ВКР Яшагиной (1). Влияние стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников на примере ано цсон Сызранский
 Скачать 0.72 Mb.
|
2.2 Результаты эмпирического исследованияНа первом этапе мы определяли стратегии поведения руководителей в конфликтной ситуации. Всего было опрошено 15 руководителей, из них 5 женщин и 10 мужчин от 28 до 42 лет. Результаты представлены в таблице 1. Таблица 1 - Показатели стратегий поведения в конфликтной ситуации
Из представленных в таблице данных мы видим, что мужчины в своем руководстве применяют в основном тактики соперничества, сотрудничества и компромисса. Женщины в основном применяют тактики сотрудничества и избегания. На следующем этапе мы исследовали конфликтность руководителей. Результаты диагностики самооценки и экспертной оценки степени конфликтности представлены в таблице 2 и в приложении А. Таблица 2 – Результаты исследования конфликтности руководителей.
Анализ результатов показал следующее: Высокого уровня конфликтности в самооценке руководители не показали, среднего уровня конфликтность выявили у себя, а вот при экспертной оценке мы обнаружили оценки высокой конфликтности у некоторых руководителей, что свидетельствует о возможно необъективной оценке руководителями своей конфликтности. Далее мы исследовали стили управления своими подчиненными руководителями различных подразделений. Руководителям было предложено с применением методики А.Л. Журавлева провести самооценку своего стиля управления. Результаты представлены в таблице 3. и в приложении А. Таблица 3 - Показатели самооценки стиля руководства мужчин и женщин-руководителей среднего звена
Директивного стиля руководства мы у руководителей не выявили ни у женщин, ни у мужчин руководителей. Результаты показали, что лишь 20 % женщин-руководителей среднего звена практикуют коллегиальный стиль руководства в работе со своими подчиненными, а мужчины – руководители отдали предпочтению этому стилю в большей степени – 70%. По всей выборке руководителей их выявилось 53,5%. Данные руководители устанавливают в достаточной мере дружеские неформальные отношения с подчиненными и практикуют коллективное принятие решений. Осуществляется руководство данными руководителями через демократические нормы, правила, процедуры, которые регламентированы внутренними правилами организации, конституцией и законами. Поскольку коллегиальный стиль основан на соблюдении прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (что способствует развитию самоуправления) и предполагает подготовку к принятию решений заинтересованных к участию членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов, способных организаторов, данные руководители готовят к делегированию некоторой части своих полномочий. А сами эти руководители лично занимаются только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать самостоятельно все остальные вопросы соразмерно их квалификации и выполняемым функциям. Управление через влияние и опору на сотрудников является характерной чертой коллегиального стиля управления, присуще данным руководителям. Поэтому, у работников подразделений, в которых практикуется этот стиль, симптомов эмоционального выгорания не обнаружено. Либеральный стиль нами не выявлен ни у мужчин, ни у женщин руководителей. Директивно-коллегиальный стиль обнаружился у 20 % женщин. Свои усилия данный руководитель направляет на решение задач. Однако, как выяснилось из данных, предоставленных на руководителей, по причине пока еще недостаточной адаптации на своей руководящей должности, и, возможно отсутствия навыков взаимодействия, данный руководитель практикует элементы директивности в женском коллективе, что может способствовать росту напряженности, хотя тенденций к выгоранию у работников подразделения в целом не выявлено. Как правило, директивный стиль характеризуется тем, что руководитель обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы принятия решений, в данном случае он здесь не вполне оправдан, так как работники подразделения имеют достаточно хорошую квалификацию. Оказываемое давление для обеспечения выполнения работы, возможно, воспринимается работниками как психологическое давление и вызывает неприязнь. В этом случае, может появиться риск повышения со стороны работников редукции профессиональных обязанностей. Коллегиально-либеральный стиль управления по выборке руководителей нами не был выявлен. Выявили мы также и директивно - либеральный стиль управления, возможно, не самый эффективный, у 40% женщин руководителей и у 30 % мужчин. Данные руководители с одной стороны, обладая достаточной властью и наделенные соответствующими полномочиями, могут навязывать свою волю подчиненным, использовать принуждение, подчинение. При таком стиле даже высококомпетентным подчиненным не предоставляется свобода принятия решений, иногда возможно психологическое давление путем угроз. Однако, с другой стороны присутствует и некоторая отстраненность руководителей, то есть, минимальное участие в управлении. А вот неподготовленному персоналу иногда, наоборот, предоставляется свобода в принятии самостоятельных решений по основным направлениям производственной деятельности организации. В конечном счете, это может отражаться на качестве их результатов, а затем и на качестве взаимоотношений вследствие директивных критических организующих воздействий на работников. Выявили мы также и смешанный стиль руководства (директивно-коллегиально – либеральный в равной степени) у 20% - одного молодого руководителя - женщины. Далее, мы провели исследование межличностных отношений работников. Результаты исследований представлены в таблице 4. и в приложении Б. Таблица 4 - Результаты исследования межличностных отношений в рабочих группах
Из представленных в таблице 4. данных мы видим, что преобладает во взаимоотношениях работников авторитарность, эгоистичность, агрессивность трети работников, зависимость от авторитетов. А вот к дружелюбию и альтруизму склонны только четверть работников. Результаты исследования эмпатийных установок представлены в приложении Б. В целом по выборке работников мы выявили высокие показатели развития эмпатии у – 18,8 % работников, среднего уровня – у 27,7% и заниженный уровень развития эмпатии мы выявили у 46,2 % работников. Низкого уровня – не выявлено. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||