уся робота. Успішне функціонування банківської системи загалом залежить від фінансової стійкості кожного окремого банку зокрема та його здатності протидіяти негативним чинникам та динамічно розвиватися
 Скачать 335.66 Kb.
|
|
Рис. 3.1 Процес стратегічного управління фінансовою стійкістю банку При здійсненні стратегічного аналізу оцінюють ступінь впливу на теперішній та потенційний рівень фінансової стійкості зовнішніх та внутрішніх факторів, визначається їх особливий вплив на стратегічне планування. Потреба у дослідженні зумовлена тим, що зовнішнє середовище постійно зазнає змін, і перед комерційними банками постають завдання щодо уникнення або мінімізації ймовірних загроз та перешкод. Внутрішній аналіз потрібно зосередити на дослідженні сильних та слабких сторін банківської установи, внутрішніх можливостей впливу на процес стратегічного планування. Структуру стратегічного аналізу розкривають такі елементи:
Одним із завдань стратегічного аналізу є встановлення загальних цілей, необхідних для досягнення певного рівня фінансової стійкості банку. Наступний етап стратегічного управління – забезпечення відповідності завдань потенційним можливостям банку, тобто стратегічне планування. Стратегічне планування – це розроблення поточних та перспективних планів та контроль за їх виконанням [12, с. 26]. У процесі стратегічного планування важливо врахувати максимальну кількість варіантів. Оптимальний варіант стратегії має забезпечувати якнайкраще співвідношення між сильними і слабкими сторонами, можливостями і загрозами зовнішнього середовища. Головним критерієм такої оцінки має бути відповідність стратегії та можливостей використовувати переваги, усувати недоліки, мінімізувати ймовірні загрози. Для стратегічного планування характерними є такі особливості:
Третьою складовою стратегічного процесу є реалізація стратегії. Зазначений процес має довгостроковий стратегічний характер. Ключовим елементом цього етапу є безперервність управління. Виходячи з того, що кожна система стратегічного управління передбачає виділення підсистем (окремих стратегій), які дозволяють досягти поставлених цілей і завдань, варто обґрунтувати доцільність включення певних складових до загальної стратегії управління фінансовою стійкістю банку. Таким чином, виникає потреба у формуванні переліку взаємопов’язаних стратегій, які являють собою стратегічний набір. За З. Шершньовою, «стратегічний набір – це система стратегій різного типу, які розробляє суб’єкт господарювання на певний відрізок часу, що відображає специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також його місце і роль у зовнішньому середовищі. Стратегічний набір – не демонстрація загальних намірів, це акцентування на визначених характеристиках та особливостях окремих суб’єктів господарювання» [72, с. 240]. Для побудови правильного стратегічного набору в системі стратегічного управління слід дотримуватися таких вимог:
Підсумовуючи вищевикладене, слід зазначити, що стратегічне управління фінансовою стійкістю комерційного банку передбачає розробку стратегій динамічного розвитку на основі такого стратегічного набору: методологія забезпечення фінансової стійкості, система антикризового управління, фінансова безпека, управління ризиками. Для розробки конкретних стратегій фінансової стійкості необхідно використовувати способи і прийоми, за допомогою яких доцільно проводити консолідований аналіз факторів, що впливають на фінансову стійкість, а також стратегічне планування. У формуванні стратегії варто значну увагу приділяти капіталізації як ефективному інструменту забезпечення фінансової стійкості. Недостатній банківський капітал гальмує успішну діяльність банків, а достатній – дає змогу зберегти платоспроможність і покращує рівень надійності. Проблему капіталізації часто плутають із проблемою величини статутного капіталу або з проблемою ліцензійних вимог до обсягу регулятивного капіталу. Саме тому необхідно чітко зазначити, що проблема капіталізації – це проблема недостатньої адекватності капіталів банків до розміру сформованих ними ж активів. Таким чином, проблема