Но для этого нужно использовать бюджет не как инструмент, сдерживающий необоснованные расходы, а как средство повышения эффективности бизнеса. Например, с помощью бюджетной модели можно проиграть несколько сценариев и наметить мероприятия по повышению рентабельности, улучшению оборачиваемости дебиторской задолженности и запасов, оценить возможность перевода отдельных функций на аутсорсинг, наметить резервы для снижения затрат»
[28, с. 32].
Инструментальные проблемы означают низкий уровень автоматизации бюджетирования. Когда данные вводятся вручную и обрабатываются в Excel, особенно в крупной компании, ничего кроме ошибок ждать не приходится.
«Использование современных IT-инструментов позволяет качественно изменить всю динамику процесса планирования, – отмечает Роман Генис, эксперт департамента аналитических технологий компании «ФОРС-Центр разработки». – Например, введенные данные немедленно проверяются на превышение лимитов или по другим критериям, что сводит вероятность ошибок к минимуму. В результате число итераций ввода и согласования данных сокращается, что помогает сберечь рабочее время и нервы руководителей подразделений. При этом срыв сроков по причине забывчивости участников бюджетного процесса полностью исключен,

105 поскольку система сама напоминает о необходимости определенных действий».
Павел Боровков, директор компании «Учет.ру», считает что ошибки бюджетирования, которые главным образом приводят к росту затрат и снижению прибыли, являются ошибками в финансовой структуре, а именно: правильность распределения ответственности за доходы и расходы между подразделениями [6, с. 26–32].
Ошибки в финансовой структуре П. Боровков напрямую связывает с ошибочностью формирования ЦФО (центров финансовой ответственности), что создает, по его мнению, дополнительную головную боль финансистам и менеджерам среднего звена.
В рамках такого рассуждения первой проблемой построения системы бюджетирования является излишняя детализация. Иными словами, подмена системы аналитики системой центров финансовой ответственности, в результате финансовая структура становится слишком запутанной и абсолютно бессмысленной. В первую очередь, необходимо определить наиболее важные, с точки зрения управления, признаки и построить ЦФО только на их базе.
Вторую проблему
Боровков называет
«вредными простыми решениями», или излишнее укрупнение центров ответственности. Чтобы финансовая структура была прозрачной, логичнее дойти в декомпозиции ЦФО до того уровня, где очевидна связь затрат с финансовым результатом.
Например, если центры дохода разделены по продуктовому принципу, то и с центрами затрат, как минимум, нужно поступить так же. Лучше спуститься до уровня цехов, участков и служб, чтобы понимать, как накапливается себестоимость по своим составляющим, сколько средств заморожено в запасах и т.д.
Еще одна распространенная ошибка – формальные руководители, т.е. копирование организационной структуры при создании финансовой. Когда в

106 компании нет очевидного критерия доля выделения ЦФО, даже хорошо зная все нюансы бизнеса, сложно абстрагироваться от сложившихся стереотипов и понять, какие подразделения и за что несут финансовую ответственность.
Немаловажной проблемой являются временные центры ответственности.
Центр финансовой ответственности, по своему определению, это постоянная, стабильная единица. Тем не менее, на практике, когда в компании есть какие-либо важные бизнес-процессы или проекты с большими доходами и инвестициями (динамичные по своей природе), их зачастую рассматривают как отдельные ЦФО. По сути, это та же подмена понятий «ЦФО» и «аналитика», только в другом ракурсе. Поскольку и проекты, и процессы – временные явления, то при любой их перестройке поползет и финансовая структура. Руководство должно понимать, какие направления представляют стратегический интерес, а какие рассматривают лишь как технические, нерентабельные по отдельности, но необходимые для включения в пакет услуг основных типов проектов.
Проведенный анализ системы бюджетирования ПАО «Уралхимпласт» позволяет говорить о том, что наряду с хорошо отработанными процессами, позволяющими пошагово формировать бюджеты один за другим и в результате получить величину прогнозируемой чистой прибыли и показатель
EBITDA, существует и ряд недостатков и уязвимых мест данной системы.
Анализ системы бюджетирования ПАО «Уралхимпласт» имеет ряд проблем:
- интересы менеджеров и интересы компании в целом не совпадают;
- некоторые сотрудники не понимают предназначение системы бюджетирования и не умеют формировать бюджеты своих подразделений;
- некоторые бюджеты друг с другом не соотносятся;
- руководство компании вмешивается в процесс бюджетирования,
- излишне корректируя бюджеты, что влечет за собой отсутствие ответственности за исполнение со стороны других сотрудников;

107
- отсутствует программное обеспечение, позволяющее осуществлять экономическое моделирование;
- отсутствует прогнозный баланс и отчет о движении денежных средств.
Данный комплекс проблем отражен на рисунке 6.
Рисунок 6 – Группировка проблем системы бюджетирования
ПАО «Уралхимпласт»
По мнению автора работы, для решения вышеперечисленных проблем необходимы следующие мероприятия.
В отношении первой проблемы, несоответствия интересов менеджеров, мотивируемых по результатам выполнения показателей, и интересов компании в целом, сотрудник отдела получает вознаграждение в зависимости от выполнения плана, и ему выгодно специально завышать планируемый затраты, чтобы без риска впоследствии получить премию за исполнение бюджета затрат и, возможно даже за экономию. Рассмотрим на примере участка

108 благоустройства.
В таблице 23 содержится заявка в годовой бюджет затрат
(общехозяйственные расходы) от участка благоустройства, который показывает, что планируемые затраты на рассаду составляют 300 000 рублей, что выше факта прошлого года на 116 710 рублей. Даже с учетом инфляции такое увеличение затрат, практически в два раза, невозможно, что понимает грамотный специалист по финансовому контроллингу, когда получает подобную заявку. Но это происходит только в случае наличия времени проверять все заявки, что получается не всегда. Здесь возникает другая проблема – недовольство экономистов в отношении того, сколько сил они затрачивают на бюджетирование и какой из этого результат.
Таблица 23 – Заявка в годовой бюджет общехозяйственных расходов ПАО
«Уралхимпласт» на 2018 год от участка благоустройства , тыс. руб.
ОАО
УРАЛХИМПЛАСТ
Планирование расходов на год
Директор:
Директор по соц. вопросам
Планируемый период:
2018 г.
Код подразделения:
300000
Наименование подразделения:
Участок благоустройства
БЮДЖЕТ ЗАТРАТ
№
Вид расхода
Статья бюджета
(группа затрат)
Описание
(элемент затрат)
Поставщик
Сумма без
НДС на год
Ставка
НДС
Янв.
Февр.
Март
…
1
Текущие затраты
1.1
Окончательный расчет
Материалы и услуги соц. сферы
Рассада
Зеленстрой
300 000 18%
25 000 25 000 25 000
…
1.2
Окончательный расчет
Материалы и услуги производства
Инвентарь
Нет данных
100 000 18%
8 333 8 333 8 333
…
1.3
Окончательный расчет
Материалы и услуги производства
Реагенты
Нет данных
50 000 18%
4 167 4 167 4 167
…

