Лекции контроллинг. Кравец Е.В. Лекции контроллинг. Кравец Е. Введение контроллинг новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента.
 Скачать 0.97 Mb.
|
|
ТЕМА 2 Организация службы контроллинга Организация службы контроллинга на предприятии имеет свои положительные и отрицательные стороны. Положительными сторонами создания службы контроллинга являются следующие: а) появляется конкретное лицо (контроллер), с которого можно спросить за результаты работы и выполнение возложенных на него обязанностей; б) информация о финансово-экономическом состоянии предприятия сосредотачивается в одном месте, и ее можно получать оперативно; в) сосредоточение информации в одном месте позволяет ускорить процесс введения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета и отчетности по подразделениям, что в последствии облегчает процесс компьютеризации управления; г) планы всех подразделений лучше координируются и проверяются на правдоподобность, снижается тенденция к изоляции подразделений. К отрицательным сторонам внедрения службы контроллинга на фирме относятся следующие: а) необходимость внести изменения в устоявшуюся организационную структуру управления, предварительно проведя разъяснительную работу среди сотрудников компании; б) изменение функций подразделений предприятия, что может вызвать непонимание и неодобрение со стороны работников данных подразделений; в) поиск или подготовка специалистов в области контроллинга; г) усиление влияния службы контроллинга на другие подразделения, что может ухудшить социально-психологический климат в коллективе. При создании службы контроллинга должны учитываться следующие принципы:
Создание специализированной службы контроллинга может вызвать противодействие других работников, поэтому целесообразно начинать с назначения временной рабочей группы с нескольких лиц, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководство предприятия информацией стратегического характера. Вместе с тем рабочая группа налаживает связи с другими отделами, уточняет функциональные обязанности, объем данных. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. Но аналитическая работа в области затрат не может вестись на такой временной (а следовательно, не вполне серьезной) основе. Аналитическая работа — это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым) вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами. Структура и состав службы контроллинга Контрόлера нельзя отождествлять с контролéром. Контролéр выполняет рутинные функции из проверки того, что состоялась раньше, его работа направлена на проверку минувших событий. Контрόлер – специалист по разработке систем контроллинга и обеспечение функционирования этой системы в отдаленной перспективе, поэтому его работа нестандартна, требует широты кругозора, стратегического мышления, видение взаимосвязей между экономическими показателями, явлениями и процессами, требует аналитических способностей и умения синтезировать разрозненные факты, наблюдение, выявление тенденций в разной среде. В службе контроллинга, состоящей из 3—4 сотрудников (контроллеров), у каждого есть свои должностные обязанности, и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то крупное аналитическое задание сотрудники службы контроллинга выполняют все вместе, помогая друг другу. Опыт внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга: • начальник службы контроллинга; • контроллер-куратор цехов; • контроллер-специалист по управленческому учету; • контроллер-специалист по информационным системам. Начальник службы контроллинга — наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который "изнутри" знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Начальник службы контроллинга должен знать бухгалтерский учет и разбираться в технологических вопросах работы своего предприятия. Для данной должности, возможно, подойдет заместитель главного бухгалтера или начальника планового отдела, а также кто-либо из экономистов предприятия. Начальник службы контроллинга несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником — заместителем директора по экономике (финансовым директором), а также перед генеральным директором. Такое положение предъявляет повышенные требования к квалификации и интеллектуальным возможностям начальника службы контроллинга. Контроллер-куратор цехов — квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха. Если предприятие очень крупное и цехов много (больше 10), то на эту должность требуются два человека, которые разделят между собой цеха по группам (например, один возьмет цеха основного производства, другой — вспомогательного). Обязанности контроллера-куратора цехов: • разработка форм сбора аналитической информации по цехам предприятия; • сбор аналитической (плановой и фактической) информации от цехов (центров ответственности); • обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов затрат по цехам и поддержание их актуальности; • расчет аналитических