Липсиц И.В. Экономика. Высшее экономическое образование и. В. Липсиц экономика
 Скачать 4.88 Mb.
|
|
604 ПРИЛОЖЕНИЕ III Конечно, начиная новое дело, можно вообще обойтись без бизнес- плана. Ни один юридический документ пока не закрепляет обязатель ности его подготовки при создании новой фирмы. Но не промодели ровав свою будущую деятельность при разработке бизнес-плана, пред приниматель оказывается неподготовленным к тем неприятностям, которые могут подстерегать его на пути к успеху. Он начинает лихора дочно импровизировать, и чаще всего это кончается печально. Глубинная причина неудач — плохая подготовка к созданию фирмы, неквалифицированный прогноз своей будущей деятельности. Составление бизнес-плана позволяет снизить риск такой неудачи, хотя и не дает стопроцентной гарантии успеха. § 3.2. Выбор товара и конкурентной стратегии Первый раздел бизнес-плана обычно называется «Обоснование вы бора товара». В нем необходимо объяснить причины выбора тех товаров или ус луг, которые фирма хочет предложить на рынок, чтобы получить высо кие доходы. Задача формулируется именно так — «предложение товара на рынок ради получения высоких доходов», а не просто «предложение нового (уникального, интересного, модного) товара». Не будем забывать: цель любой коммерческой фирмы состоит в зара батывании высоких доходов для своих владельцев и тех, кто одолжил деньги на ее создание. Никто в мире не дает денег просто на строитель ство завода химических волокон или открытие мастерской по ремонту часов. Вложение денежных средств и ресурсов всегда делается ради по лучения доходов больших, чем при иных альтернативах инвестирования. Может показаться, что в отечественной экономике, переживающей тяжелый кризис структурной перестройки и спада производства, разум но поступает тот, кто для своего бизнеса выбирает товары (или услуги): 1) производство (оказание) которых требует минимальной коопера ции и поставок со стороны; 2) где достижима широкая заменяемость исходного сырья и материа лов. Но эта хозяйственная стратегия не может рассматриваться как уни версальная. Более глубокий подход — обеспечение себе устойчивой кон курентоспособности . Современная теория конкурентоспособности, нашедшая развитие в книгах профессора Гарвардского университета Майкла Портера, позво ляет осознанно подойти к анализу особенностей того рынка, на кото- Бизнес-планирование деятельности фирмы 605 ром вы хотите действовать, стратегии конкурентов и, наконец, к опре делению своей собственной стратегии. Пытаясь разобраться в хитросплетениях конкурентной борьбы на ин тересующем фирму рынке, полезно иметь в виду, что, как правило, эта борьба определяется пятью основными факторами: 1) соперничеством между конкурирующими на данном рынке про давцами товаров; 2) стремлением фирм других отраслей привлечь покупателей к по купке производимых в этих отраслях товаров-заменителей; 3) возможностью и степенью легкости появления на рынке новых конкурентов; 4) рыночной силой и соответственно крепостью позиций в перего ворном процессе, которой обладают поставщики сырья и комплектую щих изделий; 5) рыночной силой и соответственно крепостью позиций в перего ворном процессе, которой обладают покупатели готовой продукции. Имея все это в виду, фирма может и должна четко сформулировать свою конкурентную стратегию. Сердцевина этой работы — выбор типа конкурентных преимуществ, которые будут использоваться фирмой для достижения успеха на рынке. Мировой опыт свидетельствует о наличии двух основных типов кон курентных преимуществ: 1) пониженные затраты; 2) дифференциация товаров. Конкурентное преимущество на основе пониженных затрат. Под бо лее низкими затратами понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. Иными словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преиму щества, фирма должна организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Неспособность выстро ить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из ее звеньев. Действительно, если вы придумали интересную новинку, вызвавшую большой спрос, но плохо организовали производство, то затраты, а зна чит, и цена товара окажутся слишком высокими и покупатели отвернут ся от вас. Аналогичным образом, если вы хорошо сконструировали но вый товар и умело наладили его производство, но не сумели найти уме лых торговцев, которые будут его продавать, вас опять ждет неудача. 