109
Итого
450 000 37 500 37 500 37 500
…
Вернемся к заявке участка благоустройства. Предположим, специалисты отдела финансового контроллига заподозрили ошибку или намеренные действия участка благоустройства по завышению плана затрат. Им приходится звонить в вышеуказанный отдел и спрашивать причины роста.
Если отдел благоустройства признает ошибку, то 300 000 рублей превратятся в другую, более низкую цифру. Если нет – формируется прогноз затрат ОФК в отношении прочих постоянных издержек для рассмотрения на бюджетном комитете, с колонками: заявка отдела, прогноз и бюджет (заполняется на бюджетном комитете в ходе обсуждения). В результате получается файл подобного вида (таблица 24).
Таблица 24 –Заявка от участка благоустройства с учетом рекомендаций автора
БЮДЖЕТ ЗАТРАТ 300000 Участок благоустройства
№
Статья бюджета
(группа затрат)
Описание
(элемент затрат)
Поставщик
Заявка
Прогноз
ОФК
Бюджет на 2018 год
1
Материалы и услуги соц. сферы
Рассада
Зеленстрой
300 000 215 000 150 000 2
Материалы и услуги производства
Инвентарь
Нет данных
100 000 100 000 80 000 3
Материалы и услуги производства
Реагенты
Нет данных
50 000 50 000 50 000
В таблице видно, что прогноз ОФК является ниже заявки, но выше того, что утвердили руководители на бюджетном комитете. Бюджетный комитет утвердил сумму даже ниже факта прошлого года, руководствуясь внедряемым планом по сокращению издержек в 2018 году.
Участок благоустройства – только пример. По факту подобных ситуаций множество.
С одной стороны, при помощи «обзвона» отделов, кропотливого сравнения с фактом прошлого года каждой цифры отделу финансового

110 контроллинга удалось снизить сумму прочих постоянных издержек на 5 млн. рубле, что пропорционально отразилось на итоговом финансовом результате
(в главе 2 на рисунке … уже представлен корректный результат).
С другой стороны, такое детальное вмешательство влечет за собой управленческую проблему системы бюджетирования – вмешательство руководства в процесс бюджетирования, излишняя корректировка бюджетов.
Этот процесс рождает отсутствие ответственности за исполнение
«спущенного» сверху бюджета со стороны других сотрудников. Если отдел в дальнейшем не выполняет показатели, то сотрудники никак не могут прокомментировать данный факт, говоря о том, что бюджет составляли не они, а руководство, не вовлеченное в процессы и нюансы отдела, и комментировать возникшие отклонения они отказываются.
Решение данной проблемы (в отсутствии надлежащего программного обеспечения для качественного бюджетирования) может заключаться в том, чтобы в форме Microsoft Excel ответственные службы присылали предварительные контракты, счета или факты прошлого года, что бы позволило и ОФК, и руководству адекватно оценить необходимость затрат и их сумму.
Пример новой заявки может быть следующего вида (рисунок 7).

111
Рисунок 7 – Пример новой заявки участка благоустройства с учетом рекомендаций автора (скрин-шот), тыс. руб.
При наличии такой системы отделу будет легко отстаивать свой бюджет на бюджетном комитете, отделу финансового контроллинга потребуется гораздо меньше времени для формирования прогноза, а руководству предприятия не нужно будет углубляться излишне в детали (в определенных пределах это остается необходимым) в результате чего процесс бюджетирования ускорится, сформируется корректный бюджет, в итоге – корректный финансовый результат.
Во-вторых, продолжая список ошибок, причина которых – человеческий фактор, следует отметить отсутствие в подразделениях ПАО «Уралхимпласт» специалиста по планированию и бюджетированию. С одной стороны подобным образом предприятие экономит на оплате труда и удешевляет само

112 бюджетирование в целом, с другой стороны, планы отделов зачастую отдаляются от реальности, а иногда вообще являются некорректными, так как специалисты, занятые например в обслуживании цехов, не знают основ планирования, не умеют составлять бюджеты, не хотят этому учиться.
Вернемся к заявке в бюджет отдела главного метролога (рассмотрена в главе 2). Рассмотрим корректность заявки отдела как в бюджет платежей, так и в бюджет затрат (таблица 25).
Таблица 25 – Заявка в бюджет расходов и платежей 2018 года отдела главного метролога ПАО «Уралхимпласт» ,тыс. руб.
ПАО «УРАЛХИМПЛАСТ»
Планирование расходов на год
Директор:
Технический директор
Планируемый период:
2018 г.
Код подразделения:
584000
Наименование подразделения:
ОГМт
БЮДЖЕТ ЗАТРАТ

113
№
Вид расхода
Статья бюджета
(группа затрат)
Описание
(элемент затрат)
Поставщик
Сумма без
НДС на год
Ставка
НДС
Янв. Февр. Март …
1
Текущие затраты
1.1 Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ
ФГУ «НТ ЦСМ» 452 960 18%
38 900 45 400 12 300
…
1.2 Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ
ФГУ «Уралтест» 380 000 18%
25 000 25 000 25 000
…
1.3 Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Ремонты
КИПиА
ООО «Сименс»
260 000 18%
15 000 15 000 15 000
…
1.4 Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ
ГУ
Свердловский
ЦГМС-Р
115 000 18% 8 000 8 000 8 000 …
1.5 Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ
ООО «НПО
Прибор» Ганк
63 000 18%
0 0 63 000 …
1.6 Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ
ФБУ
«РостестМосква»
28 700 18%
0 28 700 0
…
1.7 Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ
ФГУП « НПП
Дельта»
35 100 18%
350 350 350 …
1.8 Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ
ООО «МФТ»
49 850 18% 4 155 4 155 4 155 …
1.9 Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ ООО
«Шатковский приборостроите льный завод»
96 800 18% 8 000 8 000 8 000 …
1.10 Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ
ПАО
«ВНИИМТ»
80 000 18% 4 000 4 000 4 000 …
Продолжение таблицы 25
ПАО «УРАЛХИМПЛАСТ»
Планирование расходов на год
Директор:
Технический директор
Планируемый период:
2018 г.
Код подразделения:
584000
Наименование подразделения:
ОГМт
БЮДЖЕТ ЗАТРАТ