у якісній, а не кількісній площині. В Україні, незважаючи на поступове зростання балансового капіталу банківської системи як основи розвитку банківської системи, його розмір залишається досить низьким, і складає лише 5 % від ВВП, тоді як у Росії цей показник становить близько 37 %, а в країнах Центральної Європи – понад 40%. Характерним є неадекватне зростання капіталів банків і обсягу здійснюваних ними активних і пасивних операцій [34, с.23]. Фахівці виділяють такі основні шляхи підвищення капіталізації банків України: 1) збільшення капіталу за рахунок розміщення акцій власної емісії; 2) збільшення показника адекватності капіталу через консолідацію банківської системи (консорціумне кредитування, створення банківських об’єднань, злиття банків, реорганізація банків); 3) збільшення капіталу за рахунок субординованого боргу (шляхом випуску депозитних сертифікатів, банківських облігацій та єврооблігацій); 4) збільшення капіталу за рахунок прибутку; 5) зменшення обсягів ризикових активів. На сьогодні, найоптимальнішим шляхами зростання рівня капіталізації банків України є збільшення показника адекватності капіталу через консолідацію банківської системи. Це передбачає створення банківських об’єднань, злиття банків. Такі дії дали б можливість підвищити фінансову стійкість та стабільність усієї банківської системи країни. Однак, це неможливо здійснити без відповідних заходів НБУ (підвищення розміру мінімального статутного капіталу, проведення більш жорсткої політики щодо регулювання значень економічних нормативів діяльності комерційного банку. Підвищення рівня капіталізації комерційних банків підвищить їх конкурентоспроможність на світовому фінансовому ринку, забезпечить фінансову стабільність всієї економіки України на шляху інтеграції у світове господарство. У стратегії забезпечення фінансової стійкості комерційного банку виділяють такі взаємопов’язані напрямки:
Розглянемо зміст кожної з цих складових. Першим напрямком є стійкість капітальної бази. Капітал комерційного банку складається з внесених акціонерами і засновниками власних коштів. Розмір цих коштів зростає у випадку ефективної банківської діяльності в процесі капіталізації прибутку і за рахунок нових внесків учасників комерційного банку. Варто зауважити, що виключна роль капіталу в забезпеченні фінансової стійкості комерційного банку зумовлена його завданнями та функціями. По-перше, розмір капіталу забезпечує довіру клієнтів до банківської установи, переконує вкладників щодо можливості відшкодування їхніх коштів, а це забезпечує зменшення ризику щодо розміщення цих коштів. Величина капіталу також гарантує потенційним позичальникам здатність банку забезпечити попит на кредитні ресурси. По-друге, для будівництва, оренди приміщення, наймання персоналу, інших витрат необхідний стартовий капітал, яким є статутний, тобто сформований засновниками. Для розвитку нових напрямків діяльності комерційного банку, розширення обсягу послуг, що надаються, впровадженням інноваційних технологій тощо, які завжди супроводжують зростання банку, виникає необхідність у додатковому капіталі. Залучення нового капіталу дає банку можливість забезпечувати клієнтів послугами на сучасному рівні та посилювати свої позиції на ринку. По-третє, капітал комерційного банкує своєрідним буфером, він поглинає негативні результати, зокрема збитки від неефективної поточної діяльності банку до вирішення керівництвом проблем, які назріли. Це означає, що капітал захищає банк від банкрутства у разі несприятливої ситуації та непередбачених витрат. Наступним напрямком забезпечення фінансової стійкості банку є стійкість ресурсної бази, яка охоплює такі аспекти:
