Лекции контроллинг. Кравец Е.В. Лекции контроллинг. Кравец Е. Введение контроллинг новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента.
 Скачать 0.97 Mb.
|
|
Тема 3. Информационное обеспечение контроллинга Осуществление контроллинга на предприятие немыслимо без исследования разнообразной информации, которая необходима для принятия управленческих решений. В то же время функционирование любой системы управления невозможно без организации информационного обеспечения, "т.е. совокупности обработанных сведений о состоянии объектов финансово-хозяйственной деятельности, удовлетворяющих требованиям" управляющей системы. Информационное обеспечение включает в себя информационную систему, которая располагает необходимым информационным фондом: персоналом, техническими средствами; и системой информационных потоков. Система информационных потоков необходима предприятию для осуществления финансово-хозяйственной деятельности, поэтому основным источником формирования информации для принятия управленческих решений является управленческий учет. Управленческий учет как исходный элемент системы контроллинга Управленческий учет – система внутрихозяйственного учета, представляющая информацию о затратах и доходах организации и ее структурных подразделений с целью принятия управленческих решений. Управленческий учет – исходный важный элемент системы контроллинга. Это процесс выявления, измерения, накопления, анализа, подготовки и передачи информации управленческому персоналу с целью использования в системах планирования, оценки и контроля в середине предприятия. Таким образом, управленческий учет является аналитической системой формирования информации, необходимой для принятия управленческих решений. Следовательно, основная задача управленческого учета — это подготовка необходимой информации для принятия оптимальных управленческих решений по совершенствованию производственного процесса и тем самым оптимизация процесса управления. Предметом управленческого учета является производственная, коммерческо-сбытовая и инвестиционная деятельности организации и ее структурных подразделений в процесс всего цикла управления. К функциям управленческого учета относится обеспечение всех уровней управления релевантной (существенной) информацией для управления бизнесом, а также формирование информации, необходимой для управления подразделениями предприятия. Вследствие этого контроллинг включает в себя управленческий учет, элементы планирования, контроля, анализа, а также выработку альтернативных вариантов управленческих решений. Объектами управленческого учета является:
Обобщенной целью формирования системы управленческого учета является составление в необходимые сроки и в необходимых объемах управленческой отчетности, предназначенной для руководителей организаций всех уровней управления. Основными задачами управленческого учета является:
Сравнительный анализ управленческого и финансового учета Для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации системы управленческого учета, который иногда отождествляют с бухгалтерским и финансовым, или выделяют отдельным блоком финансового учета. Безусловно, они тесно связаны между собой, но все же существуют много разногласий между ними. Между управленческим и финансовым учетом тоже существуют много отличий, но главное заключается в потому, что финансовый учет ориентируется на внешних пользователей информации (налоговая инспекция и другие), а управленческий – направленный на внутренних пользователей(в первую очередь, это руководители предприятия и его подразделов). Этим обусловлены все другие отличия предоставленные в табл. 1 Общие черты управленческого и финансового учета:
Таблица 1 - Отличия между финансовым и управленческим учетом
Учитывая, что предметом контроллинга являются затраты, осуществляемые предприятием, и центры ответственности, то необходимо вычленять из общей массы релевантную информацию, требуемую для решения возникающих задач. Осуществить вычленение нужной и существенной информации возможно только при наличии классификации затрат. Так как контроллинг включает в себя управленческий учет, то подходы к классификации затрат фирмы различны. Наиболее часто используемая в управленческом учете классификация затрат, представленная в таблице выделяет следующие признаки классификации: Для правильной организации учета затрат большое значение имеет их научно обоснованная классификация. Затраты на производство группируют по месту их возникновения, носителям затрат и видам расходов. По месту возникновения затраты группируют по производствам, цехам, участкам и другим структурным подразделениям предприятия. Такая группировка затрат необходима для организации учета по центрам ответственности и определения производственной себестоимости продукции (работ, услуг). Носителями затрат называют виды продукции (работ, услуг) предприятия, предназначенные к реализации. Эта группировка необходима для определения себестоимости единицы продукции (работ, услуг). По видам затраты группируются по экономически однородным элементам и по статьям калькуляции. В управленческом учете классификация затрат весьма разнообразна и зависит от того, какую управленческую задачу необходимо решить. Информация о производственных затратах используется для решения многих вопросов. В зависимости от целей (направлений) используются различные способы классификации производственных затрат. Выделим три наиболее важных: – для определения себестоимости произведенной продукции, оценки запасов и полученной прибыли; – для целей принятия управленческих решений (см. п.п. 2.5). – для целей контроля и регулирования (см. п.п. 2.6). Классификация затрат в зависимости от цели управленческого учета.
