Документоведение. Введение Глава I. Теоретические основы аттестации персонала на предприятии
 Скачать 0.58 Mb.
|
§ 2.2 Организационно-техническая документация, используемая при проведении аттестацииОрганизационно-технические документы представляют самую многочисленную и объемную часть аттестационных материалов. Она же является и наиболее разнообразной и специализированной. В зависимости от качества постановки кадровой работы в организации, возможностей кадровой службы методы и процедуры аттестации могут быть более или менее комплексными и разнообразными. В любом случае главным документом аттестации является аттестационный лист, содержание и форма которого зависят прежде всего от методов проведения аттестации. Этот лист после заполнения хранится в личном деле работника и не может быть доступен никому, кроме непосредственного руководителя аттестуемого, самого сотрудника, прошедшего аттестацию, и специалистов кадровой службы, ответственных за данное структурное подразделение. При ограниченных возможностях кадровой службы организации аттестационный лист может быть простым по форме и содержать стандартные анкетные данные, оценку деятельности сотрудника в исполняемой должности (аттестационной комиссии) с рекомендациями на будущее. В небольших по численности организациях аттестационный лист может включать специализированную анкету, назначение которой - оценить отдельные аспекты деятельности работника за отчетный период (например, оценить личные качества аттестуемого по факторам, его квалификацию по основным и дополнительным знаниям и навыкам, оценить качества линейного руководителя, положение дел в подразделении и т.п.). Как и при подборе кадров, наиболее распространенной формой аттестации персонала является собеседование (аттестационное интервью или беседа). Вопросы собеседования (аттестационной беседы) в целом повторяют рубрику стандартного собеседования при приеме на работу или при отборе на должность с той только разницей, что в результате собеседования аттестующему предстоит оценить результаты работы аттестуемого в своей должности (на своем рабочем месте) и получить информацию, необходимую для принятия решения о направленном повышении квалификации аттестуемого (плане карьеры) или о мерах, необходимых для совершенствования деятельности подразделения. При проведении аттестаций на основе собеседований "аттестационный лист" может включать следующие реквизиты: . Личные сведения. . Оценка работы сотрудника за оценочный период (по утвержденным критериям и показателям). . Аттестационная беседа. . План развития (мероприятия, которые аттестуемый и руководитель предпримут в предстоящий период для улучшения работы). . Выводы по результатам аттестационной беседы (или оценки деятельности работника, что гораздо предпочтительней). В конце аттестационного листа должно быть место (для росписи) аттестуемого о его ознакомлении с результатами аттестации. Одним из важнейших элементов аттестации является разработка плана развития, в котором должны быть намечены меры, предпринимаемые сотрудником и его непосредственным руководителем в предстоящий период для повышения квалификации, развития его сильных сторон, преодоления недостатков в работе. Одним из вариантов плана развития может выступать план карьеры. Его форма может содержать следующие разделы: . Личные сведения. . Направления карьеры (на предстоящий год и на период до 5 лет). . Наличие знаний и квалификаций, опыта работы, определяющих выбор направления карьеры. . Знания и квалификации, которые еще предстоит приобрести (на предстоящий год и на период до 5 лет). . Порядок приобретения (совершенствования) знаний и навыков (перечень семинаров, учебных заведений, тематика занятий, виды стажировок и других форм работы над повышением квалификации). Одним из важнейших элементов аттестации является сбор предложений у сотрудников по вопросам улучшения работы в подразделении, повышения эффективности труда. Для этого в ходе аттестации могут применяться дополнительные организационно-технические документы: опросные листы, специализированные анкеты и тесты. Опросные листы представляют собой список из 12-25 вопросов, характеризующих все или наиболее важные аспекты деятельности того структурного подразделения, где работают его сотрудники. Вопросы сформулированы в основном в открытой форме, предполагающей интерпретацию ответа аттестуемым. Однако возможны варианты опросных листов с закрытой формой вопросов. Такие листы предназначены для оценки (ранжирования) степени значимости различных аспектов профессиональной деятельности и/или работы подразделения. Они могут иметь балльную оценку (обычно от 1 до 5) степени удовлетворенности сотрудника своими условиями работы, стилем управления, перспективами должностного или профессионального роста и т.