Можливості формування ресурсної бази комерційного банку під впливом зовнішніх та внутрішніх чинників не залишаються стабільними, а функції щодо управління активами та пасивами безпосередньо пов’язані між собою. Структура джерел фінансування має залишатися адекватною структурі активів банку, види зобов’язань за строками залучення та розмірами мають відповідати аналогічно видам активів за строками та обсягами. Збільшення витрат на покриття збитків за рахунок власного капіталу може бути одним з наслідків неврахування цього правила. Наступним напрямком забезпечення фінансової стійкості банку є організаційно-структурна стійкість банку, тобто адекватність структури банківської установи ринковій кон’юнктурі та обраній стратегії розвитку. Сучасний банк доцільно розглядати як систему, що трансформує ресурси та ризики зовнішнього середовища. У функціонуванні банку відображається його подвійна соціально-економічна природа. З одного боку, банк - це самостійний фінансово-господарюючий суб’єкт, який спрямований на отримання прибутку від послуг, що надаються. З іншого боку, банк - це кредитна інституція, основний елемент інфраструктури фінансово-кредитного сектору економіки країни. Останнім напрямом забезпечення фінансової стійкості банку є комерційна стійкість. В її основі лежить розвиненість зв’язків банку з іншими суб’єктами ринкової інфраструктури (державою, з іншими банками, з дебіторами та кредиторами, з клієнтами). Вона залежить від величини власного капіталу банку, інтенсивності зв’язків із ринком, потужності та стабільності кредитно-інвестиційного портфеля, характеру експансії щодо ринку банківських продуктів, ширини міжбанківських зв’язків і довіри банків-партнерів [37, с. 43]. Щодо стратегії для ВАТ «Ощадбанк», то варто зазначити, що установа протягом 2006-2010 років впроваджувала Програму розвитку. Важливим є декларування у Програмі основної мети – збільшення вартості банку для його акціонера – Держави. При цьому зростання прибутковості повинне бути зважене на ризиковість. Банк значну увагу приділяє фінансовій стійкості, оскільки депозити вкладників гарантуються державою. Однак, концентруючись на фінасовій стійкості, банк не достатньо розвиває новітні технології, відстаючи у широті застосування пластикових карток. Окрім того, маркетингова політика, порівняно із приватними банками, здійснюється не на належному рівні, що призводить до формування його іміджу як «незручного» банку [88]. Отже, стратегія ВАТ «Ощадбанк» повинна бути спрямована не тільки на забезпечення фінансової стійкості (чому на даний момент приділяють найбільшу увагу), але й на покращення іміджу та залучення якнайширшої клієнтської бази. Для досягнення поставлених цілей необхідно проводити не тільки внутрішню, але й ефективну зовнішню маркетингову політику, розширювати можливості для дистанційного управління рахунками клієнтів, запроваджувати єдиний корпоративний стиль, оновлювати матеріальні ресурси. Сильними сторонами у стратегії є гарантованість вкладів державою, широка мережа відділень і філій банку. На даний час банк має достатньо резервів для зростання прибутковості, однак їх потрібно використовувати обережно, держава повинна бути дійсно ефективним менеджером, балансуючи між збереженням фінансової безпеки та підвищенням рентабельності. При цьому надзвичайно важливу роль має ще й стратегія управління ризиками, які можуть загрожувати стабільності функціонування банку. 3.2. Ризик-менеджмент в системі управління фінансовою стійкістю банку Необхідність ефективного управління ризиками, які супроводжують діяльність банку , є запорукою забезпечення фінансової стійкості. Питанням теорії та практики управління ризиками в зарубіжних країнах протягом останніх років приділяють підвищену увагу, зокрема багато досліджень спрямовані на пошук ефективних методів оцінки, моніторингу та контролю за ризиками, створенню систем управління ними. Разом з тим, не всі рекомендації щодо управління банківськими ризиками варто використовувати в умовах української банківської практики, зважаючи на специфіку розвитку вітчизняних банків, недостатню розвиненість окремих секторів фінансового ринку. Вітчизняні економісти також зробили великий крок уперед у напрямку дослідження банківських ризиків та формування систем ризик-менеджменту в банках, свідченням чого є ряд праць. Коли говорять про «систему управління ризиками» або ризик-менеджменту, то мають на увазі систему процесів прийняття рішень, ключовим завданням яких є необхідність максимально знизити невизначеність, у