114
№
Вид расхода
Статья бюджета
(группа затрат)
Описание
(элемент затрат)
Поставщик
Сумма без
НДС на год
Ставка
НДС
Янв. Февр. Март …
1
Текущие затраты
1.11 Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ
ООО
«ЭкотехУрал»
90 000 18% 7 500 7 500 7 500 …
1.12 Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ
ФГУП
«РосРАО»
60 000 18% 5 000 5 000 5 000 …
1.13 Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Техобслужив ание весов ж/д
ООО
«Авитекплюс»
80 000 18%
0 0 40 000 …
1.14 Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Техобслужив ание весов авто
ООО
«Авитекплюс»
60 000 18%
0 0 30 000 …
1.15 Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ
ООО НПП
«РСЦ»
23 600 18% 2 000 2 000 2 000 …
1.16 Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ
ООО «СНГ-ЕК»
15 000 18% 1 250 1 250 1 250 …
1.17 Окончат. расчет
Долги за поставленное оборудование
Долг
2 000 000 18% 2000 000 0
0 …
Итого 3 890 010 2119 155 154355 225 555
…
2
Текущие капвложения, проекты
2.1
Окончат. расчет
Модернизация цеха 06
Проект по модернизации
1 800 000 18%
0 0 1800 000
…
2.2
Окончат. расчет
Модернизация систем безопасности и ведения техн. процессов
Проект по модернизации
1 600 000 18%
0 0 1600 000
…
Итого 3 400 000 0
0 3400 000
…
Продолжение таблицы 25
ПАО «УРАЛХИМПЛАСТ»
Планирование расходов на год
Директор:
Технический директор
Планируемый период:
2018 г.
Код подразделения:
584000
Наименование подразделения:
ОГМт
БЮДЖЕТ ЗАТРАТ

115
№
Вид расхода
Статья бюджета
(группа затрат)
Описание
(элемент затрат)
Поставщик
Сумма без
НДС на год
Ставка
НДС
Янв. Февр. Март …
3
Расходы по процентам и займам полученным. Предоставление займов сторонним организациям
3.1 3.2
…
БЮДЖЕТ ПЛАЕЖЕЙ
№
Вид расхода
Статья бюджета
(группа затрат)
Описание
(элемент затрат)
Поставщик
Сумма без
НДС на год
Ставка
НДС
Янв. Февр. Март …
1
Текущие затраты
1.1
Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ
ФГУ «НТ ЦСМ» 452 960 18%
38 900 45 400 12 300
…
1.2
Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ
ФГУ «Уралтест» 380 000 18%
25 000 25 000 25 000
…
1.3
Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Ремонты
КИПиА
ООО «Сименс»
260 000 18%
15 000 15 000 15 000
…
1.4
Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ
ГУ
Свердловский
ЦГМС-Р
115 000 18% 8 000 8 000 8 000 …
1.5
Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ
ООО "НПО
Прибор «Ганк»
63 000 18%
0 0 63 000 …
1.6
Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ
ФБУ
«РостестМосква»
28 700 18%
0 28 700 0
…
1.7
Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ
ФГУП « НПП
Дельта»
35 100 18%
350 350 350 …
1.8
Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ
ООО «МФТ»
49 850 18% 4 155 4 155 4 155 …
Продолжение таблицы 25
ПАО «УРАЛХИМПЛАСТ»
Планирование расходов на год
Директор:
Технический директор
Планируемый период:
2018 г.
Код подразделения:
584000
Наименование подразделения:
ОГМт
БЮДЖЕТ ЗАТРАТ

116
№
Вид расхода
Статья бюджета
(группа затрат)
Описание
(элемент затрат)
Поставщик
Сумма без
НДС на год
Ставка
НДС
Янв. Февр. Март …
1
Текущие затраты
1.9
Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ
ООО
«Шатковский приборостроите льный завод»
96 800 18% 8 000 8 000 8 000 …
1.10 Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ
ПАО
«ВНИИМТ»
80 000 18% 4 000 4 000 4 000 …
1.11 Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ
ООО
«ЭкотехУрал»
90 000 18% 7 500 7 500 7 500 …
1.12 Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ
ФГУП
«РосРАО»
60 000 18% 5 000 5 000 5 000 …
1.13 Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Техобслужив ание весов ж/д
ООО
«Авитекплюс»
80 000 18%
0 0 40 000 …
1.14 Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Техобслужив ание весов авто
ООО
«Авитекплюс»
60 000 18%
0 0 30 000 …
1.15 Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ
ООО «ПП
«РСЦ»
23 600 18% 2 000 2 000 2 000 …
1.16 Окончат. расчет
Материалы и услуги производства
Поверка СИ
ООО «СНГ-ЕК»
15 000 18% 1 250 1 250 1 250 …
1.17 Окончат. расчет
Долги за поставленное оборудование
Долг
2 000 000 18% 2000 000 0
0 …
Итого 3 890 010 2119 155 154355 225 555
…
2
Текущие капвложения, проекты
2.1
Окончат. расчет
Модернизация цеха 06
Проект по модернизации
1 800 000 18%
0 0 1800 000
…
Окончание таблицы 25
ПАО «УРАЛХИМПЛАСТ»
Планирование расходов на год
Директор:
Технический директор
Планируемый период:
2018 г.
Код подразделения:
584000
Наименование подразделения:
ОГМт
БЮДЖЕТ ЗАТРАТ

