Методичка_Управление персоналом - Захаров. В. Я. Захаров Управление персоналом
 Скачать 1.04 Mb.
|
8.6. Управление сопротивлением переменам и конфликтамиВсякое изменение встречает сопротивление. Противоречия между новой стратегией и прежними традициями управления вызывает системное сопротивление, от преодоления которого зависит успех проведения изменений. Необходимо: 1) проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение; 2) уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное); 3) упрочить новое состояние. Рассмотрим формы и источники сопротивления. Формы сопротивления Открытое сопротивление изменениям не пользуется популярностью, поскольку сопряжено с риском. Поэтому обычно анализируются формы скрытого сопротивления: (1) отвлечение ресурсов: на выполнение других проектов, на «плановый ремонт» и т.п.; (2) использование инерции: сотрудники ожидают действий руководителя; (3) расплывчатость и сложность целей: цели формулируются как можно более абстрактно; (4) ограничение информации; (5) «замечательная мысль – остается только претворить ее в жизнь», будем анализировать разнообразные мнения и примирять конфликтующие интересы с утра до вечера и с вечера до утра; (6) распыление энергии: сотрудники проводят исследования, собирают и анализируют данные, составляют отчеты, ездят в командировки, проводят собрания и т.п.; (7) ограничение влияния «защитников» изменений, сомнения в их надежности: распространение слухов, особенно среди друзей и сторонников преобразований; (8) «не светиться», иначе открытое сопротивление изменениям позволит инициаторам преобразований сконцентрировать удары. Источники сопротивления Индивидуальное сопротивление переменам. Известно, что человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности (не уверен в результатах и последствиях изменений, страх перед неизвестным, потребность в гарантиях): а) вынужден рисковать, а это противоречит его натуре; б) чувствует, что в результате изменений он может оказаться лишним; в) не способен выполнять новую роль; г) чувствует, что потеряет «лицо» в глазах руководства; д) не способен и (или) не желает обучаться новым видам деятельности и осваивать новый стиль поведения. Антиинновационные барьеры на уровне организации: а) инертность сложившихся организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм; б) сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»; в) прошлый отрицательный опыт, связанный с проведением перемен; г) сопротивление переменам, навязанным внешними консультантами. Конфликты Конфликты вызывают следующие основные факторы: 1) готовность (неготовность) коллектива предприятия к стратегическим изменениям; 2) взаимовосприятие (принятие / непринятие) руководителя и работников; 3) особенности организационной культуры предприятия. Готовность коллектива к изменениям. Определяется характером мотивации работников и уровнем их профессиональной компетенции. Можно по-разному классифицировать возможные конфликтные ситуации. Вот один из вариантов1. Т а б л и ц а 19 Типология конфликтов
Ситуация 1. Работники хотят работать в новых условиях и хорошо подготовлены к этому. Следовательно, коллектив отличается высокой степенью готовности к изменениям. Но возможны ценностные конфликты, обострено отношение к профессионализму руководителя. От руководителя требуется умение сформулировать образ будущего и приемлемые для коллектива цели и ценности. Ситуация 2. Работники хотят работать в новых условиях, но недостаточно хорошо для этого подготовлены. Здесь на первый план выступают функционально-ролевые конфликты. Стратегическая задача руководителя – организовать процесс повышения профессиональной компетентности работников. Возможны трудности с освоением новых ролей и у работников, и у руководителя. Руководителю нельзя включаться в конфликтные отношения с персоналом, следует переводить возникающие противоречия в план профессионального развития. Главное средство преодоления конфликтов для руководителя – инструктаж подчиненных. Ситуация 3. Работники не хотят работать в новых условиях, но хорошо подготовлены профессионально. На первый план выступают ориентационные конфликты. Задача руководителя – повысить уровень мотивации работников. Можно прибегнуть к провоцированию смены ценностной ориентации с помощью конфликтов. Работа с персоналом лежит в плоскости «принуждение – конфликт». Руководителю или удается убедить работников в правильности предлагаемых изменений и наладить нормальный рабочий контакт с ними, либо придется избавляться от «идейно противостоящих» работников. Следует активно использовать конфликт как средство мобилизации и обновления персонала. Ситуация 4. Работники не хотят работать в новых условиях и недостаточно подготовлены профессионально. На первый план выступают коммуникативные конфликты. Руководитель имеет дело со смесью функционально-ролевых и ориентационных конфликтов. Коллектив пытается взвалить всю ответственность на руководителя. Следует одновременно использовать средства, описанные для ситуаций 2 и 3. Взаимовосприятие руководителя проекта изменений и работников предприятия. Важно, ориентируется ли руководитель в своей деятельности на интеграцию с коллективом предприятия или стремится отделиться от работников предприятия, занимая по отношению к ним как бы особую позицию. Не менее важно, принимает ли коллектив предприятия его как «своего» или рассматривает как «чужого». Управляющие реализацией проекта должны обладать следующими чертами: (1) склонностью к независимой работе в отсутствие жесткого контроля; (2) способностью к эффективному сотрудничеству, не конкурируя, а стимулируя кооперацию; умением формировать команды и устанавливать контакты; (3) талантом к установлению доверительных отношений; умением заразить людей энтузиазмом; (4) высокими этическими стандартами; (5) уверенностью в себе и скромностью; (6) уважением к процессу изменений и его содержанию; умением донести до коллег значение планируемых изменений; (7) способностью добиться успеха, сотрудничая с функциональными подразделениями; (8) желанием получать вознаграждение по результатам работы и удовлетворением от успеха. Напомним, что в последние годы среди американских менеджеров все более популярными становятся школы подготовки морских пехотинцев. Оказывается, для менеджеров компании, находящейся на пороге кризиса или преодолевающей кризисные явления, нет ничего лучше, чем принятая в морской пехоте система обучения. Прошедшие такой курс менеджеры лучше выполняют свои обязанности в условиях недостатка информации, нехватки времени и психологического давления. Особенности организационной культуры предприятия. Подкрепляется (поддерживается) ли стратегия преобразований изменениями в культуре организации и стереотипах поведения сотрудников? Если нет, то изменения обречены на неудачу. Необходимо сосредоточить усилия на формировании новых ролей, обязанностей и установок, что приведет к формированию новых отношений и стереотипов поведения, которые можно усилить с помощью систем стимулирования. Все это основывается на совместном диагнозе проблем, общем видении и открытых действиях. Организационная культура – мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и всех сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить продуктивное сотрудничество между ними. Методы управления сопротивлением Модели участия в управлении изменениями. Основная задача – преодолеть сопротивление путем расширения, насколько это возможно, круга сторонников преобразований. Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили следующий список методов преодоления сопротивления при проведении изменений:
Весьма популярна и классификация методов проведения изменений, данная И. Ансоффом, он выделяет 4 типа управления преобразованиями и сопротивления персонала:
Социально-психологические аспекты разрешения и предупреждения конфликтов Руководитель предприятия при проведении изменений выполняет две основные задачи: обеспечивает социальные гарантии и социальную защиту персонала; 2) обеспечивает снижение социально-психологической напряженности в коллективе. Следует выделить 4 ступени готовности персонала к нововведениям: 1) понять: понять объективную необходимость и неизбежность перемен; 2) принять: готовность принять предлагаемые меры оздоровления, стать сторонником; 3) освоить: освоить новые формы и методы работы; 4) развивать: стать активными участниками инновационного процесса. Правила профилактики конфликтов1:
| ||||||||||||