Более подробно в учебном пособии «Управление затратами» Альтернативный вариант классификации учитывает различные способы подразделения затрат. Данная классификация позволяет более обоснованно подойти к выбору системы учета затрат на предприятии (табл. 3.3). Таблица 3.3. Классификация затрат
Центры ответственности В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности. Необходимо отметить, что при управлении затратами менеджерам центров ответственности нужно определять узкие места на предприятии и устанавливать зоны повышенного риска. Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, который возглавляется менеджером, несущим ответственность за результаты принимаемых им решений. Менеджер центра ответственности контролирует и отвечает за появление затрат, получение прибыли и использование инвестируемой прибыли.  Рис. 1 – Классификация центров ответственности На рис. 1 приведена классификация центров ответственности по критерию отличий в характере ответственности менеджеров. Центр затрат – это подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность только за расходы. В качестве центра затрат выступают ремонтный цех, цех основного производства, администрация предприятия, т.е. те подразделения которые всегда несут затраты, но не обязательно приносят доходы. В задачу менеджера центра затрат входит контроль за осуществляемыми расходами. Центр доходов (выручки) – это подразделение предприятия руководитель которого несет ответственность только за доходы, но не за расходы (например, отдел рекламы, отдел сбыта/продаж, отдел маркетинга). Например, осуществляя реализацию продукции, отдел сбыта должен принимать меры для обеспечения выполнения плановых показателей выручки или их превышения, за что и отвечает менеджер. Центр прибыли – это подразделение предприятия руководитель которого несет ответственность как за расходы, так и за прибыль предприятия Центром прибыли являются отдельно взятые предприятия в составе объединения, например, автотранспортное предприятие в объединении АТП, отдел технического ремонта и обслуживания, оказывающий услуги сторонним организациям. Центр инвестиций – это подразделение предприятия руководитель которого несет ответственность за капиталовложения, расходы и доходы предприятия. Центром инвестиций может выступать новый строящийся промышленный объект в составе объединения (например, строящиеся здание административного корпуса). По функциональному признаку выделяют следующие виды центров ответственности:
Таким образом, каждый менеджер отвечает только за свой центр ответственности и подотчетен вышестоящему руководству, которое исходя из полученной информации о результатах сопоставления плановых и фактических показателях может в полной мере охарактеризовать работу соответствующего центра ответственности. Методы изучения поведения расходов Изучение динамики расходов позволяет осуществить оценку расходов и построить их функцию. Оценка расходов – это процесс расчета динамики расходов, то есть определение количественной взаимосвязи между расходами и разными их факторами на основе исследования деятельности. Функция расходов – это математическое описание взаимосвязи расходов и их факторов. В упрощенном виде функция расходов может быть представлена следующим образом
Y – совокупные расходы; b–общие постоянные расходы; а – переменные расходы на единицу деятельности; х - значение фактора расходов. На практике расходы имеют несколько факторов, но для построения функции расходов обычно избирают один или два фактора, которые влияют наиболее всего. Функция расходов облегчает прогнозирование расходов. В практике контроллинга существует много у методов классификации расходов (построения функции расходов). Основными является:
Методы расположены в порядке роста их точности. Метод анализа счетов – метод определения функции расходов путем разделения их на переменные и постоянные исходя из соответствующего фактора на основе изучения данных счетов бухгалтерского учета. Метод прямого расчета – это метод определения функции расходов на основе определенного условия, что переменные расходы представляют собой разницу между совокупными расходами на наивысшем и самом низком уровнях деятельности предприятия. Метод визуального приспособления – это графический подход к определению функции расходов, при котором аналитик визуально проводит прямую линию, которая учитывает все точки расходов. Статистический метод – метод определения функции расходов путем нахождения уравнения, которое описывает поведение прямой расходов, таким образом, чтобы сумма квадратов вертикальных отклонений была минимальной. Технологический анализ – это системный анализ функций деятельности для определения технологической взаимосвязи между ресурсами и результатами деятельности. Такой анализ нуждается в детальном изучении всех операций, их целесообразности, определения необходимых операций, потребности ресурсов и оценки адекватности их использования. Он заключается в том, что на каждую статью расходов технологи, инженеры, исходя из технологической необходимости устанавливают нормативы на расходование ресурсов в натуральном выражении, а расходы планируют путем умножения этих нормативов на цены. |