117
№
Вид расхода
Статья бюджета
(группа затрат)
Описание
(элемент затрат)
Поставщик
Сумма без
НДС на год
Ставка
НДС
Янв. Февр. Март …
2
Текущие капвложения, проекты
2.2
Окончат. расчет
Модернизация систем безопасности и ведения техн. процессов
Проект по модернизации
1 600 000 18%
0 0 1600 000
…
Итого 3 400 000 0
0 3400 000
…
3
Расходы по процентам и займам полученным. Предоставление займов сторонним организациям
3.1
…
3.2
…
90% всех подразделений УХП не знают разницы между бюджетом затрат и бюджетом платежей. В плане ОГМт это видно. Бюджет затрат равен бюджету платежей, каждый из которых составляет 3 400 тыс. рублей. За редким исключением может наблюдаться такое равенство. Сумма затрат не равна сумме платежей. Связано это с тем, что оплаты производятся по- разному: авансовые платежи, с отсрочкой платежа, по факту выполнения работ. Все это учитывается казначейством при формировании плана платежей.
В бюджете затрат факт затраты на тот или иной вид услуг списываются в том периоде, когда документы (счета-фактуры и акты выполненных работ) сдаются в бухгалтерию. Например, заплатили за ремонт реактора в июле, а затраты списали в ноябре, когда закончили ремонт и оформили документы.
Ответственные лица попросту не знают разницы между затратами и платежами.
Отследить правильность формирования своих бюджетов отделами невозможно. Решить данную проблему можно только путем планомерного обучения ответственных за составление бюджетов в службах. Также предлагается формировать бюджет затрат и платежей в одной форме в одном и том же файле для того, чтобы сотрудники отдела финансового контроллинга могли мониторить ситуацию и отслеживать не только план затрат, но и план платежей.

118
Еще одна серьезная ошибка в рассматриваемо заявке – это статья 1.17 – оплата долга. Сотрудники ОГМт включили 2 000 млн. рублей в план текущих затрат и платежей. Эта статья не должна попадать ни в один указанный бюджет. Данная статья должна включаться в план капитальных затрат
(инвестиций), платиться из инвестиционного бюджета. А затраты по этой статье если и будут списываться в 2018 году, то они никак не повлияют на отчет о прибылях и убытках (даже в части амортизации, так как 2 000 тыс. рублей – долг по платежам за доизготовление одной из промышленных установок, которая планируется к запуску в 2019 году. Данная величина повлияет только на баланс в части увеличения стоимости основных средств.
Сумма всех подобных ошибок – 12 000 тыс. руб. Если экономисты этого не заметят, то величина чистого убытка может составить 16 165 тыс. руб. (12 000 + 5 000 (намеренное завышение бюджета, описано выше по тексту) – 835
(плановая прибыль на 2018 год)), вместо планируемой прибыли 835 тыс. рублей.
В случае если подобный убыточный бюджет представить на утверждение Совету директоров, то члены Совета могут признать существующую управленческую команду бездейственной, а их ведение бизнеса – неэффективным. Дальше может последовать смена руководителей.
Таким образом, ошибки в системе бюджетирования ПАО
«Уралхимпласт», вызванные человеческим фактором, играют немаловажную роль в формировании планируемого финансового результата. От суммы таких ошибок зависит то, какие мероприятия стоит разрабатывать управленческой команде на ближайший год, формировать политику предприятия и направление развития. Некомпетентность сотрудников подразделений и невнимательность сотрудников отдела финансового контроллинга (в условиях отсутствия программного обеспечения по бюджетированию) может дорого обойтись для компании.

119
Большим изъяном в системе бюджетирования ПАО «Уралхимпласт» является его инвестиционный бюджет. Он связан с реальностью на 60%. Он планируется исходя из желаемых инвестиций, а оплачивается «если есть деньги». Например, в 2017 году (таблица 26) планировалось инвестиции на изготовление реактора синтеза 2,8 млн. руб. по факту же было инвестировано
0 рублей, так как средства были потрачены на незапланированные крупные аварийные ремонты и списаны по счету 08. То же самое уже происходит и в
2018 году. Сравним план первого квартала 2018 г. (инвестиционный бюджет представлен в главе 2 в таблице) и факт.
Таблица 26 – Сравнение планируемых и фактических инвестиций в I квартале
2018 года , тыс. руб.
Мероприятия
Янв. план
Янв. факт
Февр. план
Февр. факт Март план
Март факт
Реконструкция узла производства медицинского пластиката в цехе 16 0
1 190 0
680 0
Реконструкция БОС
1 100 0
800 0
1 645 0
Модернизация систем безопасности и ведения технологических процессов
0 0
3 320 0
Мероприятия по энергосбережению
165 250 220 130 162
Реконструкция узла литейных смол
2 195 690 690
Модернизация цеха 17 568 1 134 1 587
Итого
1 265 3 013 2 210 1 954 5 645 2 439
Таблица показывает, что фактически инвестиции в первом квартале 2013 года не только не соответствуют плановым суммам, но и средства расходуются совсем на другие проекты (кроме мероприятий по энергосбережению).
Данную проблему решить трудно. Дело не в том, что инвестиции были спланированы неправильно. Инвестиции планируются достаточно тщательно и учитывают нужды не только производства, но и рыночные тоже. Однако в условиях все чаще неожиданно происходящих рыночных флуктуаций и колебаний планируемые инвестиции в ноябре прошлого года могут оказаться

120 бессмысленными уже в январе наступившего. В данных условиях бюджет инвестиций стоит пересматривать раз в квартал. Новый бюджет будет включать другие проекты, что повлияет на отчет о движении денежных средств.
Существенный недостаток существующей системы бюджетирования
ПАО «Уралхимпласт» – отсутствие специального программного обеспечения для осуществления полноценного бюджетирования. Как уже упоминалось, формирование бюджетов выполняется либо вручную, либо с использованием
Excel, который хотя и является очень мощным инструментальным средством, но не дает возможность в полной мере получить эффект от информационных технологий. Кроме того, в рамках процесса бюджетирования необходимо установить четкие границы регламентации доступа пользователей и внесения корректирующих действий, обеспечивающих защиту информации.
Возможности автоматизированной системы бюджетирования, например
IMIT Budgeting, дают полноту функциональных возможностей с возможностью дальнейшего расширения, обеспечивают информационную безопасность; выполняют требования по дружественности интерфейса и гибкости системы настройки; позволяют моделировать и оформлять итоговые документы; предлагают графически представить результаты.
Подобное программное обеспечение позволяет не только настроить систему бюджетирования, а экономическое моделирование. В таких программах прописывается компьютерная модель предприятия с учетом факторов внешней и внутренней среды. Самостоятельно, без данного программного обеспечения, провести такое моделирование невозможно. При помощи таких программ годовой бюджет деятельности предприятия составляется за считанные минуты. Все цифры получены при этом расчетным путем, а не на основании «ощущений», как это часто происходит на УХП.
Полученные результаты привязаны к экономике предприятия и внешним факторам, так что вероятность их правильности и достоверности очень

