Стратегическое управление (Методичка). Стратегическое управление-1. Ю. А. Мозговая А. С. Тарасов Стратегическое управление
 Скачать 0.96 Mb.
|
|
ТЕМА 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ 1. Вопросы для обсуждения 1. Анализ внешней среды косвенного воздействия: со- циальные, экономические, политические, международные, тех- нологические факторы. 2. Анализ внешней среды прямого воздействия: потре- бители, поставщики, конкуренты 3. Ситуационный анализ. SWOT - анализ 2. Вопросы для самостоятельной работы 1. Перечислите факторы, определяющие стратегический выбор организации. 2. Какие тенденции российского рынка можно рассматри- вать как возможности, а какие – как угрозы? 3. Как изменения макросреды могут влиять на организа- цию через заинтересованные группы в микросреде? 4. Ситуационный анализ. 5. SWOT-анализ. 6. PEST-анализ как инструмент стратегического анализа. 7. Многофакторный системный анализ. 3. Тематика рефератов 1. Нестабильность внешней среды. 2. Методы реагирования на изменения внешней среды. 3. Основные составляющие и типы внешнего окружения. 4. Инструменты стратегического анализа. 5. Особенности проведения стратегического анализа в коммерческих и некоммерческих организациях. 6. Группы стратегического влияния современных россий- ский компаний. 28 4. Практические задания Задание 1 Определите основные критерии оценки деятельности орга- низации со стороны макроокружения. Результаты оформите в виде таблицы (табл. 6). Таблица 6 Критерии оценки деятельности организации со стороны макроокружения Факторы делового окружения Критерии оценки Политико-правовые Экономические Социокультурные Технологические Природно-климатические Задание 2 Определите основные критерии оценки деятельности орга- низации со стороны делового окружения. Результаты оформите в виде таблицы (табл. 7). Таблица 7 Критерии оценки деятельности организации со стороны делового окружения Факторы делового окружения Критерии оценки Покупатели Акционеры Органы местного самоуправления Профсоюзы Кредиторы Поставщики Конкуренты Общественность (контактные аудитории) Задание 3 Исходя из нижеприведенных факторов внешней среды, 29 обоснуйте, какие из них способствуют (+), какие затрудняют (-) развитие организаций, а также выявите противоречивое влияние факторов. Таблица 8 Оценка влияния факторов макроокружения на деятельность организации № п/п Факторы (+) (-) 1 Природные ресурсы России 2 Трудовые ресурсы России (количество, уровень образования, квалификации) 3 Территория страны (размеры, региональные и национальные особенности) 4 Национальный менталитет (образ жизни, дея- тельности, психология, традиции, привычки) 5 Международные отношения (положение страны) 6 Государственно-политическое устройство 7 Действующее законодательство, регламентиру- ющее переход к рыночной экономике 8 Состояние правопорядка в стране 9 Отношения собственности 10 Монополизация экономики 11 Состояние развития конкуренции 12 Развитие инфраструктуры (информации, связи, товароснабжения, аудита и т.д.) 13 Уровень экономического развития страны 14 Инфляция 15 Налогообложение 16 Уровень жизни населения 17 Безработица 18 Социальная защищенность населения 19 Конвертируемость рубля 30 Задание 4 Три крупных производителя мороженого — компании «Айс-Фили», «Сервис-холод» и Коломенский хладокомбинат (совокупная доля рынка около 10%) — создали альянс. До этого времени, по признанию участников альянса, рынок мороженого был диким и хаотичным. Поэтому для производителей един- ственным способом борьбы за место под солнцем была разру- шительная ценовая конкуренция. Осуществив отраслевой анализ, члены альянса пришли к выводу, что в стране нет брендов детского и семейного моро- женого. В России вообще сложилось «неправильное» (с точки зрения производителей) потребление мороженого — на 90% оно импульсивно. На это и был рассчитан формат большей части выпускаемой в стране продукции. Между тем в других странах с аналогичным климатом импульсивное потребление составляет лишь 20-30%. Таким образом, выпуск брендированных больших лотков (для домашнего использования) должен был вывести