Методичка_Управление персоналом - Захаров. В. Я. Захаров Управление персоналом
 Скачать 1.04 Mb.
|
7.4. Оценка персоналаОрганизуя оценку персонала, мы должны ответить на следующие вопросы:
Оценка персонала организации преследует две основные (наиболее общие) цели: 1) помочь работникам повысить свою результативность; 2) обеспечить информацией сотрудников и менеджеров для принятия решений относительно работы. Проведем декомпозицию общих целей и получим такие более конкретные (специфические) цели оценки персонала1: 1) законное и формальное обоснование для принятия решений о приеме, продвижении или увольнении работников, о необходимости их обучения, т.е. об их вознаграждении или наказании; 2) как критерий для оценки валидности тестов; 3) обеспечение обратной связи для работников, основа для личностного и профессионального развития персонала; 4) определение целей и содержания обучения работников; 5) выявление организационных проблем (проведение реорганизации). Чтобы не возникало проблем с обоснованностью и достоверностью оценки персонала, необходимо осуществить следующие меры: а) провести анализ работы и определить характеристики, необходимые для успешного выполнения работы; б) ввести эти характеристики в оценочные инструменты и обеспечить оценщиков письменным изложением стандартов; в) обучить руководителей пользоваться инструментами оценки; г) создать механизм подачи апелляций, т.е. обжалования работником полученной оценки; д) документально фиксировать все оценки; е) предоставить возможность плохим работникам получать консультации и помощь. Методы оценки персонала можно свести в две группы 2:
Методы, ориентированные на оценку поведения работников: 1. Метод характеристик. Простейший тип абсолютной рейтинговой системы – письменная характеристика, в которой оценщик дает описание сильных и слабых сторон работника, его потенциальных возможностей, а также предлагает меры по улучшению результативности работника. Предполагается, что оценщик может дать более точную и правильную оценку, чем другие более формальные и сложные методы. Но этот метод не позволяет проводить сравнения работников, групп и подразделений. 2. Ранжирование. Оценщик располагает всех работников в определенном порядке – от «лучших» к «худшим». Альтернативное ранжирование предполагает, что оценщик параллельно составляет два списка: сначала выбирает лучшего работника, затем худшего, затем снова лучшего из оставшихся, затем худшего из оставшихся и т.д. 3. Парное сравнение. Работники попарно сравниваются друг с другом, обычно с точки зрения ценности для организации. Оценщик выбирает «лучшего» из пары работников. Ранг каждого работника получается путем подсчета, сколько раз он оказался «лучшим» в паре. 4. Принудительное распределение. Реальное распределение проранжированных работников принудительно сводится к нормальному распределению. То есть предполагается, что небольшая часть работников имеет выдающиеся результаты, небольшая часть – неудовлетворительные результаты, а большинство располагается где-то посередине. Например, 40 % отнесены к группе со средними результатами, 20 % – выше средних, 20 % – ниже средних, 10 % – выдающиеся и 10 % – неудовлетворительные. Этот метод используется при оценке большого числа работников. 5. Поведенческие формы. Оценщик получает несколько форм, в которых представлены различные виды поведения работника. Он должен оценить степень, в которой данное поведение проявляется у данного работника. Например, всегда, очень часто, часто, редко, никогда. Каждой категории присваивается свой «вес», например, «всегда» 2 – 5, «никогда» – 1. Общая оценка получается суммированием по отдельным видам поведения. 6. Критические инциденты. Описываются ситуации, в которых проявилось эффективное или неэффективное поведение работника. Этот метод дает основу для составления программ обучения работника. 7. Графическая шкала ранжирования. Выделяются факторы, которые подлежат оценке, и степень выраженности каждого фактора. Соединяя значения степеней по каждому фактору, получаем графический профиль работника. 8. Шкала с фиксированными видами поведения. Это разновидность простой графической шкалы ранжирования. Степени выраженности каждого фактора описаны различными формами поведения работника. Использование данного метода требует больших затрат. Методы, ориентированные на оценку результатов: 1. Управление по целям. Цели определяются для организации в целом, для каждого подразделения, менеджера и работника. Измеряется вклад каждого работника в достижение общего успеха организации. Три основных этапа: разработка и постановка целей, разработка планов их достижения, разработка критериев и оценка достижения целей. Метод эффективен, когда цели отдельных работников, подразделений и организации хорошо согласованы. Метод сложен, требует постоянного развития. 