Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина
 Скачать 4.04 Mb.
|
|
1.2 АНАЛИЗ МЕТОДИК СОСТАВЛЕНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В теории и практике существуют различные методики по организации системы бюджетирования на предприятии: например, методика, разработанная Министерством Экономики Российской Федерации как некие методические рекомендации для предприятий в России, и методика, предложенная консалтинговой Фирмой «Carana Corporation», как некий мировой стандарт и ориентир для западных компаний. Рассмотрим каждую из них подробнее. Методика, разработанная Министерством Экономики РФ В Российской Федерации единой методики составления бюджета предприятия пока не принято, хотя его структура рассмотрена в «Методических рекомендациях по реформе предприятий (организаций)», 25 утвержденных приказом Министерства экономики России от 1 октября 1997 г. № 118. Разработку финансового плана целесообразно начинать с прогноза прибыли и убытков, так как, имея данные по прогнозу объема продаж, можно рассчитать необходимое количество материальных и трудовых ресурсов, определить материальные и трудовые затраты. Аналогично определяются и другие составные затраты на производство. Далее разрабатывается прогноз движения (потока) наличных средств. Необходимость его составления определяется тем, что многие из затрат, показываемых при расшифровке прогноза прибылей и убытков, не отражаются на порядке осуществления платежей. Прогноз движения наличных средств учитывает приток наличных (поступления и платежи), отток наличных (затраты и расходы), чистый денежный поток (избыток или дефицит), начальное и конечное сальдо банковского счета. Необходима разработка прогноза баланса активов и пассивов (по форме балансового отчета), который и является хорошей проверкой прогноза прибылей, убытков и движения наличных средств. При составлении прогноза баланса учитываются приобретения основных фондов, изменение стоимости материальных запасов, отмечаются планируемые займы, выпуск акций и других ценных бумаг и т.д. Следует учесть в данных расчетах обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия. На этой основе в целях обеспечения платежеспособного состояния предприятия просчитывается его финансовое положение, финансовая стабильность, устойчивость. Результаты анализа относительных показателей и коэффициентов могут вызвать необходимость разработки нового варианта финансового плана, который должен начинаться с выбора заданных значений. Система бюджетов позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать 26 реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии. В целях организации бюджетного планирования деятельности Министерство экономики РФ предлагает создать следующую сквозную систему бюджетов на предприятии, состоящую из следующих функциональных бюджетов [2]: - бюджет фонда оплаты труда; - бюджет материальных затрат; - бюджет потребления энергии; - бюджет амортизации; - бюджет прочих расходов; - бюджет погашения кредитов; - налоговый бюджет. С бюджетом фонда оплаты труда связаны платежи во внебюджетные фонды (пенсионный, социального страхования, медицинского страхования, занятости) и часть налоговых отчислений. Бюджеты материальных затрат и потребления энергии отражают основную часть сторонних платежей предприятия. Бюджет амортизации в значительной степени определяет инвестиционную политику предприятия, кроме того, фактически амортизационные отчисления могут использоваться в качестве оборотных средств предприятия. Бюджет прочих расходов позволит экономить на наименее важных финансовых расходах. Бюджет погашения кредитов и займов позволит осуществлять операции по погашению кредитов и займов в строгом соответствии с планом- графиком платежей. Налоговый бюджет включает в себя все налоги и обязательные платежи в федеральный и бюджеты других уровней, а также во внебюджетные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, 27 медицинского страхования, занятости и т.д.). Этот бюджет планируется только в целом по предприятию. Примерная система бюджетов предприятия приведена в таблице 2. Руководству предприятия целесообразно добиваться более активного участия всех структурных подразделений в подготовке бизнес-плана и сводного бюджета. Их разработка является способом пробудить, усилить и организовать коллективную волю руководства посредством осознания общих ценностей и целей предприятия. Таблица 2 – Примерная система бюджетов предприятия [2] Бюджеты Размер бюджетов структурных подразделений Итого сводный бюджет производственные подразделения (цеха) функциональные службы непромышленная группа 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Фонд оплаты труда ФОТ1 ФОТ2 ФОТ3 ФОТ4 ФОТ5 ФОТ6 ФОТ7 ФОТ8 ФОТ9 SUMФОТ Материальные затраты МЗ1 МЗ2 МЗ3 МЗ4 МЗ5 МЗ6 МЗ7 МЗ8 МЗ9 SUMМЗ Энергопотребление ЭП1 ЭП2 ЭП3 ЭП4 ЭП5 ЭП6 ЭП7 ЭП8 ЭП9 SUMЭП Амортизация А1 А2 А3 А4 А5 А6 А7 А8 А9 SUMА Прочие расходы ПР1 ПР2 