121 высока, следовательно, на их базе можно принимать эффективные управленческие решения. К тому же, если процесс бюджетирования полностью автоматизирован, то мошенничество и воровство при составлении бюджетов практически невозможно.
Проблема заключается в том, что для Уралхимпласта переход на это программное обеспечение и его «обкатка» – это довольно длительный и дорогостоящий процесс. Зато в результате может получиться качественный бюджет, существенное снижение расходов, связанное с экономией времени, отсутствием ошибок и мошенничества, эффективным использованием трудового потенциала, и ощутимый рост доходов.
Возможно именно отсутствие должного программного обеспечения является следствием того, что на Уралхимпласте не составляется прогнозный баланс и отчет о движении денежных средств.
Этот факт является значительным недостатком бюджетирования на
Уралхимпласте. Разработка прогноза баланса активов и пассивов является хорошей проверкой прогноза прибылей, убытков и движения наличных средств. При составлении прогноза баланса учитываются приобретения основных фондов, изменение стоимости материальных запасов, отмечаются планируемые займы, выпуск акций и других ценных бумаг и т.д. В целях обеспечения платежеспособного состояния предприятия просчитывается его финансовое положение, финансовая стабильность, устойчивость. Результаты анализа относительных показателей и коэффициентов могут вызвать необходимость разработки нового варианта финансового плана, который должен начинаться с выбора заданных значений. Для этого предлагается движение денежных средств, с которым связано большинство оперативных решений, отображать с помощью динамических регистров, служащих для оперативного учета и, соответственно, текущего управления финансами компании.

122
Для того, чтобы решить вышеуказанную проблему предлагается создать модель при помощи программы Microsoft Excel. Модель будет называться
Budget Model UCP и презентоваться на трех языках (русский, английский, немецкий).
Модель вмещает в себя следующие листы:
Лист 1 – свод по кредитам в Сбербанке;
Лист 2 – свод по кредитам в Газпромбанке;
Лист 3 – свод по кредитам в Связь-банке;
Лист 4 – свод по кредитам СКБ банке;
Лист 5 – свод по кредитам в ИТБ банке;
Лист 6 – свод по госзайму;
Лист 7 – свод по кредиту УМГ;
Лист 8 – свод по кредиту в БСЖВ;
Лист 9 – свод по всем кредитам;
Лист 10 – баланс;
Лист 11 – отчет о прибылях и убытках;
Лист 12 – отчет о движении денежных средств.
Прогнозный баланс и прогнозный отчет о движении денежных средств, равно как и прогнозный отчет о движении денежных средств, по форме не похож на привычные формы РСБУ. По форме эти отчеты напоминают больше
МСФО. Делаем это для того, чтобы максимально адаптировать создаваемую модель к нуждам австрийских владельцев компании, для которых российская отчетность не является показательной.
Модель в файле Microsoft Excel будет выглядеть следующим образом
(рисунок 8).

123
Рисунок 8 – Проект модели Budget Model ПАО «Уралхимпласт», с учетом рекомендаций автора (скрин-шот)
Первые восемь листов – это расшифровка всех займов в каждом банке и небанковском учреждении. Каждый лист по кредитам содержит информацию о краткосрочных и долгосрочных займах, траншах, сроках погашения, процентные ставки. На рисунке 9 изображена модель всех кредитов ПАО
«Уралхимпласт» в Сбербанке. Сначала рассчитаны краткосрочные займы, далее – долгосрочные.
Рисунок 9 – модель займов ПАО «Уралхимпласт» в Сбербанке в 2018 году
5 5
Составлено автором

124
Все данные рассчитываются в модели автоматически по заранее введенным формулам. Все, что требуется, – заносить сроки кредитных договоров, сроки траншей, процентные ставки, курсы желаемой валюты для отчета. Остальное разработанная нами модель рассчитает сама. Формульное оформление изображено на рисунке 8.
Подобным образом собираются все кредиты по всем учреждениям.
Итоговые данные связываются в одно целое на листе TOTAL, после чего лист
TOTAL по формулам связывается с листом BS (Прогнозный баланс) и распределяются в балансе по краткосрочным и долгосрочным обязательствам.
Рисунок 10 – Формульноеоформление модели кредитов
6
На данном этапе у нас имеются все необходимые данные, можем сформировать базу данных и прогнозный баланс.
Итоги оформлены в таблице 27.
6
Составлено автором

125
Таблица 27 – Прогнозный баланс ПАО «Уралхимпласт» на 2018 г. тыс. руб.
Наименование показателей
2017 г.
2018 г.
АКТИВЫ факт
Бюджет
Оборотные активы:
Денежные средства
Деньги на расчетных счетах
23 982 12 223
Краткосрочные депозиты
398 689 44 665
Деньги в кассе и денежные эквиваленты
231 40 808
Дебиторская задолженность
Дебиторская задолженность групповых компаний
114 089 92 371
Дебиторская задолженность ассоциированных компаний
41 162
Дебиторская задолженность прочих компаний
191 011 270 854
Резерв по сомнительной дебиторской задолженности
0
Авансы групповым компаниям
71 0
Авансы ассоциированным компаниям
0 0
Авансы прочим компаниям
410 283 62 403
Резерв по сомнительным авансам
0
Расчеты с персоналом
841 567
НДС к возмещению
32 538 20 099
Прочие оборотные активы
30 511 28 138
Активы предназначенные для продажи
0 0
Займы и проценты
Займы групповым компаниям и краткосрочная часть долгосрочных займов
59 553 42 800
Займы ассоциированным компаниям и краткосрочная часть долгосрочных займов
0 0
Займы прочим компаниям и краткосрочная часть долгосрочных займов
36 149 47 298
Проценты к получению от групповых компаний
1 730 1 453
Проценты к получению от ассоциированных компаний
0 0
Проценты к получению от прочих компаний
13 4 720
Запасы
Сырье и материалы
275 696 386 881
Незавершенное производство
36 733 31 630
Готовая продукция и товары
87 666 81 726
Материалы в пути
0 0
Налоги
Авансы по налогу на прибыль
67 513 4 959
Авансы по налогам
Итого оборотные активы
1 767 338 1 173 756
Внеоборотные активы
Долгосрочные активы
Инвестиции в дочерние компании
3 924 3 504
Инвестиции в ассоциированные компании
0 0
Прочие финансовые активы
0 505
Долгосрочные займы групповым компаниям
16 493 16 493