606 ПРИЛОЖЕНИЕ III В этом случае неумехи-купцы для покрытия непомерно высоких соб ственных затрат: 1) либо потребуют от вас чрезмерно высокой торговой скидки, лишив с таким трудом добытой прибыли; Торговая скидка — часть рекомендуемой фирмой цены продажи конечным по купателям, которая изымается в свою пользу продающей товар торговой органи зацией. 2) либо установят завышенную торговую наценку, удорожив в ко нечном итоге товар и сведя на нет всю экономию затрат, которой вам удалось достичь за счет удачной конструкции и эффективной техноло гии производства. Торговая наценка — устанавливаемая торговой организацией надбавка к це- не, по которой товар реализуется фирмой-изготовителем. Конкурентное преимущество на основе дифференциации товаров. Не так однозначно и понимание сути конкурентного преимущества, назы ваемого дифференциацией товаров. Современная теория конкурентоспособности понимает под этим способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т. е. цену в среднем более высокую, чем у кон курентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ необходимо научиться искусству выделяться в толпе кон курентов и предлагать покупателям товар, заметно отличающийся: 1) либо высоким уровнем качества при стандартном наборе свойств товара; 2) либо нестандартным набором свойств товара, реально интересую щих покупателя, при стандартном или повышенном качестве товара в целом. При этом в любой данный момент времени можно строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ. Это значит, что упор может де латься на привлечение покупателей либо за счет относительной деше визны своих товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей, либо за счет их уникальности. Но одновременное со вмещение обоих видов конкурентных преимуществ приведет только к неудаче, что доказано множеством примеров. Учитывая такое толкование видов конкурентных преимуществ, вы можете выбрать для себя наиболее приемлемую стратегию обеспечения и поддержания конкурентоспособности. Бизнес-планирование деятельности фирмы 607 Этот выбор зависит от того, какими возможностями вы располагае те. Так, если у вас: 1) устаревшее оборудование; 2) невысокая квалификация работников; 3) нет интересных технических новинок, но зато: 4) не слишком высока заработная плата и прочие затраты на произ водство, то вы можете принять на вооружение стратегии, основанные на по ниженных затратах. Если же: 1) сырье и материалы обходятся вам очень дорого, но зато у вас есть: 2) неплохое оборудование; 3) отличные конструкторские разработки или изобретения; 4) работники, обладающие высокой квалификацией, то вы можете попытаться достичь конкурентоспособности за счет ор ганизации выпуска уникальных товаров или товаров с таким высоким уровнем качества, который окупит в глазах покупателей и немалую се бестоимость. Естественно, что вовсе не обязательно все время придерживаться только одной, некогда выбранной стратегии конкуренции. Начав, до пустим, со стратегии, предполагающей выпуск одного-двух изделий, доступных широкому кругу небогатых покупателей, можно дальше при ступить к освоению другой стратегии. Путь расширения своего ассор тимента при сохранении столь же низких цен, оправдывающих не осо бенно высокий уровень качества, ведет к стратегии предложения ши рокого ассортимента дешевых изделий. Это позволит резко увеличить и объемы реализации, и суммы получаемой прибыли (при довольно умеренной рентабельности, т. е. не слишком высоком отношении этой прибыли к сумме вложенных вами в дело собственных и заемных средств). Такой стратегии сейчас, напри мер, успешно придерживается Китай, увеличивающий ежегодно свой экспорт на 30% и уже заполнивший мировые рынки своими дешевыми моделями одежды и обуви умеренно-стандартного качества. Если же не расширять ассортимент, а все доходы направлять на по вышение качества своих товаров, то этот путь приведет к стратегии, ос нованной на дифференциации товаров за счет особых свойств или по вышенного качества. Итогом станет репутация высококлассного изго товителя, за товары которого не жалко и заплатить подороже. 