ПР3 ПР4 ПР5 ПР6 ПР7 ПР8 ПР9 SUMПР ИТОГО Бюджет подразделений SUM1 SUM2 SUM3 SUM4 SUM5 SUM6 SUM7 SUM8 SUM9 SUMБП Бюджеты цехов Бюджеты функциональных служб Бюджеты непромышленной группы Кредитный бюджет SUMБП 28 Налоговый бюджет SUMБП Итого сводный бюджет Сводный бюджет по составу затрат равен сводному бюджету стр. под. плюс кредит. и налоговый бюджеты SUMБП Рекомендуется выявить наиболее значимый круг нормативов (стандартных издержек) в краткосрочный период и разработать план действий по их соблюдению. Этим может заняться финансово- экономическая служба или служба технического развития. Этот план действий может выявить приоритеты текущего управления финансами, способствуя равномерному обеспечению предприятия оборотными средствами. При разработке бюджетов структурных подразделений и служб предприятий необходимо руководствоваться принципом декомпозиции, который заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты цехов являются «вложенными» в бюджет производства, бюджеты производства конкретизируют сводный (комплексный) бюджет. Ежемесячно для каждого структурного подразделения целесообразно разрабатывать сводный бюджет структурного подразделения по определенной форме (приложение А). В дополнение к сводному бюджету составляются функциональные бюджеты по соответствующим статьям затрат по определенным формам: бюджет фонда оплаты труда, бюджет материальных затрат, бюджет потребления энергии, бюджет амортизации, бюджет прочих расходов (приложение Б). По мнению некоторых исследователей [54], формализуя систему управления финансами предприятий, Министерство экономики РФ при рассмотрении вопросов, отражающих процесс бюджетирования, ограничилось изложением только общего теоретического материала, в 29 результате чего появились индивидуальные методики бюджетирования для каждого конкретного предприятия, зависящие как от объекта бюджетирования, так и от возможностей хозяйствующего субъекта в части использования экономико-математического аппарата, современной вычислительной техники и стандартного программного обеспечения. На основе функциональных бюджетов Министерство экономики рекомендует разрабатывать сводный бюджет по предприятию, в качестве исходных данных к которому используются: прогноз денежной выручки от реализации продукции; обобщенные данные по постоянным издержкам производства с распределениями их по основным видам продукции; данные по переменным издержкам по каждой товарной группе; прогноз удельного веса бартера и взаимозачетов в объеме реализации продукции предприятия; прогноз налоговых выплат, банковских кредитов и возможностей их возврата; данные по основным производственным и резервным фондам предприятия. Рекомендуемая структура сводного бюджета, обобщающего работы по финансовому прогнозированию и планированию, представлена в приложении В. В целях организации системы бюджетирования на предприятии рекомендуется выделять четыре центра ответственности (центра принятия управленческих решений) (далее - ЦО): ЦО по доходам включает управление маркетинга и коммерческое управление; ЦО по расходам включает управление производством и управление технического обеспечения и ремонта; ЦО по прибыли включает управление финансами и экономикой; ЦО по инвестициям включает управление техническим развитием и управление по работе с персоналом. Четкое определение состава ЦО позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии. 30 Некоторые экономисты расширяют состав ЦО, включая в него также ЦО по маржинальному доходу [32]. Составляющими сводного бюджета являются: - исходные прогнозные данные; - производственная программа; - баланс прибыли и убытков; - баланс предприятия; - отчет о движении денежных средств. Сводный бюджет предприятия состоит из доходной и расходной частей, основные статьи которого представлены в таблице 3. Оптимальным бюджетом является такой бюджет, в котором доходная часть равна расходной части. Доходная часть бюджета планируется на основании плана продаж (реализации) продукции и плана финансовых поступлений от прочих источников. Кроме того, необходимо учесть остатки средств на балансовых счетах предприятия. На основе всех этих данных рекомендуется составить сводный план финансовых поступлений (на месяц, квартал, год). Сводный план финансовых поступлений позволит сформировать расходную часть бюджета предприятия на контрольный период (месяц, квартал, год). Таблица 3 – Сводный бюджет предприятия (основные статьи) [2] Доходная часть Расходная часть Выручка от реализации продукции и от прочей реализации Налоги в бюджет Доход от внереализационных операций Заработная плата Остатки средств на банковских счетах на начало планового периода Платежи во внебюджетные фонды Кредиты и займы Закупки сырья и материалов 31 Выплаты по кредитам (с учетом процентов) Прочие расходы Дефицит бюджета (в случае превышения расхода над доходом) На практике часто случается ситуация, когда доходная часть бюджета сокращается