мо- роженое в нишу планируемых покупок. А это открывало новые перспективы роста продаж – хотя бы за счет снижения зависи- мости производителей от сезонного фактора. Но что бы ни сулили планы продвижения продукции, они требовали значительных финансовых ресурсов. Средства нужны и для переоборудования производства, и для рекламных кампа- ний. А усилия прежних лет по сдерживанию цен снизили уро- вень рентабельности. Для проведения полноценных промоушн-мероприятий, по мнению специалистов, нужно добиться по крайней мере 30% рентабельности. Но, бегая по замкнутому кругу неразвитого рынка, таких показателей достичь невозможно. Поэтому трое производителей мороженого и решили навести на хаотичном рынке порядок. Объективно рынок мороженого очень конкурентен – на нем работают более 300 производителей. Однако на хладоком- бинатах некоторых провинциальных городов износ оборудова- 31 ния доходит до 70%. Но даже с таким оборудованием, работая на пределе рентабельности, они не уходят с рынка, сильно осложняя жизнь производствам, готовым вкладывать деньги в развитие. Такие предприятия снижают себестоимость продук- ции, добиваясь разрешения соответствующих органов о воз- можности работать не по ГОСТу, а по техническим условиям (ТУ). Последние дают право заменять дорогостоящие животные жиры на более дешевые растительные. По данным ассоциации «Мороженое и замороженные продукты», 80% мороженого в России сейчас производится с использованием рапсового и сое- вого масел, а также на малайзийском жире из мякоти кокосовых орехов. На российский рынок поступало даже предложение от исландских компаний о поставках для нужд мороженщиков ры- бьего жира, однако никто пока этим предложением не восполь- зовался. Но кто знает... Справедливости ради надо отметить, что не все мороженое, замешанное на растительных жирах, плохое – лишь около) 20% действительно низкого качества. Положение осложняется тем, что производителям мороженого приходится конкурировать не только между собой, но и с производителями других лакомств. Это шоколадки, чупа-чупсы, киндер-сюрпризы и даже пиво. Новое поколение, обработанное пивной рекламой, гораздо раньше начинает предпочитать мороженому этот «взрослый» напиток. Товары-заместители отобрали у мороже- ного не менее 20% рынка. Переключение спроса на фоне невы- сокой платежеспособности покупателей привело к снижению потребления мороженого. Так, если сначала оно выросло на 2— 3%, в целом, по оценкам независимых экспертов, за посткризис- ный период рынок уменьшился на 5%. Кроме того, высокий уровень конкурентности на рынке мороженого способствует угнетению цен. Цены производите- лей, начиная с кризисного 1998 г., росли в 2—2,5 раза медленнее инфляции и в рублевом выражении они вообще не изменились, а, стало быть, при расчете в условных единицах, упали. С не- 32 давнего времени альянс изменил политику. Один из участников альянса, «Сервис-холод», перешел в собственность компании «Рамзай», специализирующейся на торговле замороженными продуктами и мороженым. Эта компания – лидер московского розничного рынка мороженого, ей принадлежит 700 палаток розничной торговли. Кроме того, в ее управлении находятся па- латки международной компании Ней1ё. Таким образом, «Рам- зай» выстраивает вертикально интегрированный холдинг. Для его развития торговая компания готова использовать свои зна- ния о рынке – ведь она к нему ближе, чем производители. С приходом компании на хладокомбинат – «Рамзай» владеет 78% акций «Сервис-холода» – на предприятии появилось новое ру- ководство. Ныне действующий генеральный директор все это время активно продвигал в среде производителей идею альянса. Одной из первоочередных его задач стало вытеснение моро- женого, приготовленного не по «советским рецептам». По мне- нию одного из экспертов, объективные предпосылки для этого есть. Отечественные мороженщики очень любят ссылаться на американскую статистику. Так, в США еще 35 лет назад насчи- тывалось 1792 производителя мороженого, в рецептах которых преобладали растительные жиры. Сейчас же их всего 33. Рос- сийским предприятиям не хочется ждать 30 