якій приймають рішення [23, с. 216]. До головних причин необхідності формування комплексних систем ризик-менеджменту у банках відносять: 1) зростання регулятивних вимог, зокрема спрямування на виконання положень Базельського комітету; 2) глобалізація ризику, диверсифікація та мінливість фінансових ринків, збільшення конкуренції; 3) стратегічне партнерство та потреба у формуванні позитивного інвестиційного іміджу (потенційні інвестори та партнери, аналізуючи фінансову стійкість банку, вивчають систему ризик-менеджменту); 4) поліпшення зовнішнього рейтингу, що сприяє зниженню вартості залучених коштів і зростанню ринкової капіталізації; 5) зниження фінансових витрат, зростання прибутковості (показника ROE, чистої процентної маржі) і, як результат, рух у напрямку раціонального зростання і забезпечення фінансової стійкості. Ефективність управління ризиками позначається на рівні фінансової стійкості банку. Так, спроможність банку регулювати ризики, мінімізувати їх негативний вплив позитивно відображається на основних факторах фінансової стійкості, в іншому випадку виникає загроза дестабілізації фінансового стану банку. Серед ризиків, які найбільше впливають на основні характеристики фінансової стійкості банку є кредитний, відсотковий, а також ризик ліквідності. Разом з тим, банки в процесі діяльності стикаються не лише з даними ризиками, вагому роль відіграють інші (операційний, ринковий, валютний), проте на кредитний, відсотковий та ризик ліквідності найбільш звертають увагу органи нагляду, до того ж банки вважають дані ризики найбільш небезпечними для фінансового становища, що підтверджується даними окремих експертних досліджень (Див. Табл. 3.2). Зокрема, дослідження систем управління ризиками, що здійснювали А. Б. Камінський і А. Т. Кияк, передбачало отримання експертних оцінок від 25-и українських банків, сумарні активи яких на кінець першого кварталу 2005 р. становили 53 % від усіх активів банківської системи, кредити, надані суб’єктам господарювання цими банками, дорівнювали 46% від показника для банківської системи, зобов’язання – 57% від зобов’язань усіх банків. Вищезазначені показники дають стверджують про репрезентативність вибірки. Таблиця 3.2 Категорії ризику за ступенем пріоритетності для вітчизняних банків [31, с. 13]
Можемо простежити з результатів дослідження, що категорія кредитного ризику набрала найбільшу кількість балів як у банківській системі в цілому, так і в кожній групі комерційних банків. Пояснення ситуації є цілком зрозумілим, так як на фінансовому ринку України ринок кредитів є домінуючим, тому і кредитний ризик є найнебезпечнішим для банків. Цей ризик може суттєво зменшити прибуток комерційного банку, а в найгіршому випадку – призвести до банкрутства банківської установи. Банки, які мають великі втрати за кредитними операціями, стикаються із імовірністю зниження своєї вартості. Неналежне управління кредитним ризиком має наслідком виникнення неробочих активів, збитків за кредитами, що дуже знижує рівень прибутковості, зменшуючи вартість банку та негативно відображається на фінансовій стійкості установи в цілому. Кредитний ризик здійснює вплив на сукупний банківський ризик. Таким чином, фахівці банківського ринку розуміють необхідність ефективної організації ризик-менеджменту, найбільші банки уже впровадили, а інші прагнуть до введення відповідної організаційної структури. Якщо говорити про невеликі банки, то більшість із них часто не мають жодного спеціаліста з відповідним функціональним навантаженням. Органи державного регулювання також забезпечують підтримку формування та розвитку систем управління ризиками в банках, прикладом можна вважати затверджені постановою Правління НБУ № 361 від 02.08.2004 р. «Методичні рекомендації щодо організації та функціонування систем ризик-менеджменту в банках України» [46]. Вітчизняним банкам потрібно виконати ряд як методологічних, методичних, так і організаційних завдань для побудови ефективної системи ризик-менеджменту. Кожна система ризик-менеджменту має бути особливою (унікальною), з притаманними лише їй особливостями