и, соответственно, в целях ликвидации дефицита бюджета возникает необходимость оперативного пересмотра (корректировки) бюджета. Пересмотр расходной части бюджета целесообразно рассматривать коллегиально (с участием руководства предприятия, руководителей структурных подразделений предприятия), при этом возможны различные подходы к проблеме пересмотра расходов. Рекомендуется использовать подход к пересмотру расходов бюджета, который будет основан на выработанной системе приоритетов финансирования (оплаты) текущих расходов предприятия. В качестве приоритетных рекомендуются следующие затраты (расходы) бюджета: заработная плата работников в расчете на производственную программу предприятия; платежи во внебюджетные фонды; затраты на закупку материалов, комплектующих и т.д., необходимых для выполнения производственной программы предприятия и для обеспечения функционирования производственных помещений и системы комплектаций (инженерных сетей); оплата потребляемой электроэнергии; выплата налогов в федеральный и бюджеты других уровней. Рассмотрение корректировки бюджета предприятия рекомендуется осуществлять не реже одного раза в неделю (т.к. поступление средств на счета бюджета предприятия происходит неравномерно). 32 С таким подходом приоритетного пересмотра расходной части бюджета соглашается А. Ф. Гарифулин, проецируя его на план расхода денежных средств, когда на практике нередко возникает ситуация, в случае выполнения плана расхода денежных средств в полном объеме (на основании представленных заявок) при частичном неисполнении плана поступления денежных средств (соответственно, общая сумма заявок на оплату превышает реальное поступление денег). Во избежание кассовых разрывов целесообразно ранжировать все платежи по степени их приоритетности (значимости) [16]. При принятии оперативных решений по управлению финансами целесообразно использовать в схеме сводного бюджета предприятия промежуточный вариант модификации учетной политики, позволяющий создать необходимую и постоянно пополняемую информационную базу для формирования сводного бюджета. Для этого предлагается движение денежных средств, с которым связано большинство оперативных решений, отображать с помощью динамических регистров, служащих для оперативного учета и, соответственно, текущего управления финансами компании. Состав показателей и общее количество указанных регистров может меняться в зависимости от возникновения новых задач оперативного управления финансами. Целесообразно помимо обобщающего регистра движения денежных средств иметь регистры по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью, а также банковскими кредитами. Составление сводного бюджета предприятия, а также прогнозирование ставки банковского процента и платежеспособности клиентов предприятия позволяют определить объем прибыли, необходимый для обеспечения платежеспособности предприятия. В качестве источника данных для реализации указанных мероприятий рекомендуется использовать информационные носители (динамические регистры) по движению денежных средств. В динамический регистр целесообразно включать 33 следующие показатели, раскрывающие динамику высоколиквидных средств предприятия: поступления средств на счет предприятия в текущем году за отгруженные товары и оказанные услуги в прошлом году; поступление оплаты за отгруженные товары и оказанные услуги в текущем году; динамика доходов от фондовой деятельности (управление фондовым портфелем, доходы от новых эмиссий акций); расходование выручки от продаж по основным направлениям: закупка сырья и материалов, оплата труда, постоянные расходы и другие текущие потребности предприятия; выплата процентов по кредитам; выплата дивидендов; инвестиционные расходы; величина свободных средств предприятия (или величина их дефицита). Таким образом, оперативное управление финансами предприятия рекомендуется строить на сочетании сводного бюджета с набором динамических регистров, используемых для каждой задачи оперативного управления финансами. А. И. Кучеренко, например, не согласен с такой системой бюджетирования, говоря о том, что на каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий [34, с. 15]. В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов Министерство экономики предлагает использовать двухуровневую систему этого контроля. Нижний уровень – контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты. 34 Верхний уровень – контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно финансово- экономической службой предприятия и его бухгалтерией. Основными элементами системы контроля являются: - объекты контроля – бюджеты структурных подразделений; - предметы контроля – отдельные характеристики состояния бюджетов (соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов и т.