лет, поэтому они намерены лоббировать новые ГОСТы: один – на настоящее сли- вочное мороженое, другой – на мороженое, изготовленное по удешевляющим рецептам. А наш потребитель, прочитав этикет- ки, уже сам разберется, что к чему. И выберет, как считают участники альянса, родное сливочное мороженое. Кроме того, в пакет предложений альянс собирается внести требования о за- прете ТУ и об ужесточении проверок качества мороженого со- ответствующими контролирующими инстанциями – СЭС, тор- гинспекциями и др. Однако альянс занимается не только лобби- рованием. Совместными усилиями решено установить на рынке 33 правила, которые сделали бы рынок мороженого более предска- зуемым. Все участники альянса обязались впредь устанавливать цены, скидки, бонусы и премии так, чтобы они зависели только от объемов, закупаемых дилерами, или от их приверженности производителям. Иными словами, отныне «Большая тройка» бу- дет поддерживать систему ценообразования, прозрачно стиму- лирующую рост продаж. Согласовываться должна и ассортиментная политика. Никому из производителей не будет выгодно, закупив для раз- вития ассортимента производственную линию, обнаружить, что точно такую же линию приобрел другой хладокомбинат. Такая лобовая конкуренция никого не прельщает. Правда, базовые наименования – «эскимо», «пломбир» – не исчезнут из ассорти- мента ни у одного хладокомбината. А вот новинки будут появ- ляться только после консультаций с другими членами альянса. Добившись выгодных для всех условий работы, участники аль- янса рассчитывают на ускорение роста продаж. В пользу этих расчетов говорит следующее: прозрачность каналов сбыта поз- волит производителям лучше понять, как формируется спрос на их продукцию. Следовательно, их маркетинговая политика ста- нет более продуманной. В конечном счете, создание альянса свидетельствует о появлении на рынке мороженого новой тенденции: консолида- ции рынка вокруг устойчивых партнеров торговли и производ- ства. Союзники сейчас активно ведут переговоры с дилерами и дистрибьюторами о формировании новых условий работы. Они пытаются отобрать торгующие компании, у которых есть соб- ственные розничные сети или устойчивые договорные отно- шения с торговыми точками. Партнерство с развивающимися каналами сбыта позволит выпрямить цепочку поставок и устранит с рынка мелких пе- рекупщиков. Прямая связь с розницей даст возможность про- 34 изводителям влиять на розничную цену: о границах ее роста легче договориться с постоянными партнерами. А разумный рост розничных цен – еще один стимул увеличения продаж, с чего и должен начаться рост производства, который в конечном счете позволит сократить издержки. А это, как надеются участ- ники альянса, поможет накопить наконец необходимые ресурсы для развития. Вопросы 1. Какие изменения во внешней среде привели к возник- новению альянса производителей мороженого? 2. Как может быть охарактеризована общая, генеральная стратегия альянса? 3. Сохраняется ли конкуренция между компаниями, вхо- дящими в альянс? Если да, то в какой форме? 4. Каковы факторы, обеспечивающие устойчивость аль- янса? 5. Какие барьеры входа в отрасль имеет альянс? Задание 5 Ознакомившись с условием задания определите: 1. Какие факторы внешней среды оказывают влияние на отель «Лазурный берег»? Расставьте эти факторы в иерархию по важности для определения стратегии отеля. 2. Как вы охарактеризуете уровень неопределенности внешней среды? 3. Какую стратегию может избрать отель «Лазурный бе- рег» для взаимодействия с окружающей средой? Долгое время отель «Лазурный берег» предлагал рай от- дыхающим. Под умелым руководством Джорджа Смитта отель, расположенный в Италии, получил хорошую репутацию. Смерть Смитта поставила под угрозу будущее отеля. Руковод- ство делом перешло в руки Мэри Смитт, 26-летней дочери 35 Джорджа Смитта. Мэри закончила двухгодичный курс подго- товки в школе гостиничного дела. Дело отца необходимо было продолжать, и Мэри начала изучать работу отеля «Лазурный берег». Она узнала, что в по- следние годы дело не расширялось, а прибыли реально умень- шились. Само здание отеля в некоторых