Методичка_Управление персоналом - Захаров. В. Я. Захаров Управление персоналом
 Скачать 1.04 Mb.
|
6.3. Прием персоналаМожно выделить три наиболее встречающиеся процедуры принятия окончательного решения о приеме работника в организацию:
Итак, кандидат выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в компании. В отдел кадров он представляет следующие документы: паспорт, трудовую книжку, страховое свидетельство государственного пенсионного страхования, документы воинского учета и документы об образовании. Кандидат превращается в сотрудника и начинает прохождение испытательного срока. Руководитель подразделения определяет ему рабочее место и процедуру адаптации. Для определения эффективности поиска и отбора кандидатов можно использовать общие показатели, характеризующие деятельность предприятия: (1) уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; (2) доля работников, не прошедших испытательный срок; (3) затраты на поиск и отбор кадров; (4) уровень нарушений трудовой дисциплины; (5) уровень качества продукции (брака); (6) уровень производительности труда; (7) частота поломок оборудования; (8) эффективность использования материалов, комплектующих; (9) уровень производственного травматизма; (10) количество жалоб от партнеров, потребителей, поставщиков. А непосредственно работу кадровой службы можно оценить по ряду специфических частных показателей: (1) время, в течение которого вакансия остается открытой; (2) число кандидатов, отвечающих на объявление о вакансиях / число кандидатов, приглашенных для собеседования; (3) число проведенных собеседований / число предложений занять должность; (4) число предложений занять вакантную должность / число принятых предложений; (5) число новичков, приступивших к работе / число новичков, положительно оцененных в процессе сопровождения; (5) затраты на привлечения и отбор / число новичков, которые остались в компании через год; (6) число вакансий / число вакансий, заполненных за счет внутренних источников компании; (7) общая сумма предложенных вознаграждений / затраты на привлечение и отбор на эти вакантные должности; (8) (издержки на новичка + время выполнения + качество новичка) / число использованных индексов. 7. Использование человеческих ресурсов организации7.1. Адаптация новых сотрудников.Конечная цель адаптации – интеграция нового сотрудника в организацию на основе усиления его мотивации к успешной работе для повышения эффективности его деятельности. Это процесс взаимного сближения нового сотрудника и организации. В результате уменьшаются стартовые издержки и текучесть кадров, снижается тревожность и неуверенность нового работника, повышается его удовлетворенность работой и становятся реалистичными его ожидания. Различают следующие виды адаптации: профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно-административ-ная, экономическая и санитарно-гигиеническая, а также внепроизводственная. Профессиональная адаптация означает дополнительное освоение профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формирование профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Психофизиологическая адаптация – это освоение новых физических и психических нагрузок, норм освещенности, шума и вибрации, ритма труда и т.п. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами, ценностными ориентациями. Организационно-административная адаптация – это усвоение особенностей системы управления организацией, места своего подразделения и должности в системе целей и в организационной структуре. Экономическая адаптация означает принятие новых условий оплаты и стимулирования труда. Санитарно-гигиеническая адаптация – работник осваивается с требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в показателях его трудовой деятельности, эффективности труда, росте активности и удовлетворенности различными сторонами своей работы. Разрабатываются программы адаптации персонала – комплекс мероприятий, позволяющий снизить временные, экономические и психологические затраты на адаптацию новых сотрудников. Этот комплекс основывается на сопоставлении профессиограмм (всесторонне описывающих профессии) и реальных качеств человека (карты личности на основе тестовых методик). Выявляется как психологическая совместимость работника с данной специальностью, так и его профессиональная пригодность. Даются рекомендации и для нового работника, и для работодателя по наиболее гармоничному вхождению человека в организацию, исходя из максимального использования его ресурсов и возможностей. Адаптационный комплекс существенно более эффективнее и экономичнее, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых кандидатов. Процесс полной адаптации нового сотрудника длительный, он может продолжаться от двух-трех месяцев (испытательный срок) до двух-трех лет. На протяжении испытательного срока особенно важно контролировать процесс адаптации и корректировать его по мере необходимости. Потому