д.); - субъекты контроля – структурные подразделения предприятия, осуществляющие контроль за соблюдением бюджетов; - технология контроля бюджетов – осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых. Контроль за соблюдением расходной части комплексного бюджета является важной задачей, от решения которой во многом зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Для обеспечения качественного решения этой задачи необходимо установить четкий порядок управленческих процедур, который позволит обеспечить: - оперативное проведение анализа фактических отклонений от плановых значений (сумм) сводного бюджета (в т. ч. анализ по отклонениям функциональных бюджетов); - разработку мероприятий по ликвидации непроизводственных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа; - оформление и представление руководству предприятия аналитических материалов по исполнению сводного и функциональных бюджетов, для оперативной коррекции этих бюджетов и, соответственно, бюджетов структурных подразделений. 35 Однако по мнению отечественных ученых, например, А. Ю. Казака и О. Б. Веретенниковой такая структура бюджета является не совсем логичной, отчего они говорят о неэффективности применения такой системы бюджетирования на действующих предприятиях [25, с. 363]. Для вышеуказанных экономистов более приемлема структура бюджета, предложенная зарубежными консультантами, в частности консалтинговой компанией США «Carana Corporation», которая уже заняла достойное место в качестве эффективного инструмента управления деятельностью предприятия. Рассмотрим концепцию бюджетирования, предложенную компанией «Carana Corporation», далее. Методика, предложенная консалтинговой Фирмой «Carana Corporation» Более приемлема структура бюджета, предложенная консалтинговой фирмой «Carana Corporation» (США). Она уже заняла достойное место в качетве эффективного инструмента управления деятельностью предприятия. Согласно этой методике основной бюджет предприятия состоит из двух блоков: - операционного бюджета; - финансового бюджета (рисунок 2). Как видно из рисунка, формирование операционного бюджета начинается с составления бюджета продаж и заканчивается составлением бюджета прибыли (убытков). Финансовый бюджет включает три документа: инвестиционный бюджет, бюджет потока денежных средств и бюджетный баланс. Для адаптации этой формы бюджета к условиям российской экономической системы, по мнению А. Ю. Казака и О. Б. Веретенниковой, бюджет прибыли (убытков) необходимо сделать частью финансового бюджета [25, с. 363]. На американских предприятиях включение бюджета прибыли (убытков) в операционный бюджет объяснятся тем, что 36 традиционные функции финансистов там ограничиваются управлением потоками денежных средств. В России финансовые службы предприятий занимаются формированием прибыли и денежных потоков, поэтому имеет смысл перенести в состав финансового бюджета бюджет прибыли (убытков). Логика формирования основного бюджета от этого не пострадает. Основной бюджет – это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия на гож в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования. По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не составляют годовые бюджеты, они теряют 20% своих доходов. Рассмотрим каждый из бюджетов подробнее на основе методики фирмы «Carana Corporation» (приложение Г). Бюджет продаж – первый документ. Он показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода. На его величину влияют следующие факторы: - объем продаж предшествующих периодов; - производственные мощности; - зависимость продаж от макроэкономических показателей: условий занятости, платежеспособности населения, уровня цен; - относительная прибыльность продукции; - изучение рынка, рекламная кампания; - ценовая политика; - качество продукции; - конкуренция; - сезонные колебания; 37 - долгосрочные тенденции продаж для различных товаров. 35 Ри су но к 2 – Бл ок -сх ема фо рм ир ова ни я осн ов но го б ю дж ета пр ед пр ият ия [ 53 ] 39 Прогноз продаж можно осуществлять с помощью четырех методов [25, с. 364]: - методом оценки торговыми работниками; - методом опроса потребителей, что позволяет выявить спрос на прогнозируемый период. «Слабое место» этого метода – высокая вероятность неожиданных изменений рыночной конъюнктуры, например, появление новых товаров, на которые может переключиться внимание покупателей. - методом анализа временных рядов, который учитывает временные колебания величины продаж товара (например, цикличность и сезонность спроса). - методами экономического моделирования. С их помощью связывают размеры продаж с макроэкономическими переменными (ростом или снижением ВВП, колебаниями курса национальной валюты), а также с отраслевыми данными (емкостью отраслевого рынка, уровнем конкуренции и т.