п. Кадровая служба в ходе подготовки аттестации может подготовить материалы в помощь сотруднику, проходящему аттестацию, для повышения эффективности мер разъяснения назначения и условий проведения аттестации. В этих материалах должны быть разъяснения того, как лучше подготовиться к аттестации, как подготовить предложения по плану карьеры, по перспективам работы. Далее более подробно рассмотрим каждый из разделов аттестационного листа. Общая информация о сотруднике. В этом разделе информация включает общие данные о сотруднике: Ф.И.О., должность, длительность работы в компании и период, на который проводится оценка. Причем информация о стаже работы может быть достаточно важной. Если эффективность работы в компании низкая, а период работы - продолжительный, то необходимо исследовать причины возникшей производственной проблемы, если таковая есть, и с чем это связано: с изменением характера работы и необходимостью дополнительного обучения сотрудника или с его отношением к работе в компании? Оценка достижения индивидуальных целей. В этом разделе происходит оценка количественных целей, например, количество продаж или количество нанятых сотрудников. Данная информация служит базой для определения размеров премии и оплаты труда. Оценка по количественным целям кажется достаточно простой, хотя на самом деле здесь возможно возникновение определенных проблем. Сложности с оценкой по целям, как правило, возникают, если цели не отвечают требованиям конкретности, реалистичности и если они не согласованы или не в достаточной степени поняты оцениваемым сотрудником. Часто цели ставятся исходя из того, чтобы обнадежить руководство или собственников компании, несмотря на то, что они совершенно нереалистичны и не смогут быть выполнены. Такая ситуация не будет способствовать развитию компании, а может даже привести к обратному результату. Сотрудник, который понимает, что поставленные цели недостижимы, не будет воспринимать их (да и процесс аттестации) всерьез. А привязка оплаты труда к достижению таких целей будет демотивировать сотрудника. В то же время, если индивидуальные цели определены и поставлены грамотно, сотрудник сочтет их необходимыми и будет с энтузиазмом пытаться их выполнить. В этом случае даже если цели не будут достигнуты (или будут достигнуты не в полной мере), то сотруднику придется согласиться с тем, что это произошло не из-за того, что цели были нереалистичны, а из-за неправильных собственных действий сотрудника. Оценка навыков и рабочего поведения. При оценке рабочего поведения необходимо использовать рейтинговую шкалу, в которой определены балльные оценки эффективного и неэффективного рабочего поведении сотрудника. Как правило, при такой оценке используется семибалльная или пятибалльная шкала. Причем если сотрудник продемонстрировал какие-то улучшения, то это не означает необходимость автоматического увеличения рейтинга. Безусловно, любое улучшение деятельности должно быть замечено непосредственным руководителем сотрудника, у которого при этом не должно создаваться ощущение, что при каждой новой оценке его работы рейтинг должен автоматически расти и не может упасть ниже уровня, определенного при прошлой оценке. Информация, предоставленная в этом разделе, является отправной точкой для определения направлений развития и обучения сотрудника. Оценка профессиональных знаний. Этот раздел не является обязательным и может быть использован не во всех случаях. Но в современном бизнесе используемые технологии развиваются бурными темпами и постоянно внедряются новые. Поэтому необходимо оценивать профессиональные знания все большего количества персонала. При периодической оценке персонала встает вопрос: какие именно профессиональные знания оценивать? Точно так же, как и при определении индивидуальных целей и оцениваемых навыков, при оценке профессиональных знаний необходимо исходить из целей компании (службы или отдела). Например, компания в бизнес-плане на следующий год поставила целью увеличить рентабельность на 5% и для ее достижения запланировала внедрение современных технологий внутрифирменного бюджетирования и соответствующего программного обеспечения. Очевидно, что для эффективного использования этих технологий персонал финансового отдела должен в совершенстве владеть теорией вопроса и уметь работать на этом программном обеспечении. Оценка знаний в этом случае будет напрямую связана с эффективностью использования новой технологии и соответственно с достижением целей компании (повышением рентабельности на 5%). Кроме того, могут происходить изменения в технологии производства продукции, изменяться характеристики