что после окончания испытательного срока принимается решение о соответствии или несоответствии нового сотрудника требованиям рабочего места. Важно, чтобы сотрудник знал, по каким критериям (показателям) оценивается его работа. Желательно, чтобы у каждого новичка был свой наставник (консультант). В процессе управления адаптацией целесообразно проводить неформальные беседы с сотрудником. В ходе этих бесед выясняется, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, насколько ему комфортно на новом месте работы. Результаты собеседований, а также принимаемые корректирующие меры следует заносить в контрольные листы. Хороший результат дают «круглые столы», на которых его участники получают возможность откровенно высказаться по проблемам организации работы, мотивации труда, отношений в коллективе. Наставничество можно рассматривать в узком и широком смысле. Наставничество в узком смысле – это способ воспитания (социализации) и профессиональной подготовки вновь принятых сотрудников. Наставничество в широком смысле – это один из наиболее эффективных способов обучения и развития персонала. Передача знаний – одна из ключевых функций менеджера. Практические умения и навыки в необходимом объеме невозможно получить в вузе, они передаются от более опытного сотрудника к менее опытному. Основное преимущество наставничества – этот подход не требует больших капвложений, а знания, накопленные сотрудниками за время работы в организации, не теряются. Какими методами обучения пользуется наставник? Это зависит от ситуации. 1. Если имеется готовое решение возникшей проблемы, лучше не тратить время и просто передать эти знания подопечному. Такой подход называется менторинг, а наставник – ментором. Ментор – это человек, который умеет что-то делать хорошо и передает свои умения другому. Ключевой принцип менторства – наличие готового ответа. Алгоритм действий ментора включает 5 этапов: (1) рассказать: я расскажу, а ты послушай; (2) показать: я покажу, ты посмотри; (3) сделать вместе с подопечным: сделаем вместе; (4) дать подопечному возможность сделать самому под присмотром наставника: сделай сам, я подскажу; (5) предложить подопечному сделать самостоятельно и затем рассказать, что он сделал: сделай сам, расскажи, что сделал. Знания и умения, выработанные таким путем, оказываются наиболее крепкими. 2. Если у наставника нет готового ответа или в качестве подопечного оказался опытный сотрудник, которому просто нужно помочь мобилизоваться, следует использовать другой метод – коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча, должен не показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и задать правильные вопросы. Например: «Как ты думаешь, в чем причина того, что договор не заключен?», «Каким пунктами изначально заинтересовался клиент?», «На каком этапе у него появились сомнения?», «Что можно сделать для исправления ситуации сейчас?». 3. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Процесс самообучения работника нужно контролировать, иначе он будет неэффективным. 4. Если задача наставника научить подопечного принимать решения, то он должен создавать и провоцировать соответствующие ситуации, т.е. применять метод развивающего задания. Развивающиеся задания строятся по принципу «от простого к сложному». К примеру, начинающему менеджеру по персоналу сначала поручают консультировать рядовых сотрудников по стандартным вопросам найма и увольнения, затем наставник дает ему более сложные задания, скажем, оформление иностранных граждан. Все перечисленные нами инструменты будут эффективны, если только сам менеджер-наставник заинтересован в передаче своих знаний и опыта. Иначе он сознательно будет объяснять новому сотруднику не все из-за опасения, что он перестанет быть незаменимым. Проблема может возникнуть и когда наставник добивается высоких результатов в работе за счет уникальных личных качеств. Передать кому-то такие индивидуальные качества невозможно. Главное качество хорошего наставника – умение пользоваться обратной связью. Обратная связь – это информирование подчиненного о том, как продвигается его адаптация и обучение. Обратная связь должна быть своевременной и конструктивной. Следует избегать лишней эмоциональности и придерживаться правила: хвали при всех, ругай наедине. Очень часто наставничество – процесс бесконечный. Показатели адаптации делятся на объективные и субъективные. Объективные показатели адаптации характеризуют эффективность трудовой деятельности через оценку: результативности и продуктивности труда работника; производительности труда; уровня трудовой и общественной активности. Субъективные показатели адаптации характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее аспектами. Эффективная адаптация новых сотрудников позволяет снизить издержки по привлечению новых сотрудников, количество увольнений в течение испытательного срока, время выхода на точку рентабельности для новых сотрудников. |