местах выглядело вет- хо. Отель имел 25 спален, 8 из них с ваннами, обеденный зал на 60 человек, зал для торжеств на 200 человек, общий бар для от- дыха с выходом на море, бар в подвале и игровую комнату для детей. Рассмотрев финансовые показатели, Мэри обнаружила, что в 2014 году оборот отеля был чуть больше 110 000 долларов. Это соответствовало среднему показателю по отрасли для дан- ного количества комнат. Структура оборота приведена в табли- це 9. Таблица 9 Структура оборота отеля «Лазурный берег» (%) «Лазурный берег» В целом по отрасли Питание 49 41 Проживание 16 21 Напитки 28 33 Прочее 7 5 100% 100% Без сомнения, кухня была сильной стороной отеля. Кроме «Лазурного берега» на курорте было еще два отеля, и казалось, что дела там шли хорошо. Мягкий климат означал шестимесяч- ный туристический сезон.) «Лазурный берег» оставался откры- тым в течение всего года. В осенне–зимний сезон в отеле оста- навливалось небольшое число туристов. Мэри было ясно, что «Лазурный берег» выживал за счет репутации и кухни. Тем не менее отель внутри и снаружи требовал обновле- 36 ния. Мэри решила обратиться в «Кольт» (английское консалтин- говое агентство) за советом. «Кольт» предложил провести изменения: 16 спальных комнат без ванных превратить в 10 комнат с ванными за 94 000 долларов; косметический ремонт оставшихся спален и общих залов стоил бы еще 35 000 долларов; дополнительно предусмат- ривалась установка системы центрального отопления за 10 000 долларов. Сумма вложений показалась Мэри слишком шокирующей. Она успокоилась, когда узнала, что «Кольт», скорее всего, одоб- рит размер субсидий в 36% стоимости. Более того, Мэри обна- ружила, что ее отец положил на счет в банке свыше 20 000 дол- ларов на модернизацию отеля. Теперь Мэри должна была ре- шить, какую рыночную политику она выберет на будущее. Задание 6 Ознакомившись с условием задания, определите: 1. В чем состоит проблема транспортного отдела? Является ли Вуди эффективным политиком? 2. Объясните, почему положение и влияние транспортного отдела в Глории возросли за последние несколько лет. Глория Корпорейшн является крупным производителем бытовой техники в Канаде. Две трети продукции Глория реали- зует оптом для сети розничной торговли, а также экспортирует продукцию в США и Европу. Вуди Аден – транспортный директор Глории уже семь лет. Вся карьера связана с Глорией. Вначале в его обязанности вхо- дило следить за поставками и проверять стоимость транспорти- ровки в каталогах. Прошло время. Теперь Вуди является старшим исполни- тельным лицом, а его подчиненные проводят время в перегово- рах с сотнями транспортных компаний, пытаясь снизить стои- мость перевозок и улучшить обслуживание. Стоимость перевозок постепенно увеличилась и достигла 37 почти 10%оптовой цены бытовой техники. Заключение хоро- шей сделки может создать серьезную разницу в размерах при- былей Глории. Организаторы перевозок при установлении та- рифов использовали джентльменское соглашение. Сейчас транспортники на грузовиках и на железной дороге соревнуются за цены, чтобы получить работу от Глории и других производи- телей. Транспортное управление использует для подсчета наибо- лее выгодных транспортных тарифов компьютер. Стоимость по- ездки грузовик может колебаться от 500 до 900 долларов. Ком- пьютер отслеживает плавающую сетку изменяющихся тарифов на перевозку и помогает вычислить наиболее экономичный ре- жим транспортировки. Вуди встретился с Анной Дюбре из «Интер Лайнс, Инк.». Анна сообщила, что порой грузовики возвращаются полупусты- ми. Она сказала, что если Вуди арендует места в полупустых трейлерах, то «Интер» предоставит в распоряжение Глории свои расценки на полностью загруженные грузовики. Это могло бы сэкономить Глории от 15 до 20% при перевозке. Вуди предложил своим экономистам рассмотреть детали и просчитать конкурентные расценки. Экономисты представили множество точек зрения, каждый отстаивал свою. Один заявлял, что Глория может получить тот же эффект, используя самые низкие расценки во время перевозок. Другой предполагал, что Глория должна договориться с «Интером» на более выгодных условиях. На следующий день президент Глории в беседе с Вуди за- метил, что идея использования «Интера» в качестве основной транспортной компании кажется хорошей. Он надеялся, что Ву- ди сможет заключить соглашение с «Интер», что поможет Гло- рии Корпорейшн сэкономить на транспортных расходах. Вуди был удивлен, узнав, что президент осведомлен о воз- можной сделке и, более того, поддерживает ее. 38 Задание 7 Ознакомившись с условием задания, определите: 1. Как компания определяет свои собственные сильные и слабые стороны? Ответ обоснуйте. 