п.). Согласно этим методам определяется диапазон изменения продаж. Организационно бюджет продаж можно составлять следующими методами [4, с. 66–70]: - функциональным; - статистическим; - групповым принятием решений. При функциональном методе информация о прогнозах стекается от руководителей отделов к руководителю по маркетингу, который отвечает за точность прогноза (недостаток – высокая степень субъективности оценок). Статистические методы (трендовый, корреляционный, регрессивный) позволяют составить прогноз на основе существующих тенденций развития (недостаток – нельзя предвидеть возможные качественные изменения). Групповое принятие решений предполагает участие руководства компании, начальников планового отдела, снабжения, финансового отдела, 40 отдела маркетинга. Достоинства метода – его простота и скорость, а недостаток – «распыление» ответственности. Бюджет продаж имеет график ожидаемых поступлений денежных средств от продаж, который будет входить в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц, второй и. т., а какая перейдет в безнадежные долги. Бюджет производства представляет собой план выпуска продукции в натуральных показателях. Составляется он, исходя из бюджета продаж, и учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов составляется параллельно с ним), а также величину внешних закупок. Объем выпуска готовой продукции рассчитывают по формуле (формула (2)) [57, с. 763]: Q = Inv н + S – Inv к , (2) где Q – необходимый объем выпуска готовой продукции, Inv н – запас готовой продукции на конец периода, S – объем продаж за период, Inv к – запас готовой продукции на начало периода. Бюджет производственных запасов содержит информацию для таких заключительных финансовых документов, как: - бюджет прибыли (убытков) через расчет производственной себестоимости товарной продукции и полной себестоимости реализованной продукции; - бюджетный баланс – в части данных о состоянии оборотных средств (сырья, материалов, запасов готовой продукции). 41 Бюджет прямых затрат на материалы включает в себя затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт. Его составляют на основе производственного бюджета и бюджета продаж. Бюджет показывает, сколько сырья и материалов требуется для производства и сколько должно быть закуплено. Бюджет должен учитывать сроки и порядок погашения кредиторской задолженности за материалы. Бюджет прямых затрат на материалы рассчитывают по формуле (формула (3)) [4, с. 60]: М = ЗМ к + РМ – ЗМ н , где (3) где М – объем закупок сырья и материалов, ЗМ к – запасы на конец периода, РМ – расход материалов за период, ЗМ н – запасы на начало периода. Бюджет прямых затрат на оплату труда показывает расходы на заработную плату основного персонала. Его готовят исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. В бюджете выделяют две части: - фиксированную часть оплаты труда; - сдельную часть оплаты труда. Если к моменту составления бюджета накопилась кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то параллельно с бюджетом составляется график погашения задолженности по заработной плате. Бюджет общепроизводственных накладных расходов отражает объем всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Он включает в себя [55, с. 33]: Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, в том числе амортизацию производственного оборудования и транспорта, ремонт производственного оборудования, электроэнергию на оборудование, услуги 42 вспомогательных производств по обслуживанию оборудования, заработную плату ремонтников, расходы на внутризаводские перевозки материалов и готовой продукции, прочие расходы. Общецеховые расходы на управление, в том числе затраты, связанные с организацией производства, содержание аппарата управления и персонала цеха, амортизацию и ремонт производственных зданий и сооружений, прочие расходы. Общепроизводственные цеховые расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, а переменная – как норматив (например, от трудозатрат основных производственных рабочих). Бюджет производственных запасов составляют в денежном выражении, он содержит нормативы по запасам материалов, незавершенному производству, готовой продукции. Запасы готовой продукции в денежном выражении рассчитывают на основе плановой себестоимости единицы продукции. Себестоимость готовой продукции зависит от выбранного метода калькулирования и оценки запасов. На ее величину влияют как производственные запасы, так и остатки незавершенного производства. Плановая себестоимость выпуска готовой продукции равна плановым производственным затратам, скорректированным на величину изменения остатков незавершенного производства (формула (4)) [35, с. 140]: ГП = НП нп + С – НП кп , (4) где ГП – плановая себестоимость выпуска готовой продукции, С – производственная себестоимость продукции, НП нп – запасы незавершенного производства на начало периода, НП кп – запасы незавершенного производства на конец периода. Бюджет коммерческих расходов включает в себя расходы на рекламу, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги, расходы на упаковку, страхование, хранение, складирование грузов, представительские расходы, 43 прочие расходы по сбыту. Данный документ должен соотноситься