6 0 8 ПРИЛОЖЕНИЕ III Вероятно, этот путь развития не сулит очень большой массы прибы ли, но зато может обеспечить достаточно высокий уровень рентабель ности вложенного капитала. И если потом акционировать свое дело и выпустить акции в открытую продажу, то цена их может оказаться дос таточно высокой. Ее будет подкреплять хорошая репутация и при личный уровень рентабельности. Итак, допустим, взвесив все «за» и «против», вы выбрали тот круг то варов, которые станут предметом вашего бизнеса. Теперь надо убедить в правильности своего выбора будущих читателей бизнес-плана — парт неров или потенциальных инвесторов. Для этого, опираясь на анализ приемлемых стратегий конкуренто способности, необходимо предельно четко написать в бизнес-плане от веты на следующие вопросы: 1) какие потребности призван удовлетворять ваш товар (продукт или услуга)? 2) что в нем особенного и почему потребители будут предпочитать его товарам (услугам) ваших конкурентов? 3) сколь долго этот товар будет новинкой на рынке (примерная оцен ка с учетом ранее сложившихся тенденций)? 4) какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности вашего продукта или технологии? Отвечая на эти вопросы, необходимо четко охарактеризовать: 1) основные качественные характеристики вашего товара; 2) преимущества его дизайна; 3) особенности упаковки, в которой он будет продаваться; 4) организацию сервиса вашего товара (если это техническое изделие). Завершаться этот раздел бизнес-плана в идеале должен фотографи ей или очень хорошим рисунком вашего товара. Это позволит читате лям бизнес-плана составить о данном товаре достаточно четкое пред ставление. § 3.3. Оценка рынка сбыта Определив, что стоит производить и продавать фирме, надо затем оценить масштабы рынка для этого товара. Результаты связанных с этим исследований служат основой для второго раздела бизнес-плана, кото рый называется «Оценка рынка сбыта». Это, пожалуй, важнейшая часть бизнес-плана, и на ее подготовку нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Опыт показывает, что не удача большинства провалившихся со временем коммерческих и инве- Бизнес-планирование деятельности фирмы 6 0 9 стиционных проектов была связана именно со слабым изучением рын ка и переоценкой его емкости. Поэтому, готовя те 5—6 страниц текста, в которые должен уместиться этот раздел, вам необходимо предвари тельно собрать и обработать большой объем информации. На ее осно ве и готовится прогноз сбыта товаров, или, как его иначе называют, про гноз продаж. Прогноз продаж — количественная величина (число единиц или общая стои мость) продаж определенного вида товаров фирмы конкретной группе покупате лей в течение четко указанного периода времени при утвержденной программе (плане) маркетинга. Другими словами, говорить о существовании прогноза сбыта мож но в том случае, если руководство фирмы способно получить от своего персонала заявление типа: «В течение будущего года в Европейской час ти России мы сможем продать крупным предприятиям машинострои тельного комплекса ...тыс. т проката профиля... при цене.., затратах на рекламу.., организации продаж на 30% через собственных дилеров и на 70% через оптовые торговые фирмы». И самое главное, этот прогноз должен быть обоснован, должна быть доказана его устойчивость в определенном диапазоне возможных изме нений параметров деятельности фирмы. Это достигается за счет анализа ряда факторов, влияющих на возможную емкость рынка и масштабы сбыта. Поэтому разработка прогноза сбыта обычно начинается с прогноза развития отрасли, к которой принадлежит фирма, поскольку общая тен денция отраслевого развития неизбежно окажет существенное влияние на данную фирму. Опираясь на прогноз развития отрасли и максимальную оценку своих производственных и маркетинговых возможностей, фирма за тем обычно делает прогноз потенциального сбыта — идеальной верх ней границы возможного сбыта при наилучшей комбинации всех фак торов. § 3.4. Понятие о сегментации рынка Самые первые сведения, которые вам потребуются, — это кто будет покупать у вас товары. Нет ничего ошибочнее, чем полагать, что дос тоинства вашего товара столь очевидны, что его захотят купить все жи тели определенного региона или все предприятия той или иной отрас ли. Значит, надо приступать к серьезному изучению и прогнозированию 6 1 0 ПРИЛОЖЕНИЕ III рынка и искать ответы на вопросы о том, кто, почему, сколько и когда будет готов купить вашу продукцию завтра, послезавтра и вообще в те чение ближайших двух лет. Товарный рынок — чрезвычайно широкое понятие. Реально любая фирма всегда действует в определенном сегменте рынка, в той нише, ко торую ей удалось найти или завоевать в борьбе с конкурентами. Поэто му прогноз сбыта всегда следует начинать с определения того сегмента рынка, где ваша фирма сможет добиться успеха. Такая работа (ее обычно называют сегментацией рынка) состоит в выделении той части общего товарного рынка, той группы поку пателей, где шансы на покупку товаров данной фирмы наиболее вы соки. Процедуру сегментации можно представить как последовательный поиск ответов на стандартный набор вопросов. Например: 1-й шаг. Кто может покупать ваш товар: • промышленные фирмы? • частные лица? Ответ: промышленные фирмы. 