показателей работы цехов и предприятия в целом; • прогнозирование выручки, затрат и прибыли с помощью методики контроллинга; • анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонения и установление виновных; • составление аналитических отчетов для заместителя генерального директора по экономике (финансового директора); • экспертиза управленческих решений, связанных с затратами курируемых цехов. На эту должность целесообразно приглашать экономистов цехов (можно молодых), экономистов планово-экономического отдела, бухгалтерии, финансового отдела, службы сбыта. Здесь решающую роль играют активность и желание работать. Контроллер-специалист по управленческому учету — специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции. Если объемы обрабатываемой информации в службе контроллинга велики, то создается должность контроллера-специалиста по управленческому учету, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией в плане получения аналитических данных из учетных регистров. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета на предприятии, знание особенностей и недостатков чучёта на данном конкретном предприятии. Обязанности контроллера-специалиста по управленческому учету: • разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга; • контроль за сбором и анализом фактической учетной информации в службе контроллинга; • разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы; • экономическая экспертиза управленческих решений. Возможно, что во избежание раздувания штата службы контроллинга на первом этапе ее существования начальник службы контроллинга сможет лично курировать работу с бухгалтерией и решать вопросы передачи данных для анализа в службу контроллинга, но если объем работы на данном участке критически велик, а выполнение обязанностей начальника службы контроллинга не позволяет ему решать эту проблему лично, следует подобрать кандидатуру специалиста по управленческому учету. Контроллер-специалист по информационным системам — квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы. Сбор аналитической информации должен быть максимально автоматизирован, чтобы избежать искажений, ошибок и злоупотреблений. Поскольку алгоритм сбора информации и формы отчетности в службе контроллинга свои, специфические, то целесообразно иметь в штате специалиста, который будет отвечать за автоматизацию контроллинговой работы, за то, чтобы в процессе автоматизации, которую ведет отдел автоматизации, учитывались потребности службы контроллинга. Существующий на предприятии отдел автоматизации, как правило, занимается автоматизацией "вообще" и руководствуется запросами отдельных финансово-экономических служб (чаще всего бухгалтерии) вместо того, чтобы решать интегрированную задачу создания информационной среды работы предприятия. Контроллер-специалист по информационным системам должен решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб. Обязанности контроллера - специалиста по информационным системам: • оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах; • оценка вариантов и предложений отдела автоматизации по автоматизации контроллинговой работы; • расчеты и обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы; • разработка форм для автоматизированного сбора информации; • оптимизация документооборота на предприятии; • координация работы отдела автоматизации в области автоматизации контроллинговой работы; • оценка качества функционирования существующих систем автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия и выработка предложения по улучшению работы этих систем. Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия После создания рабочей группы можно приступать к созданию отдела контроллинга в виде централизованной (данные поступают в отдел контроллинга) или децентрализованной службы (данные поступают от цеховых контрόлеров, а потом обобщает собранную информацию). Система контроллинга на предприятиях будет наиболее успешно функционировать если она будет выделена в отдельную службу управления. Служба контроллинга функционирует с экономическими, инженерными, юридическими другими службами и руководством. Поскольку служба обеспечивает информационную функцию для стратегического управления, то она наделяется широкими полномочиями относительно получения необходимых данных, а ее рекомендации обязательны для реализации на практике. Управленческие решения стратегического характера оформляются распоряжениями высшего руководства. Ответ на вопрос: создавать или не создавать службу контроллинга, зависит не только от учета отрицательных и положительных сторон внедрения служб контроллинга, но также и от того, каков размер предприятия. В малых фирмах, как правило, руководитель занимается вопросами закупок, продаж, анализа экономического состояния, планирования и внутреннего учета, он же выполняет и функции контроллера. В мелких фирмах функции контроллинга возлагаются на главного бухгалтера или финансового