126
Продолжение таблицы 27
Наименование показателей
2017 г.
2018 г.
АКТИВЫ факт
Бюджет
Долгосрочные займы ассоциированным компаниям
0 0
Долгосрочные займы прочим компаниям
3 730 9 567
Отложенные налоги
4 347 2 902
Прочие долгосрочные активы
147 242 4 775
Основные средства
Земля
17 609 483 013
Здания и сооружения
308 672 302 510
Машины и оборудование
545 155 541 978
Мебель и прочин основные средства
16 385 16 949
Транспортные средства
75 967 69 870
Основные средства в аренде
13 389 14 790
Накопленная амортизация
-452 049 -498 963
Незавершенное строительство
310 464 652 874 0
Нематериальные активы
0
Патенты, лицензии, торговые марки
0 0
Деловая репутация
0 0
Накопленная амортизация по нематериальным активам
0 0
0
Итого внеоборотные активы
1 011 329 1 620 767
ИТОГО АКТИВЫ
2 778 668 2 794 524
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА И КАПИТАЛ
Краткосрочные обязательства
Кредиторская задолженность
Кредиторская задолженность групповых компаний
13 148 8 991
Кредиторская задолженность ассоциированых компаний
0 3 497
Финансовые обязательства
Краткосрочные кредиты из группы компаний, текущая часть долгосрочной задолженности
0 0
Краткосрочные займы от связанных компаний, текущая часть долгосрочной задолженности
300 000 249 097
Краткосрочные займы и банковские кредиты, текущая часть долгосрочной задолженности
603 981 632 856
Обязательства по уплате процентов в группу компаний
6 261 6 515

127
Окончание таблицы 27
Наименование показателей
2017 г.
2018 г.
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА И КАПИТАЛ
Обязательства по уплате процентов в ассоциированные компании
5 443 21 217
Обязательства по уплате процентов с другими компаниями
5 669 2 369
Прочие краткосрочные обязательства
Задолженность по зарплате
14 461 13 231
Комиссионные
0 0
Обязательства перед акционерами
0 0
Задолженность по налогам
14 407 22 645
Задолженность по налогу на прибыль
Прочие обязательства
3 961 5 429
Долгосрочные обязательства
Долгосрочные финансовые обязательства
Долгосрочные займы от групповых компаний
302 684 307 162
Долгосрочные займы от ассоциированных компаний
0 0
Займы и банковские кредиты
0 0
Займы и банковские кредиты
707 358 399 405
Долгосрочные облигации
0 0
Прочие долгосрочные обязательства
Отложенные налоги
11 293 9 006
Прочие долгосрочные обязательства
0 0
Итого обязательства
2 305 553 1
845 349
Акционерный капитал
Уставный капитал
47 905 47 905
Резервный каптал
3 767 3 767
Добавочный капитал
10 011 475 679
Отложенные налоги от переоценки
0 0
Нераспределенная прибыль
411 432 421 824
Курсовые разницы
0
Итого акционерный капитал
473 115 949 175
ИТОГО ОБЯЗАТЕЛЬСТВА И КАПИТАЛ
2 778 668 2 794 524

128
На основании всех составленных бюджетов, проанализируем получившиеся итоги.
Показатели финансового состояния общества, приведенные выше, позволяют сделать вывод: платежеспособность акционерного общества недостаточная.
Прибыль от продаж отчетного года снизилась на 54%.
Балансовая прибыль до налогообложения за 2018 г. составляет 2 120 тыс. руб., или меньше к уровню прошлого года на 31 510 тыс. руб.
Управленческие (общехозяйственные) расходы уменьшились на 57 409 тыс. руб. за счет: зарплаты (с социальными отчислениями) аппарата управления, отделов и служб общехозяйственного назначения – 33 514 тыс. руб., услуг по ремонту зданий и помещений – 8 323 тыс. руб., услуг по управлению обществом НПАО «Управляющая компания УХП» на 12 750 тыс. руб., услуги вспомогательных цехов – 9 608 тыс. руб., и др.
Среди основных факторов риска, связанных с финансово-хозяйственной деятельностью Общества и негативно влияющих на экономический рост
Общества, можно выделить следующие:
Экономический фактор:
- экономический кризис в мировой и российской экономике (падение спроса по некоторым группам продукции, ухудшение платежеспособности клиентов);
- рост цен на сырье (снижение доходности Общества на фоне роста конкуренции за клиентов);
- кредитные риски (трудности с привлечением кредитных ресурсов на оборотные средства и инвестиционные проекты, рост процентных ставок);
- ухудшение ликвидности предприятия
(рост дебиторской задолженности, трудности в выполнении взятых обязательств);
- валютные риски (существенное изменение курсов валют может отрицательно сказаться на деятельности предприятия);

129
- снижение цен на готовую продукцию (снижение уровня доходности
Общества вследствие усиления конкуренции за клиентов на фоне экономического кризиса в России).
Социально-политический фактор:
- сокращение численности персонала в условиях ухудшения экономического положения предприятия;
- переход на сокращенный график работы, что негативно отразится на уровне заработной платы персонала компании.
Заключительный этап бюджетирования и моделирования – составление прогнозного отчета о движении денежных средств. Он составляется по данным отчета о прибылях и убытках, на основе инвестиционного бюджета, всех вспомогательных бюджетов, прогнозного баланса. В приложении Н показано формульное оформление листа CF (Cash Flow, т.е. отчета о движении денежных средств) как элемента создаваемой модели. В таблице 28 представлены итоги вычислений в отношении прогнозного отчета о движении денежных средств на 2018 год.
Таблица 28 – Прогнозный отчет о движении денежных средств ПАО
«Уралхимпласт» на 2018 год
7
Тыс. руб.
Дек.’12
Дек.’13
Приток денежных средств от операционной деятельности
Прибыль
15 041 31 189
Амортизация
67 267
-420
Приток денежных средств от изменений в рабочем капитале
Приток от уменьшение запасов сырья
5 003 5 015
Приток от уменьшение запасов НЗП
2 304
Приток от уменьшение запасов ГП
0 3 462
Приток от снижения ДЗ
60 133 7 871
Приток от снижения авансов уплаченных
0 0
Приток от увеличения КЗ
0 0
Приток от увеличения авансов полученных
0 0
Приток от снижения НДС к возмещению
0 0
7
Прогнозный отчет о движении денежных средств с разбивкой по кварталам отражен в приложении М.