2-й шаг. Промышленные фирмы какой отрасли будут покупать ваш товар: • тяжелой промышленности? • легкой промышленности? • сферы услуг? • бюджетной сферы? • прочих отраслей? Ответ: тяжелой промышленности. 3-й шаг. Фирмы и предприятия какого размера будут наиболее ве роятными вашими покупателями: • крупные? • средние? • мелкие? Ответ: средние. 4-й шаг. Где географически будет расположен ваш основной рынок сбыта: • в России? • за рубежом? Ответ: в России. И так далее. Бизнес-планирование деятельности фирмы 611 Обычно при сегментации рынка рекомендуется ответить еще и на следующие вопросы: 1) в каких районах страны сбыта вы будете продавать свои товары? 2) вашими покупателями будут клиенты, совершающие обычно по купку такого товара: • разово? • регулярно? 3) ваши покупатели будут покупать товары: • с оплатой наличными в момент приобретения? • с предоплатой? • в кредит? 4) ваши покупатели будут производить оплату: • в рублях? • в свободно конвертируемой валюте? • в частично конвертируемой валюте? • в неконвертируемых денежных средствах? 5) платежеспособность ваших покупателей в настоящее время может быть охарактеризована как: • высокая? • удовлетворительная? • временно пониженная? 6) ваши покупатели относятся к упаковке товара: • с большим вниманием? • предъявляют стандартные требования? • не обращают особого внимания? 7) ваши покупатели: • требуют послепродажного обслуживания в течение всего перио да службы товара? • требуют послепродажного обслуживания в течение гарантийно го срока эксплуатации товара? • не требуют послепродажного обслуживания? 8) ваши покупатели требуют поставки товара: • большими партиями? • малыми партиями стандартного размера? • партиями дифференцированного размера? Ответив на все эти вопросы, вы сможете предельно четко дать ито говую характеристику того сегмента рынка, в котором вы собираетесь продавать свои товары. Теперь надо сделать следующий шаг — оценить емкость этого сег мента рынка, т. е. на какую сумму здесь можно продать товаров. 612 ПРИЛОЖЕНИЕ III § 3.5. Оценка емкости рыночного сегмента Для успеха планов фирмы важно не только выделение целевого сег мента рынка (одного или нескольких), но и постоянное наблюдение за динамикой его важнейших характеристик. К их числу относятся: 1) емкость сегмента, т. е. возможное здесь число продаж в течение определенного периода времени; 2) доступность сегмента, т. е. возможность проникновения сюда со своими товарами; 3) тенденции изменения состояния сегмента, т. е. выяснение, уве личивается этот сегмент со временем или, наоборот, сокращается; 4) прибыльность сегмента, т. е. определение того, насколько велика реальная выгодность продаж товаров этой группе покупателей и как эта выгодность меняется со временем; 5) напряженность конкуренции, т. е. выяснение круга основных кон курентов и изучение итогов борьбы с ними за внимание покупателей. Наиболее важными при экономической оценке сегмента рынка считаются следующие вопросы: 1) какова емкость целевого сегмента рынка: • составляет менее 10% нынешнего объема продаж фирмы? • равна 10—30% нынешнего объема продаж фирмы? • равна 50% нынешнего объема продаж фирмы? • превышает 50% нынешнего объема продаж фирмы? 2) насколько доступен целевой сегмент рынка: • доступ возможен? • доступ затруднен? • доступ возможен при значительных усилиях и затратах? • доступ будет возможен только в будущем? 3) как изменяется целевой сегмент рынка: • увеличивается? • стабилен? • сокращается? 4) насколько прибыльны операции в данном сегменте рынка: • прибыльность ниже средней прибыльности современных опера ций фирмы? • прибыльность равна средней прибыльности современных опера ций фирмы? • прибыльность выше средней прибыльности современных опера ций фирмы? 5) насколько напряженна конкуренция в целевом сегменте рынка: |