та ознаками, зважаючи на специфіку кожного окремого банку. Варто зауважити, що потреба банку зважати на обсяги та специфіку своєї діяльності є виправданою, так як впровадження та функціонування системи ризик-менеджменту потребує великих затрат (побудова технології управління ризиками; вибір, купівля, впровадження та оновлення програмного забезпечення), що при нераціональному підході буде негативно позначатися на рівні прибутковості банку. Ефект від впровадження системи ризик-менеджменту є довготерміновим, управління ризиками обмежує розвиток бізнесу на короткий термін, але на середній за тривалістю період, навпаки, створює можливість для отримання прибутку. При визначенні вартості впровадження технології ризик-менеджменту необхідно розраховувати не менш ніж на п’ять років функціонування системи. Таким чином, необхідно чітко визначити основні аспекти побудови комплексної ефективної системи ризик-менеджменту з точки зору впливу на фінансову стійкість комерційного банку, зосередившись на вдосконаленні управління саме кредитним ризиком. Зокрема, Л. О. Примостка вважає, що «система управління банківським ризиками повинна складатися з наступних підсистем: 1) ідентифікація ризиків за допомогою логічних методів аналізу; 2) формування системи аналітичних показників ризикованості; 3) кількісне оцінювання (квантифікація) ризиків; 4) обґрунтування рівнів допустимих ризиків (лімітів ризику); 5) вибір методів управління ризиками; 6) реалізація процесу мінімізації ризиків (аналітичне супроводження, оцінювання ефективності); 7) організація ефективних систем моніторингу ризиків» [59, с. 19]. Однак, вищезазначені складові є швидше етапами процесу управління ризиками, а не його підсистемами, поняття «система управління ризиками» – ширше, оскільки охоплює наступні елементи: 1) стратегію, політику та методики оцінки, мінімізації ризиків у банку (методологія); 2) підрозділи, що беруть участь в управління ризиками і формують інфраструктуру управління ризиком у банку (організація); 3) процес управління ризиком; 4) достовірні та вчасні потоки інформації. Стратегія вказує на допустимий рівень ризику для комерційного банку і визначає метою якість активів та прибуток, а політика і процедури управління ризиками стосуються усіх банківських ризиків. Процес управління ризиками в банку має охоплювати всі його структурні рівні – від Спостережної ради і Правління банку до рівня, на якому безпосередньо приймають та генерують ризики. Банк зобов’язаний чітко визначити та розподілити обов’язки і повноваження щодо ризик-менеджменту та схему відповідальності за цим розподілом. Спостережна рада і Правління банку повинні забезпечити запровадження організаційної структури, виділення необхідних ресурсів на створення та підтримання ефективної системи ризик-менеджменту, механізмів контролю, а також єдине розуміння корпоративної культури банку щодо управління ризиками. Можливим є варіант створення комітету з управління ризиками у межах Спостережної ради, який би частково виконував відповідні функції ради, розглядав звіти підрозділу з ризик-менеджменту, звіти Правління, які стосуються даних питань. Комітет затверджує рівень допустимого ризику за окремими банківськими продуктами, елементами та напрямками діяльності, є підзвітним Спостережній раді і Загальним зборам акціонерів. Підрозділ із управління ризиками, що здійснює оцінку, моніторинг та контроль ризиків, обов’язково має виконувати функції: 1) визначати політику і стратегію управління ризиком, розробляти та подавати на затвердження Правління банку методики оцінки ризиків; 2) забезпечити управління ризиком на стратегічному та операційному рівнях; 3) розробити інфраструктуру з метою отримання даних від інших систем; 4) нагромаджувати дані для порівняльного аналізу; 5) ідентифікувати порушення визначених лімітів [23, с. 223]. Зарубіжна банківська практика вказує на те, що основною вимогою підрозділу ризик-менеджменту є його незалежність (структурна й фінансова) від тих підрозділів банку, які безпосередньо приймають ризики (фронт-офісів) та підрозділів, що реєструють факт