2. Какие преимущества получит «Ниссан», располагая са- мостоятельными подразделениями по разработке, конструиро- ванию и производству на каждом из ее трех основных рынков? Производство и реализация машин марки «Ниссан» сразу вызвали переполох на автомобильных рынках. Дело в том, что новая марка японской машины «Ниссан» как две капли воды походила на американскую модель «Датсун». Когда в 1982 году «Датсун» исчезла и на машинах, которые выглядели как «Датсуны», стало появляться новое японское название «Нис- сан», возникла путаница. Начиная с 1986 года японские автомо- билестроители выработали совершенно другое направление с комплексом новых стратегий, охватывающих как культуру ком- пании, так и разработку рекламных акций. Изменения должны были коснуться в первую очередь культуры компании, так как строгие корпоративные правила «Ниссана» играли значительную роль в существующей тенден- ции производить угловатые машины, которые не пользовались спросом у американских покупателей. В «Ниссане» служащим запрещалось иметь машины, произведенные конкурентами, каждому выдавался именной жетон, на котором была указана дата найма на работу. В компании существовала строгая иерар- хия: даже на совещаниях молодые и полные энтузиазма служа- щие должны были ждать, пока выскажутся все старшие. В декабре 1986 года, высшее руководство вынуждено было признать, что существуют серьезные проблемы, которые требу- ют радикальных изменений. Вначале руководство компании устранило жесткую систе- му старшинства, осуществив перевод шести тысяч управляющих среднего звена, затем был открыт совместный рабочий поселок, и, наконец, были созданы группы для наблюдения за конкурен- тами с целью получения информации о новых идеях. 39 Эти изменения вызвали у молодых специалистов и дизай- неров поток новых идей и продуктов. «Ниссан» начала созда- вать новые автомобили и улучшать стиль и инженерное обору- дование существующих. Взяв на вооружение стратегию «Хонды» и «Тойоты», «Ниссан» разработала новую машину, которая не ассоциирова- лась у покупателей с родительской компанией. «Ниссан Инфи- нити» – самая большая, мощная и самая дорогая японская ма- шина, которая когда-либо продавалась в Соединенных Штатах. Чтобы привлечь интерес у покупателей к новой марке машины, «Ниссан» начала рекламную кампанию в США за шесть месяцев до того, как автомобиль можно было приобрести. Необычность рекламной акции заключалась в том, что на экранах редко появ- лялась сама машина, все внимание сосредоточивалось на дере- вьях, оградах, создавая образ и атмосферу, вызывающую эмоции спокойствия и комфорта. «Ниссан» всегда акцентировала внимание покупателей на том, что автомобили этой компании производятся в США. Дру- гие японские производители автомобилей, у которых были заво- ды в Соединенных Штатах, неохотно рекламировали, где произ- водятся их машины, так как опасались формирования мнения о том, что заводы в Японии производят лучшие автомобили, и по- этому покупатели будут выбирать японские автомобили, сде- ланные в Японии, предпочитая их японским автомобилям, сде- ланным в США. Однако «Ниссан» хотела привлечь покупателей на Среднем Западе, родине автозаводов. «Ниссан» удалось отделить себя от других: в разработке, проектировке и производстве автомобилей были задействованы три основных рынка – в Европе, Северной Америке и Японии. «Ниссан» уже опередила своих конкурентов в создании подоб- ных географически независимых подразделений. Если им пове- зет, то они смогут вытянуть всю компанию обратно на уровень первых на автомобильном рынке, даже если все другие ее стра- тегии потерпят неудачу. 