с бюджетом продаж. Коммерческие расходы могут формироваться по таким критериям, как типы продукции, типы покупателей, география сбыта. Значительная часть коммерческих расходов – затраты на рекламу и продвижение товаров на рынок, поэтому директор по маркетингу должен четко определить: где, когда и как должна быть проведена рекламная кампания и сколько на нее потратить, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах. Как правило, чем больше объем продаж, тем больше средств направляют на стимулирование сбыта, соответственно растут коммерческие расходы. Бюджет управленческих расходов включает в себя затраты: - на содержание административно-управленческого персонала; - освещение и отопление помещений производственного назначения; - командировки; - услуги связи; - проценты за кредит и т.п. В бюджете управленческих расходов определяют все затраты, не связанные с производственной и сбытовой деятельностью предприятия. К ним относят [56, 13.1]: - Расходы на управление (заработная плата административно- управленческого персонала, командировочные расходы, представительские расходы, содержание пожарной охраны, расходы службы безопасности). - Общехозяйственные расходы (содержание общезаводского персонала, амортизация и ремонт основных средств общехозяйственного назначения, расходы на подготовку и переподготовку кадров, расходы на содержание и обслуживание автотранспорта, юридические расходы, расходы банков, услуги связи, информационно-консультационные расходы, аудиторские услуги, хозяйственные расходы, обслуживание оргтехники, страхование имущества и пр.). 44 - Налоги, сборы и платежи, относящиеся на себестоимость продукции; - Непроизводственные расходы – потери от простоев, недостачи и потери от порчи материалов при хранении на складе. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер. Переменная часть если присутствует, то планируется как процент (например, процент объема продаж). Бюджет прибыли (убытков) составляют по аналогии с формой № 2 бухгалтерской отчетности или ее видоизмененной формой. Он является «книгой истории» компании, которая позволяет оценить возможную норму прибыли на инвестированные в компанию денежные средства [48, с. 124]. Данный отчет является первым из документов основного бюджета, который показывает, какой доход заработало предприятие и какие затраты были понесены. Большую часть исходных данных берут из операционных бюджетов. Сводный бюджет прибыли (убытков) представлен в приложении Г. Составление инвестиционного бюджета – это планирование и управление долгосрочными активами предприятия. В инвестиционном бюджете определяют объекты инвестирования, объемы и сроки реальных инвестиций. В этом документе особое внимание уделяют влиянию новых инвестиций на финансовые результаты деятельности предприятия, величину прибыли. Определяя конкретные направления использования финансовых ресурсов, следует учитывать различия в уровне получаемой отдачи и выбирать затраты, обеспечивающие предельно высокую рентабельность. При этом финансовые затраты необходимо соотносить со сроками их окупаемости [38, с. 170]. Эта информация влияет: на бюджет движения денежных средств в части получения или погашения кредита и процентов по нему, привлечения бюджетных ассигнований и т. п.; на бюджет прибылей (убытков) – через амортизацию, уплату процентов за кредит; на бюджетный баланс – 45 изменяются величина основного капитала и других долгосрочных активов, а также источники их формирования. Отдельной строкой в инвестиционном бюджете показывают сумму затрат на капитальный ремонт, которую рассчитывают отдельно. Если анализ затрат показывает, что на ремонт уходит слишком много денег, возможно следует купить новое оборудование. А если оборудование к тому же недозагружено, может быть, стоит его продать. Форма инвестиционного бюджета представлена в приложении Г. Составление бюджета потока денежных средств (БДС) – один из самых важных и сложных этапов в бюджетировании. Он позволяет оценить, сколько денежных средств и в каком периоде потребуется предприятию. БДС составляют на основе прогноза объема продаж. Размер поступлений рассчитывают с учетом изменений в дебиторской задолженности, выплаты – в кредиторской задолженности. Бюджет состоит из трех частей: - БДС по основной деятельности (включает притоки и оттоки. Положительно характеризуют деятельность предприятия, если основной приток его денежных средств связан с операционной деятельностью); - БДС по инвестиционной деятельности (как правило, дает отток денежных средств, если предприятие расширяет и модернизирует производственные мощности. Расходы по инвестиционной деятельности покрывают доходами от операционной деятельности); - БДС по финансовой деятельности (финансовая деятельность должна способствовать росту денежных средств предприятия для финансового обеспечения основной и инвестиционной деятельности). Цель составления БДС – управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия. БДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения. 46 Структура бюджета денежных средств позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах: направленности денежных потоков; структуры выплат и поступлений по направлениям их движения; объемов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям); промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами); остатков денежных средств [26, с. 143]. Бюджет потока денежных средств представлен в приложении Г. Прогноз баланса – завершающий этап в составлении бюджета предприятия. Бюджетный баланс показывает, какими средствами располагает предприятие и на какие цели они используются. Он характеризует финансовое состояние предприятия. Бюджетный бухгалтерский баланс является документом, в котором представлены прогнозируемые остатки на бухгалтерских счетах на начало и конец планируемого периода, написанные в форме бухгалтерского баланса активов и пассивов. Для составления данного документа используются все разработанные операционные и финансовые бюджеты. При помощи бухгалтерского баланса: - рассчитываются налоги на имущество, добавленную стоимость, прибыль и т. д.; - планируется дебиторская и кредиторская задолженности, в том числе просроченные; - корректируются многие производственные и экономические показатели (себестоимость, цены реализации, управленческие расходы, расходы на продажу, выпуск продукции, реализация и т. п.) в зависимости от поставленных задач и возможных результатов [26, с. 150]. При рассмотрении бюджетного бухгалтерского баланса руководство предприятия либо принимает или отклоняет главный бюджет, либо носит необходимые изменения и корректировки. 47 До всех служб организации на основании утвержденного бюджета доводятся ежеквартальные и ежемесячные планы прибылей и убытков. Эффективность и обоснованность бюджетирования оценивается путем сопоставления плановых показателей с фактическими. При точном планировании следует меньше отклонений по всем показателям. Расхождение в прогнозах активных и пассивных частей баланса дает представление о нехватке финансовых источников. Решение о способе финансирования требует дополнительного анализа данных. Изменение структуры баланса сказывается на потоке денежных средств. Успех предприятия при составлении и исполнении бюджетов зависит от правильного управления бюджетированием, которое должно включать в себя: - назначение директора по бюджетированию. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию форм бюджетов, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директор по бюджетированию – это обычно финансовый директор предприятия; - комитет по бюджетированию – составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включить и внешних консультантов. Это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и тактических планов, дает рекомендации, решает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании; - руководство по составлению бюджета – это набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав и обязанностей, ответственность исполнителей. Таким образом, анализ бюджетирования и методик составления системы бюджетирования, проведенный в первой главе настоящего исследования, показывает, что в настоящее время бюджетирование – это не только важнейшая задача в области управления финансами предприятия, это еще и 48 способ ведения бизнеса, инструмент контроля деятельности организации на различных уровнях управления – от организации в целом до отдельных подразделений. Проанализировав методики бюджетирования, было выяснено, что в настоящее время в России единой методики составления бюджета предприятия пока не принято. Правительство, в лице министерства экономики, сделало попытку хоть как-то регламентировать процесс бюджетирования, предложив «Методические рекомендациях по реформе предприятий (организаций)». В целом же, практический аспект использования бюджета в качестве инструмента оперативного планирования и управления предприятиями Министерством экономики РФ, как показал анализ, детально не разработан. В связи с этим, российские экономисты зачастую обращаются к опыту зарубежных коллег, адаптируя предложенную форму бюджета к условиям российской экономической системы. По мнению автора, более приемлемой структурой бюджета является предложенная структура консалтинговой фирмой «Carana Corporation» (США). Она уже заняла достойное место в качестве эффективного инструмента управления деятельностью предприятия. Используя данную методику бюджетирования (которая является своеобразным руководством к действию), руководство предприятия действительно сможет понимать, где, когда, как и для кого оно собирается производить и продавать продукцию; какие ресурсы понадобятся для достижения поставленных целей; добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, т.е. решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов; достичь желаемых финансовых результатов. |