прийняття ризику і контролюють його величину (бек-офісів). Із урахуванням значимості впливу кредитного, ринкового, відсоткового, операційного та ризику ліквідності на фінансову стійкість комерційного банку можливий також варіант створення в структурі управління ризиками шести відділів та трьох груп. Зокрема, чотири з них можуть займатися кредитними ризиками (два відділи – ризиками компаній, один відділ – ризиками рітейлу (роздрібних банківських послуг) і ще один – ризиками країни і банківськими ризиками). Решта, один відділ, – ринковими ризиками і ще один відділ – операційними ризиками. Групи повинні займатися проблемними кредитами, аналізом та звітністю відповідно до кредитного портфеля. Відсотковим та ризиком ліквідності у цьому випадку слід займатися комітетові з управління активами і пасивами. Існують міркування про те, що ризиками варто управляти у тому відділі, який безпосередньо має відношення до конкретного ризику. Однак, на нашу думку, більш ефективним є підхід, який передбачає функціонування одного відділу ризик-менеджменту, який, у свою чергу, забезпечить технологію та ідеологію управління ризиками. Середнім і малим банкам ризик-менеджмент теж потрібний, проте ці функції допустимо доручити спеціалістам, які вже працюють у штаті установи. Так, операційними ризиками у певних рамках можуть управляти внутрішні аудитори. Процес управління ризиками повинен передбачати: 1) ідентифікацію ризиків, яким піддається банк; класифікацію і ранжування ризиків; 2) аналіз та оцінку ризиків, зокрема рівня окремих ризиків та інтегральну оцінку ряду ризиків, яким піддається банк; 3) розробку заходів щодо мінімізації ризиків; 4) моніторинг та реалізацію системи заходів ризик-менеджменту; 5) контроль коригування впливу інструментів управління ризиками [23, с. 224]. Визначення кожного виду ризику базується на результатах техніко-економічного обґрунтування проекту чи відповідного виду банківських операцій, що дає можливість структурним підрозділам банків виявити можливі чинники ризику, що пов’язані з технічним, кадровим і матеріальним забезпеченням даного проекту (операції). Уникнення продуктів, що є неприйнятними з точки зору ризику, є свідченням розвинутої системи ризик-менеджменту. На даному етапі слід не тільки ідентифікувати ризики, але і групувати їх. Відомо багато підходів до класифікації ризиків, зважаючи ряд класифікаційних ознак. Так, популярною є класифікація ризиків GARP (Generally Accepted Risk Principles), яка містить 7 груп та 23 підгрупи ризиків [70, с. 121]. Докладніше варто зупинитися на категорії кредитного ризику, зважаючи на його значимість для комерційних банків. Варто зазначити, що тип кредитної політики визначає стратегію управління кредитним ризиком і впливає на модель організації ризик-менеджменту в цілому. Так, банкам, які орієнтуються на майбутнє і працюють не лише на негайний прибуток, доцільно вибирати консервативну та зважену кредитну політику. Особливо це стосується питання залучення інвесторів, які з більшою довірою ставляться до банків, обережних у здійсненні кредитної політики. В перспективі такі дії створюють передумови для залучення найкращих клієнтів і партнерів, а також сприяють виходу на нові сегменти ринку і позитивно відображаються на рівні банківської прибутковості та фінансової стійкості в цілому. Оцінку ризиків потрібно спрямувати на виявлення та аналіз їх величини. Під час вивчення певного ризику варто звернути увагу на такі аспекти: 1) виявлення ключових факторів та розподіл їх за рівнем впливу на потенційний прибуток; 2) визначення рівня ризику щодо кожного з факторів та оцінка ризику в цілому; 3) порівняння показників ризику з визначеними граничними величинами. Ефективність управління кредитним ризиком залежить від достовірності та об’єктивності оцінювання фінансового стану позичальника та динаміки його розвитку в майбутньому. У зарубіжній практиці широке застосування знайшов математичний апарат оцінки кредитних ризиків, проте на вітчизняному ринку такі моделі ще не можна використовувати сповна. В Україні немає ще ефективних систем рейтингування