40 Задание 8 Определите факторы, которые необходимо учитывать ОЭМК при формировании стратегии внешнеэкономической дея- тельности. С февраля вступил в силу контракт между ОЭМК и гер- манской фирмой SMS Demag на закупку и монтаж установки электромагнитного перемешивания металла и реконструкцию вакууматора в электросталеплавильном цехе. В тендере на изготовление этого оборудования участвова- ли три зарубежные компании - люксембургская «Paul Wurth», итальянская «Danieli» и германская «SMS Demag». Изучив все предложения от фирм-поставщиков, специалисты ОЭМК оста- новили свой выбор на германской компании. На прошлой неделе состоялась первая рабочая поездка представителей германской фирмы на ОЭМК, в ходе которой согласовывались и уточнялись многие технические вопросы. Специалисты германской фирмы уже приступили к проектной части работ. Они же будут участвовать в монтаже и наладке оборудования. 5. Тесты по теме 1. Что является главной целью стратегического анализа внешней среды организации? А) информация, которую надо учитывать при формули- ровании миссии организации; Б) информация об угрозах, которую надо учитывать при разработке конкретной стратегии организации; В) изучение специфики товара конкурента. 2. Организация, использующая стратегическое управление, планирует свою деятельность исходя из того, что: А) окружение не будет изменяться; 41 Б) в окружении не будет происходить качественных из- менений; В) в окружении постоянно будут происходить измене- ния. 3. Какие из следующих факторов должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии (являются ключевыми)? А) сильные стороны отрасли; Б) сильные стороны фирмы; В) цели фирмы; Г) интересы высшего руководства; Д) квалификация работников; Е) степень зависимости от внешней среды; Ж) все перечисленные факторы. 4. Чем различаются STEP- и SWOT-анализы: А) SWOT-анализ позволяет синтезировать результаты STEP-анализа как внешней, так и внутренней среды организа- ции; Б) предметом SWOT-анализа выступает как внешняя, так и внутренняя среда организации, предметом STEP-анализа – только ее внешняя макросреда; В) SWOT-анализ представляет собой анализ сил и слабо- стей организации, а STEP-анализ – ее возможностей и внешних угроз. 5. SWOT-анализ включает в себя: А) анализ возможностей и вероятных угроз организации; Б) анализ сильных и слабых сторон в деятельности орга- низации, в сравнении с конкурентами; В) анализ макросистемы рынка и конкретных целевых рынков; Г) все вместе взятое. 6. В каком порядке заполняется таблица SWOT- анализа? А) SWOT; 42 Б) OTSW; В) WSOT. С какой позиции рассматриваются обозначения W и T в SWOT-анализе? А) с позиции внешнего окружения; Б) с позиции организации; В) пункты а и б; Г) пункты а и б не верны. 7. Что такое проблемное окружение? А) это такая внешняя среда, которая создает проблемы; Б) это образное обозначение внешней среды организации; В) так называют конкурентов организации; Г) смысл этого термина – подчеркнуть необходимость отношения к внешнему окружению как источнику проблем; Д) это упорядоченный перечень основных проблем, свя- занных с внешними источниками. 9. Как понимать термин «угрозы и возможно- сти»? А) в буквальном смысле; Б)анализ угроз и возможностей – это стандартная проце- дура в стратегическом управлении; В) это обозначение благоприятных и неблагоприятных тенденций во внешней среде; Г) это художественный образ. 10. Стратегическая зона хозяйствования – это: А) зона наибольшего стратегического хозяйственного риска; Б) перспективный сегмент рынка; В) сегмент окружающей бизнес-среды, на который орга- низация имеет (или хочет получить) выход; Г) свободная экономическая зона. 43 ТЕМА 4. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН 1. Вопросы для обсуждения 1. Цели, принципы и методы управленческого анализа. 2. Методологические принципы управленческого анализа и уровни его проведения. 3. Стратегический потенциал организации. 2. Вопросы для самостоятельной работы 1. Цели и принципы управленческого анализа. 2. Уровни проведения управленческого анализа. 