2. Планирование и анализ работы. Периодический обзор хода выполнения рабочих планов совместно руководителем и подчиненным для того, чтобы определить достигнутые цели, возникшие проблемы, потребность в обучении. Метод очень похож на управление по целям. Оба этих метода не позволяют проводить сравнения между работниками. Как видим, нет «лучшего» метода. В зависимости от целей оценки и ситуации применяются различные методы. Если говорить о технологиях и процедурах оценки персонала, то, как мы уже знаем, наиболее часто используются следующие из них: биографический анализ, интервью (собеседование), анкетирование (самооценка), социологический опрос (руководителей, коллег, подчиненных), наблюдение, тестирование, экспертные оценки, критический инцидент (создание критической ситуации), деловая игра, анализ конкретных ситуаций, ранжирование, программированный контроль, экзамен, самоотчет, аттестация персонала. Выбор субъекта оценки персонала. Оценщик должен иметь возможность регулярно наблюдать за оцениваемым работником значительный период времени. Субъектами оценки могут быть: непосредственный руководитель, вышестоящий руководитель, коллеги, подчиненные, самооценка клиента. Более предпочтительным считается несколько оценщиков, чем один. Каковы должны быть время и частота проведения оценки? Часто формальная оценка персонала в организации проводится один или два раза в год. Исследования показывают, что этого недостаточно. Пусть оценка будет не слишком формальной, но она должна проводиться чаще. Лучше всего, когда оценка делается по завершении какого-либо проекта или важного этапа в крупном проекте. В оценке работников не должно быть «сюрпризов», а единственный способ добиться этого - проводить оценку чаще. Формы поведения руководителей при оценке персонала. У руководителей есть устойчивые установки, которых они придерживаются независимо от реальной обстановки. Например, направленность на поощрение или наказание. Если руководитель ориентируется на положительную оценку личного вклада подчиненного, то это способствует формированию у подчиненного уверенности в своих силах и возможностях. Но такой подход часто не оказывает сильного психологического воздействия на работника, у которого постепенно может развиться безразличие к оценке. Если руководитель ориентируется на отрицательную оценку вклада подчиненного, такая установка реализуется в разных формах поведения руководителя: - отказ от оценки, «реакция умолчания» при положительных результатах работы подчиненного; некоторое время активность подчиненного будет нарастать, а затем она снизится, поскольку по заслугам человек не оценивается; - умолчание о позитивных и подчеркивание негативных моментов в работе подчиненного; - активное отрицательное отношение к любому результату деятельности подчиненного: а) отрицательное оценивание с указанием, как надо было действовать, постепенно приводит к утрате инициативы у подчиненного, а затем и желания контактировать с руководителем; б) отрицательное оценивание без всяких комментариев; такое поведение руководителя вызывает активное сопротивление подчиненного, а затем – безразличие к полученным оценкам. У руководителя может быть и третья установка – на сбалансированную оценку, которая выражается в двух вариантах его поведения: а) преимущественно положительная оценка с элементами отрицания; б) преимущественно отрицательная оценка с элементами положительного подкрепления. Обе эти разновидности третьей установки оказывают наиболее благоприятное воздействие на подчиненных по сравнению с другими установками. Каждый человек имеет свою модель оценки самого себя, и если его модель расходится с внешней моделью оценки в худшую сторону, то это формирует негативное отношение к оценщикам, возможны конфликты. Решение проблемы состоит в том, чтобы создать такую модель оценки и условия ее применения, которые не приводили бы к ухудшению отношений в коллективе. Принципы проведения оценки персонала 1.Не следует давать оценки работника, пока не определено, что он собой представляет, ибо нельзя смешивать главные (определяющие) и второстепенные черты человека (это искажает объективное представление о человеке). Оценка личности не должна выходить за пределы той цели, для которой она предназначена. Любая оценка человека может быть дополнена, уточнена и расширена. Запрещается давать оценки в категорических, окончательных формулировках. Проведение оценки – это не отдельный акт, а упорядоченный во времени процесс, узами которого являются отдельные акты оценки. Запрещаются оценки с участием большого числа людей. Методы организации оценки персонала.