предлагаемых товаров или характер услуг. Знания об этих изменениях также являются чрезвычайно важными для эффективной работы персонала и должны быть оценены. Иногда наилучшим способом определения знаний персонала могут быть экзамены или какие-либо курсы. Но периодическая оценка персонала дает возможность систематически оценивать текущий уровень его профессиональных знаний и определять те области, в которых сотруднику необходимо эти знания повысить. Применение периодической оценки не всегда приемлемо. Например, может потребоваться оценка владения определенными знаниями непосредственно после внедрения какой-либо новой производственной технологии. В этом случае такая оценка может проводиться отдельно, параллельно с периодической (ежегодной) оценкой персонала. Внешние факторы, влияющие на работу сотрудника. В любой деятельности могут быть какие-либо обстоятельства, непосредственно влияющие на конечные результант работы, но находящиеся вне зоны контроля оцениваемого сотрудника. Такие внешние факторы должны обязательно приниматься во внимание и выясняться при проведении периодической оценки персонала и оценочного собеседования. В основном такие обстоятельства являются ни от кого не зависящими. В большинстве случаев это проблемы внутри компании, которые можно и нужно исправлять и которые периодическая оценка персонала как раз способна и выявить. Такими проблемами могут быть увеличение ответственности сотрудника, изменение направления развития компании, рабочие отношения в отделе, плохая кооперация с другими отделами. Внешними факторами, влияющими на работу персонала, могут быть изменения в макроэкономической (или политической) ситуации, в определенных случаях скачки курсов валют, ситуация в отрасли или действия конкурентов. Это также могут быть личные или материальные проблемы или проблемы со здоровьем сотрудника и т.д. Одни из этих факторов можно заранее попытаться предвидеть и учесть их при определении индивидуальных целей и задач, другие не могут быть определены заранее, и их определение возможно только при проведении оценки. Данный раздел аттестационного листа не должен восприниматься как возможность оправдаться за невыполненное задание или обвинить кого-то в срыве работы. Внешние факторы могут не только препятствовать, но и способствовать выполнению поставленных целей. Поэтому важной задачей оценивающего менеджера является выявление ошибок, допущенных оцениваемым сотрудником, даже если цели были достигнуты. План развития оцениваемого сотрудника. В этом разделе записываются планы развития и обучения оцениваемого сотрудника. Направления развития определяются исходя из оценок результатов работы сотрудника и должны быть связаны с индивидуальными целями и задачами. Все планы развития необходимо согласовывать с оцениваемым сотрудником. Должны быть также описаны все действия оценивающего и оцениваемого подчиненного по реализации планов развития и обучения. Итоговая оценка деятельности. В этой части могут определятся суммарная оценка по всем критериям (итоговый рейтинг) и общая оценка деятельности сотрудника. Итоговый рейтинг формируется из всех оценок по всему набору критериев. Причем если в процессе аттестации использовались весовые коэффициенты, то соответствующие оценки должны быть на них умножены. Полученный итоговый рейтинг является базой для определения размеров премии или для изменения оплаты труда. Поэтому при определении итогового рейтинга основной упор лучше делать на цели, которые могут быть количественно измерены. Для этого следует устанавливать большее значение весовых коэффициентов для целей, ориентированных на конечный результат. Варианты итоговых оценок деятельности могут быть различны. В табл. 4 представлен вариант шкалы оценок. Таблица 4 Шкала оценок
Комментарии сотрудника. В последнем разделе аттестационного листа, но не менее важном, чем остальные, необходимо дать возможность оцениваемому сотруднику прокомментировать и высказать свое мнение о проведенной оценке. Считает ли сотрудник, что оценка деятельности была дана справедливо? Представил ли оценивающий менеджер достаточное количество фактов и доказательств, объясняющих данную оценку? В этом разделе оцениваемый сотрудник может описать все проблемы и вопросы, возникшие при проведении оценки. Основная цель этого раздела - показать, насколько согласен оцениваемый сотрудник с оценками своего руководителя и с эффективностью процесса периодической оценки своей деятельности. Важность этого раздела очевидна. Если оцениваемый подчиненный не согласен с оценками руководителя, то это приводит к подрыву мотивации сотрудника к выполнению индивидуальных целей и соответственно к сведению всего процесса оценки персонала на нет. |