3. Методы проведения управленческого анализа. 4. Определение стратегических ресурсов организации. 5. Что такое «стратегическая проблема»? 6. Стратегический потенциал организации. 7. Что, на ваш взгляд, сдерживает или затрудняет проведе- ние комплексного анализа деятельности российских предприя- тий? 3. Тематика рефератов 1. Управленческая диагностика – основа совершенствова- ния менеджмента. 2. Ситуационный анализ как метод управленческого ана- лиза. 3. Портфельный анализ. 4. Подходы к определению структуры управленческого анализа. 4. Практические задания Задание 1 Определите основные составляющие стратегического по- 44 тенциала организаций. Результаты оформите в виде таблицы (табл.10). Таблица 10 Основные составляющие стратегического потенциала организаций Стратегический потенциал организации Основные составляющие Производственный потенциал Финансовый потенциал Кадровый потенциал Потенциал системы управления Задание 2 Охарактеризуйте элементы организационной культуры ор- ганизаций потребительской кооперации. Определите основные элементы и укажите особенности функционирования знаково- символьной системы организационной культуры кооперативных организаций. Задание 3 Ознакомившись с условием задания: 1. Назовите основные критерии оценки управленческого потенциала. 2. Какие категории лиц в состоянии наиболее квалифици- рованно оценить управленческий потенциал? Журнал «Эксперт» решил провести социологическое ис- следование с целью определения ведущих топ-менеджеров Рос- сии. Объект исследования – кто такие менеджеры? Первый во- прос, вызвавший дискуссию, – объект исследования. Кто такие менеджеры? Профессиональные хед-хантеры предложили счи- тать таковыми наемных управленцев-профессионалов, товар на рынке труда. Но участники совещаний отказались от такого предложе- 45 ния, так как в этом случае за рамками проекта осталась бы груп- па уважаемых предпринимателей, сумевших не только создать бизнес, но и возглавить эффективное современное руководство своим делом. Например, Григорий Березкин, председатель прав- ления «Евросевернефти», считает: «Нельзя разрывать связку «управляющий-предприниматель», она в этой стране неразрыв- на». В итоге было решено разделять наемных менеджеров и соб- ственников, но проанализировать этот феномен с помощью углубленных интервью. Были определены критерии оценки: - менеджерский профессионализм, умение использовать менеджерские приемы, методики, технологии; - универсальность, способность работать в разных отрас- лях и странах; - умение собрать команду и делегировать ответственность; - хорошая деловая репутация среди коллег и партнеров. По мнению генерального директора Главного агентства воздушных сообщений Рифата Шайхутдинова, есть три катего- рии лиц, которые могут оценить менеджера. Это хозяева, кото- рые его нанимают; конкуренты и партнеры, которые оценивают друг друга на равных; сотрудники, обсуждающие своего начальника. С ним согласен Григорий Березкин: «Руководитель – это многофункциональная деятельность, а вторые и третьи ли- ца выполняют одну функцию и не могут дать всестороннюю оценку». Но генеральный директор «Ксерокс СНГ» Игорь Симонов убедительно оппонировал: «А в моей отрасли если не третьи, то вторые лица вполне способны оценивать успешность руководи- телей. Ведь если хотя бы половина из них через пять лет будет неспособна занять мое место, значит, вся работа неправильно организована». Согласились с обоими: опрос вести среди лиц, реально управляющих компанией, – боссами и их первыми заместителя- ми. 46 Задание 4 Раскройте содержание сильных и слабых сторон россий- ских коммерческих банков, представленных в таблице 11. Ка- ким образом их слабые стороны можно нейтрализовать и пре- вратить в сильные стороны? Таблица 11 Сильные и слабые стороны российских коммерческих банков Сильные стороны Слабые стороны 1 2 Банк Москвы Тесное сотрудничество с «ЛУ- КОЙЛОМ», выполнение функций казначейства в системе «ЛУКОЙ- Ла»; высокая вероятность под- держки со стороны акционеров; значительная филиальная сеть, хорошие рыночные позиции ряда филиалов банка; хорошее качество