130
Продолжение таблицы 28
Тыс. руб.
Дек.’12
Дек.’13
Приток от снижения авансов по налогам
23 460 44 529
Приток от увеличения задолженности по налогам
0 15 079
Приток от снижения прочих оборотных активов
0 4 283
Приток от увеличения прочих краткосрочных обязательств
400 66
Приток от снижения задолженности персонала
0 477
Приток от увеличения задолженности перед персоналом
0 0
Приток от увеличения отложенных налогов на прибыль
7 610 5 965
Итого приток от изменений в рабочем капитале
96 606 89 051
Отток денежных средств от изменений в рабочем капитале
Отток от увеличения запасов сырья
0 0
Отток от увеличения запасов НЗП
-26 779 0
Отток от увеличения запасов ГП
-207 0
Отток от увеличения ДЗ
0 0
Отток от увеличения авансов уплаченных
-101 669
-4 511
Отток от уменьшения КЗ
-25 251
-1 632
Отток от уменьшения авансов полученных
-234
-2 555
Отток от увеличения НДС к возмещению
0
-5 501
Отток от увеличения авансов по налогам
0 0
Отток от уменьшения задолженности по налогам
-6 139 0
Отток от увеличения прочих оборотных активов
0 0
Отток от уменьшения прочих краткосрочных обязательств
0 0
Отток от увеличения задолженности персонала
0 0
Отток от уменьшения задолженности перед персоналом
-161
-1 125
Отток от уменьшения отложенных налогов на прибыль
0 0
Итого отток от изменений в рабочем капитале
-160 439
-15 324
Приток/Отток денежных средств от изменений в рабочем капитале
-63 833 73 727
Итого приток/отток денежных средств от операционной деятельности
18 474 104 497
Приток/Отток денежных средств от инвестиционной деятельности
Приток/отток от движения ОС и НМА
-293 680 6 134
Приток/отток от движения НЗС
-125 396
-28 152
Приток/отток от движения дох вложений
0
-218
Приток/отток от пр. внеоборот активов
-20 755 3 458
Итого приток/отток денежных средств от инвестиционной деятельности
-439 831
-18 777

131
Окончание таблицы 28
Тыс. руб.
Дек.’12
Дек.’13
Приток/отток от движения капитала и резервов
-179
-5 487
Приток/отток от движения долгосрочных кредитов
165 769
-30 281
Приток/отток от движения краткосрочных кредитов
399 052
-43 538
Приток/отток от прочей кр. задолженности
0 0
Итого приток/отток денежных средств от финансовой деятельности
564 642
-79 307
Итого приток/отток денежных средств
143 285 6 413
ДС на начало
566 186 91 283
ДС на конец
422 901 97 696
Отчет показателен. Приток денежных средств в 2018 г. Составляет 6 413 тыс. руб., что на 96% ниже уровня протока прошлого года. Отток денежных средств от финансовой деятельности говорит о возрастающей в разы долговой нагрузке предприятия и его неспособности покрывать убытки за счет собственных средств.
В сложившейся ситуации ПАО «Уралхимпласт» необходимо пересмотреть бюджет на три последующих квартала 2018 года в части поиска возможности дополнительного дохода, увеличения рыночных долей.
Необходимо ужесточить программу сокращения издержек, а также пересмотреть условия договоров с отсрочкой платежа и разработать план мероприятий по снижению уровня дебиторской задолженности и увеличить приток денежных средств от рабочего капитала.
Таким образом, созданная нами модель Budget Model в программе
Microsoft Excel в отсутствии должного программного обеспечения является неотъемлемым звеном системы бюджетирования ПАО «Уралхимпласт».
Модель позволяет составлять все итоговые управленческие отчеты быстро и легко, т.к. все листы между собой связаны формулами. И при изменении, например, каких-либо данных по кредитам в справках по кредитам или

132 выручке в отчете о прибылях и убытках, автоматически изменится результат и в остальных листах, ссылающихся на измененные данные.
Такая модель является актуальной в 2018 году, когда при помощи модели были созданы ранее не существовавшие отчет о движении денежных средств и управленческий прогнозный баланс, указывающие на тот факт, что годовой бюджет стоит пересмотреть и найти ключи к тому, чтобы устоять перед нестабильной экономической ситуации для химической отрасли в 2018 году.
Рассмотрим, как изменились финансовые результаты компании с учетом внедрения всех вышеперечисленных мероприятий.
В таблице 29 содержатся основные экономические показатели работы
ПАО «Уралхимпласт», сравнение плана с прогнозом автора, а также анализ роста или снижения.
Таблица 29 – Сравнительный анализ экономических показателей ПАО
«Уралхимпласт» с учетом внедрения предлагаемых мероприятий по усовершенствованию системы бюджетирования
Наименование показателя
2018 г.
План
2018 г.
Прогноз с учетом рекомендаций автора
Темп роста
(снижения), %
1 2
3 5
Объем отгруженной продукции, товаров, тыс. руб.
2 657 362 2 657 362 100%
Прочие доходы.
384 230 430 526 112%
Переменные затраты, тыс. руб.
1 540 312 1 628 012 106%
Постоянные затраты, тыс. руб.
860 640 909 912 106%
Чистая прибыль, тыс. руб.
- 1 685 835 201%
Дебиторская задолженность, тыс. руб.
600 000 556 842 93%
Кредиторская задолженность
320 000 243 563 76%
Долгосрочные обязательства
1 300 000 925 917 71%
Краткосрочные обязательства
1 154 300 1 231 843 106%