Необходимо привлекать оцениваемого работника к процессу оценки в такой мере, чтобы он почувствовал себя прямым и важным участником выявления собственного потенциала. При слабом развитии какой-либо способности человека следует искать такие его особенности или навыки работы, которые компенсируют нехватку этой способности. Оценки, полученные с помощью ЭВМ, воспринимаются с большим доверием и спокойнее, чем непосредственная характеристика администрации. Восприятие оценки зависит от того, осуществляется она в прямой форме или косвенно (на примерах достижений и упущений). Оценку работника следует сопровождать изложением индивидуальной программы совершенствования тех способностей, которые слабо развиты, но нужны для выполнения определенных работ. Следует предвидеть реакцию работников на их оценку и выбирать соответствующие способы предъявления результатов оценки, предоставить работнику право на возражение и даже опровержение результатов оценки, но только он должен доказать, что в процессе оценки были допущены ошибки или недооценка его возможностей. Установить строгую ответственность за субъективные оценки, сознательное искажение результатов изучения работников, разглашение результатов оценки. Центр оценки персонала. В последние два-три десятилетия многие фирмы в развитых странах стали создавать такие центры для а) отбора кандидатов на работу в организации, б) оценки потенциала сотрудников при реорганизации, сокращении, определении новой стратегии, формировании новых рабочих групп, в) развития персонала. Особенности этой технологии кадровой работы можно описать так 1: 1) создается система оценки, направленная на выявление потенциала работников; 2) участники проходят испытания по различным методикам и упражнениям; 3) оценивается наблюдаемое поведение испытуемых (несколькими специалистами), т.е. особенности их индивидуального стиля деятельности в различных ситуациях, что позволяет прогнозировать успешность в различных областях профессиональной деятельности; 4) фазы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени для большей объективности. В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач. Каждый испытуемый оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает несколько участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов. Основные методы, применяемые в Центрах оценки: Специальные упражнения – моделирование типичных деловых ситуаций, характерных для изучаемой деятельности. Оценивается уровень профессионализма. Интервью – получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой оценки. Проясняется реалистичность и профессиональная направленность целей Групповые упражнения – моделирование ситуаций коллективной деятельности и получения информации о типичных способах и средствах поведения человека в них. Оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения. системность, динамичность и гибкость мышления. креативность. Определяется позиция каждого участника в групповом обсуждении – организатор дискуссии, защитник профессиональных ценностей, защитник нравственных ценностей, критик, генератор идей. Оценивается эффективность типичных схем взаимодействия в данной группе. Психологические тесты. Стандартизированные психодиагностические методики (тесты) дают информацию о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обеспечивающих его профессиональную эффективность, а также о механизмах его адаптации, источниках проблем (в индивидуальной деятельности и во взаимодействии с другими людьми), о его потенциальных возможностях. Тесты дают возможность сравнить результаты оценки разных кандидатов и соотнести их с групповыми нормами. Типы используемых тестов: шкальные вопросники (CPI, 17 PF, MMPI), тесты интеллекта (KOT, CFT 20, Амтхауэр), типологические вопросники (MBTI, Айзенк), тесты структуры индивидуальной системы категорий (Келли, Айзенк), тесты генерализованной оценки личности (Флилинг, Люшер, рисуночные тесты). Организационно-управленческие игры. Моделируются управленческие ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации. Основываются на материале реальных проблем данной организации. Дают возможность оценить мыслительные управленческие способности кандидатов и предлагаемые ими программы действий. Выбор методов зависит от критериев оценки, уровня подготовленности специалистов, проводящих оценку, продолжительности проведения оценки. |