кредитного портфеля; хорошая сбалансированность активов и пассивов по срокам; высокая ка- питализация; высокая рентабель- ность банка. Концентрация риска на группу заемщиков, с вязанных с «ЛУ- КОЙЛом»; зависимость от не- скольких крупных кредиторов; низкая доходность кредитного портфеля; чувствительность к колебаниям цены акций «ЛУ- КОЙЛа»; неразвитость бизнеса банка со сторонними клиента- ми; тесная корреляция рисков Банка и «ЛУКОЙЛа» Трастбанк Высокая доходность и умеренные риски кредитного бизнеса; нали- чие среди клиентов Банка крупных и известных на рынке компаний; высокие комиссионные доходы; высокая сбалансированность акти- вов и пассивов по срокам; сильные позиции в регионе. Ограниченные масштабы биз- неса; чувствительность к коле- баниям рынка МКБ; высокая стоимость привлечения части ресурсов, от которых, однако, Банк может отказаться без ущерба для бизнеса. 47 Задание 5 Для успешного выживания в долгосрочной перспективе организация должна постоянно предпринимать усилия, направ- ленные на то, чтобы делать свой продукт более дешевым либо обладающим какими-то отличительными потребительскими свойствами. Постарайтесь определить, чем должно отличаться управ- ление фирмами, ориентирующимися на создание ценового пре- имущества, от управления фирмами, имеющими цель создать преимуществ за счет качественных отличий своей продукции. Задание 6 При обсуждении плана выпуска новой продукции, про- анализировав существующее (благополучное) положение пред- приятия, его руководство единодушно приняло решение запу- стить продукцию в серию. Правильное ли решение было приня- то? 5. Тесты по теме 1. К какой составляющей SWOT-анализа относится следующий набор показателей, характеризующих положение фирмы? А) сильные стороны; Б) слабые стороны; В) возможности; Г) угрозы. 2. Какие из следующих факторов должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии (являются ключевыми)? А) сильные стороны отрасли; Б) сильные стороны фирмы; В) цели фирмы; Г) интересы высшего руководства; 48 Д) квалификация работников; Е) степень зависимости от внешней среды; Ж) все перечисленные факторы. 3. К основным видам деятельности в цепочке ценно- стей относят: А) материально-техническое обеспечение; Б) продажи; В) закупки; Г) управление людскими ресурсами; Д) производство; Е) все вышеперечисленное. 4. Какие стратегии может выбирать фирма, имею- щая сильные конкурентные позиции, при медленном росте рынка? А) совместное предприятие в новой области; Б) концентрированна диверсификация; В) горизонтальная интеграция или слияние; Г) сокращение; Д) Вертикальная интеграция; Е) конгломеративная диверсификация. 5. Конкурентные преимущества, связанные с наличием дешевой рабочей силой, доступностью источников сырья, относятся к конкурентным преимуществам: А) высокого ранга; Б) низкого ранга. 8. Какие из перечисленных факторов определяют конкурентную силу поставщика? А) уровень специализации поставщик; Б) концентрированность поставщика на работе с кон- кретными клиентами; В) темпы инфляции и нормы налогообложения; Г) все перечисленные факторы. 9. Конкурентная среда организации определяется: А) только внутриотраслевыми конкурентами; 49 Б) внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию; В) фирмами, производящими замещающий продукт; Г) только фирмами, которые могут выйти на рынок с тем же продуктом. 10. Наличие продуктов-заменителей: А) уменьшает ценовую власть покупателей; Б) увеличивает ценовую власть покупателей; В) не влияет на ценовую власть покупателей; Г) увеличивает экспортно-импортное сальдо. 11. Центральная компетенция – это: А) компетенция чиновников центральных министерств и ведомств; Б) компетенция управленческого персонала фирмы; В) компетенция организации в целом в области произ- водства и реализации продукции; Г) уникальная способность организации осуществлять те или иные функции наилучшим способом. 12. Конкуренция между городами возникает по пово- ду: А) привлечения квалифицированных кадров; Б) привлечения капиталов; В) привлечения капиталов и кадров; Г) продажи продукции, производимой на территории данных городов. |