133
Результаты говорят о том, что с решением проблем бюджетирования улучшаются экономические показатели компании. При исправлении все ошибок системы бюджетирования ПАО «Уралхимпласт» вместо изначально планируемого убытка компания (1 685 тыс. руб.), по прогнозу, достигнет положительного финансового результата. Темп роста чистой прибыли составляет 201%. За счет более точного планирования всех совокупных дохода (прирост 12%) и расходов (сокращение постоянных затрат на 6%) компании, а также пересмотра уровня дебиторской и кредиторской задолженности, меняется и состояние обязательств. Для покрытия убытков и инвестиций требовалось значительно больше средств, источником которых должны были быть долгосрочные и краткосрочные кредиты. С изменением финансового результата изменилась также структура баланса и отчета о движении денежных средств.
Рассмотрим изменение состояния финансовой устойчивости, ликвидности и рентабельности с учетом предложений автора (таблица 30).
Таблица 30 – Сравнительный анализ финансовой устойчивости, ликвидности, рентабельности ПАО «Уралхимпласт» с учетом внедрения предлагаемых мероприятий по усовершенствованию системы бюджетирования
Наименование показателя
2018 г.
План
2018 г.
Прогноз с учетом рекомендаций автора
Темп роста
(снижения), %
1 2
3 5
1. Абсолютные показатели финансовой устойчивости
1.1 Величина собственных оборотных средств, тыс. руб.
- 1 517 786
- 1 229 352 123%
1.2
Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат, тыс. руб.
198 357 285 159 144%
1.3 Общая величина основных источников формирования запасов и затрат, тыс. руб.
1 098 357 986 869 90%
1.4 Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств, тыс. руб.
- 2 117 786
- 1 718 334 123%
Окончание таблицы 30

134
Наименование показателя
2018 г.
План
2018 г.
Прогноз с учетом рекомендаций автора
Темп роста
(снижения), %
1 2
3 5
1. Абсолютные показатели финансовой устойчивости
1.5 Излишек (+) или недостаток (-) собственных долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат, тыс. руб.
- 401 643
- 203 823 197%
1.6 Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат, тыс. руб.
498 357 497 887 99%
2. Расчет относительных показателей финансовой устойчивости
2.1 Коэффициент финансовой независимости
0,25 0,3 120%
2.2 Коэффициент финансирования
0,3 0,5 166%
2.3 Коэффициент инвестирования
0,4 0,7 175%
2.4 Коэффициент финансовой устойчивости
0,7 0,6 89%
2.5 Коэффициент финансового риска
2,8 1,9 68%
3. Оценка ликвидности
3.1 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
- 1,23
- 0,5 246%
3.2 Коэффициент текущей ликвидности или коэффициент покрытия
1,1 1,3 118%
3.4 Коэффициент восстановления платежеспособности (6 мес.)
0,9 1
111%
3.5 Коэффициент срочной ликвидности
0,7 0,9 129%
3.6 Коэффициент абсолютной ликвидности
0,2 0,3 150%
4. Оценка рентабельности, %
4.1 Рентабельность продаж
0,9 1,2 133%
4.2
Рентабельность отгруженной продукции, товаров, услуг
33,1 34,2 103%
4.3 Рентабельность собственного капитала
- 0,4 0,6 200%
4.4 Фондорентабельность
0,09 0,2 220%
4.5 Рентабельность перманентного капитала
0,09 0,2 220%
Проведенный сопоставительный анализ позволяет сделать вывод о том, что с учетом внедрения всех предложенных автором мероприятий по усовершенствованию системы бюджетирования, рентабельность, ликвидность

135 и платежеспособность компании увеличивается. Положительная динамика практически по всем показателям. Это особенно заметно по темпу роста рентабельности собственного капитала, который составляет 220%. Именно на коэффициент рентабельности собственного капитала смотрят инвесторы при вложении собственных средств в компанию.
Для банков ПАО «Уралхимпласт» будет выглядеть тоже более привлекательным, так коэффициенты финансовой устойчивости, хотя и не все они соответствуют нормам, улучшаются по сравнению с первоначальным планам.
Проведенный сопоставительный анализ позволяет сделать вывод о том, что предложенные мероприятия по решению проблем бюджетирования ПАО
«Уралхимпласт» являются обоснованными и экономически эффективными.
Таким образом, проведенный в третьей главе анализ проблем системы бюджетирования позволяет сделать вывод о том, что на сегодняшний день система бюджетирования ПАО «Уралхимпласт» испытывает ряд проблем. Все их можно разделить на три группы: управленческие системные и проблемы, вызванные человеческим фактором.
Для решения проблем системы бюджетирования предприятия предложен ряд мероприятий для внедрения. Для того, чтобы минимизировать потери от недостатков, вызванных человеческим факторам предлагается изменить систему мотивации труда, провести обучение персонала подразделений, людей, не владеющих основами бюджетирования и не отличающих платежи от затрат. В результате этого можно сократить плановые издержки на 16 165 тыс. руб. От суммы таких ошибок зависит то, какие мероприятия стоит разрабатывать управленческой команде на ближайший год, формировать политику предприятия и направление развития.
Некомпетентность сотрудников подразделений и невнимательность сотрудников отдела финансового контроллинга (в условиях отсутствия

136 программного обеспечения по бюджетированию) может дорого обойтись для компании.
В отсутствии специализированного программного обеспечения для поддержки процессов бюджетирования предлагается составить бюджет- модель Budget Model на основе имеющего приложения Microsoft Excel.
Бюджет-модель будет содержать все данные по долговой нагрузке предприятия, отчет о прибылях и убытках (P&L), а также прогнозный баланс
(BS) и отчет о движении денежных средств (CF), которые ранее на ПАО
«Уралхимпласт» не составлялись. По форме все указанные управленческие отчеты напоминают МСФО и максимально приближены к нуждам акционеров.
При помощи созданной Budget Model руководство получит целостную картину того, как будет развиваться компания в плановом году, а также получит возможность экономического моделирования различных ситуации.
Результат руководители получат быстро, так как все листы связаны между собой формулами.
Сравнительный анализ плановых бюджетов и прогнозов с учетом разработок автора показали свою обоснованность и экономическую эффективность.

137