директора. Таким образом, чем меньше фирма, тем выше место контроллинга в иерархии управления. Директор     Коммерческий директор Технический директор   Отдел учета и контроллинга Отдел закупок Отдел сбыта Административный отдел  Рис.2.1 Организация контроллинга на средних по размеру фирмах На крупных предприятиях служба контроллинга может быть внедрена либо как линейная функция, либо как штатная единица. Линейная функция означает, что служба контроллинга имеет такой же статус, как, например, отдел маркетинга; контроллер в данном случае обладает правом директивных указаний. (Рис. 2.2) Если же контроллинг вводится как штатная единица, то контроллер подчиняется непосредственно руководителю компании. При этом отдел контроллинга находится на более высоком уровне управления, чем основные подразделения. (Рис. 2.3) При централизованной службе контроллинга главный контроллер находится в подчинении председателя совета правления фирмы либо члена правления фирмы, который ответственен за сектор "Контроллинг и финансы". Руководство фирмы Отдел маркетинга Производственный отдел Отдел снабжения Отдел кадров Отдел контроллинга …  Рис. 2.2 Система контроллинга в виде линейной функции Руководство фирмы Контроллер   Отдел маркетинга Производственный отдел Отдел снабжения Отдел кадров … Бухгалтерия Рис. 2.3 Контроллинг как штатная единица Служба контроллинга занимается разработкой рекомендаций по принятию решений и руководит процессом восприятия этих рекомендаций. В задачу главного контроллера входит обобщение выданных рекомендаций и установление контактов с лицами, принимающими управленческие решения. Главный контроллер координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области оперативного и стратегического планирования, анализа плановых и фактических показателей, берет на себя выполнение специальных поручений и заданий. В функции контроллера подразделения входит подготовительная работа по разработке планов и контроль за ходом их выполнения, контроль экономических результатов деятельности фирмы. Контроллер разрабатывает материал для принятия управленческих решений и представляет его главному контроллеру, консультирует руководство по вопросам выбора наиболее рационального и эффективного варианта действий, тем самым оказывает влияние на использование всех возможностей получения предприятием прибыли. При децентрализации службы контроллинга часть задач централизованной службы контроллинга передается другим подразделениям, например структурным подразделениям предприятия, филиалам. Исключение составляют профильные отделы, которые остаются в распоряжении главного контроллера: - контроллер по маркетингу; - контроллер по логистике; - контроллер по внешнеэкономическим связям; - контроллер по фондам и поступлениям. Процессу децентрализации контроллинга присущи недостатки, которые необходимо учитывать: 1) подразделение может принять выгодное для себя решение, но не для организации в целом. Причиной этого является либо отсутствие каналов обратной связи, позволяющих контроллеру знать каковы последствия его решений для других подразделений либо несогласованность целей компании, подразделений и конкретной личности; 2) дублирование функций, например учета. Создавая децентрализованную службу контроллинга компания может использовать один из четырех базовых вариантов, каждый из которых имеет достоинства и недостатки. (Рис. 2.4 – 2.6) Руководитель фирмы Центральный контроллер Производство Сбыт Аппарат управления 1-й уровень управления Руководитель направления Производство Контроллер направления Сбыт Аппарат управления       2-й уровень управления   дисциплинарное подчинение функциональное подчинениеРис. 2.4 Вариант 1 децентрализованной службы контроллинга в оргструктуре управления фирмой Руководитель фирмы 1-й уровень управления Центральный контроллер Производство Сбыт Аппарат управления Руководитель направления 2-й уровень управления    Производство Контроллер направления Сбыт Аппарат управления дисциплинарное подчинение функциональное подчинениеРис. 2.5 Вариант 2 децентрализованной службы контроллинга в оргструктуре управления фирмой Руководитель фирмы 1-й уровень управления 2-й уровень управления    Контроллер Производство Сбыт Аппарат управления Руководитель направления  Контроллер направления  Производство Сбыт Аппарат управления дисциплинарное подчинениеРис. 2.6 Вариант 3 децентрализованной службы контроллинга в оргструктуре управления фирмой В таблице 2.1 приведена характеристика каждого варианта организационной структуры фирмы с включенным в нее отделом контроллинга. Четвертый вариант организационный структуры со встроенной службой контроллинга применятся на предприятиях в случаях возникновения кризисных ситуаций, а также, если подразделения удалены друг от друга. Таблица 2.1. Характеристика вариантов организационных структур
Рассмотренные варианты организационных структур предприятий не являются исчерпывающими, и на практике возникает множество модификаций. |