клієнтів, тільки починає формуватися система внутрішніх рейтингів банків. Мало банків використовують рейтингування клієнтів, і ще менша кількість має зовнішні рейтинги. Навіть тоді, коли є рейтинг, немає статистики дефолтів. Виходить, що інструменти оцінки та аналізу ризиків, економіко-математичні моделі відомі, але нема відповідних даних, які необхідно в ці моделі завантажити, щоб отримати результат. Оцінювати кредитний ризик фахівці пропонують на початковому етапі життєвого циклу кредитного продукту, тобто під час знайомства з позичальником, оцінюючи його моральну та підприємницьку репутацію. Після отримання позитивної оцінки на цьому етапі далі повинна іти оцінка кредитоспроможності клієнта. У світі використовується значна кількість методик оцінки кредитоспроможності, так доволі поширеними є «PARTS», «SWOT», «CAMPARY» (Великобританія), скоринг-кредит (Німеччина), в Україні також використовують складні багатофакторні та найпростіші моделі. Зокрема, застосовують метод фінансових коефіцієнтів; статистичні методи, завдяки яким можна побудувати класифікаційні моделі для результатів кредитної угоди. Однак, аналізуючи та оцінюючи фінансовий стан позичальників, банк має диференційовано оцінювати значення розрахованих показників, зважаючи на специфіку і приналежність підприємств до певних галузей економіки. Комерційному банкові необхідно економічно інтерпретувати значення показників з урахуванням середньостатистичних даних у межах галузей та сеґментів економіки. На жаль, поки що нема бази даних, яка б містила середні значення згаданих показників, а це призводить до неадекватної оцінки фінансового стану позичальників. Такі ризики, як ринковий, валютний, відсотковий оцінюють за допомогою наступних методів: 1) економіко-математичні моделі, особливо щодо відсоткового ризику; 2) моделі геп-аналізу, зокрема моделі статистичного розриву, моделі динамічного розриву і моделі, розраховані на основі розрахунку дюрації; 3) методологія Value-at-Risk (VaR) з метою оцінки ринкових ризиків [41, с. 32]. Зокрема, VaR є однією з найпоширеніших методологій кількісної оцінки фінансових ризиків, яка передбачає статистичну оцінку максимальної суми можливих втрат, яку обраховують на весь портфель активів. Метод дозволяє одночасно визначати суму ризику за кожним із чинників і з врахуванням кореляції між ними. Загальна оцінка ризиків – це не просто їх сума, а певна сукупність. Визначають три методи розрахунків, які використовують у методології VaR: 1) статистичний метод Riskmetrics (розроблений банком JP Morgan), що передбачає прогнозування матриці «змінність факторів ризику – кореляція між факторами» на базі фактичних даних за попередній період; 2) метод історичного аналізу, який здійснюється через розрахунок вартості портфеля активів за попередній період, у тому числі в умовах можливої реальної кризи; 3) метод моделювання Монте-Карло, в основі якого лежить прогнозування суми ризиків, обумовлених імовірністю настання різних подій. Популярність методології VaR пояснюється встановленням адекватного балансу між рівнем теоретичного розуміння ризику і практичними способами його кількісного оцінювання. Особливого поширення методологія набула після включення її в регулятивні та рекомендаційні норми, нормативні документи Комісії з цінних паперів та фондового ринку США. У вітчизняній практиці застосування VaR рекомендувався як один із способів підвищення ефективності управління банківськими ризиками. Разом з тим,існують певні труднощі щодо використання даної методики, серед них значні коливання числового ряду даних (показників фінансового ринку), що використовують для оцінки. З метою підвищення ефективності ризик-менеджменту необхідна організація їх інтегрованої оцінки «зверху–вниз». У зарубіжній банківській практиці розвиток систем оцінки ризиків пройшов кілька етапів (Див. Табл. 3.3). Оцінивши ризики, притаманні відповідному фінансовому проекту суб’єкти ризик-менеджменту повинні опрацювати вибрану стратегію (альтернативного вибору, відхилення, утримання від ризику, передача ризику) і впровадити її під час реалізації проекту. |