Стратегическое управление (Методичка). Стратегическое управление-1. Ю. А. Мозговая А. С. Тарасов Стратегическое управление
 Скачать 0.96 Mb.
|
|
ТЕМА 6. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 1. Вопросы для обсуждения 1.Формирование стратегии организации: стадии и факто- ры 2. Корпоративные стратегические альтернативы 3. Разработка деловых стратегий 2. Вопросы для самостоятельной работы 1. Стадии выбора стратегии. 2. Факторы выбора стратегии. 3. Перечислите корпоративные стратегические альтернати- вы, дайте им характеристику. 4. Разработка деловых стратегий организации. 5. Перечислите условия реализации стратегии. 3. Тематика рефератов 1. Вертикальная интеграция как часть корпоративной стра- тегии. 2. Диверсификация как часть корпоративной стратегии. 3. Этапы формирования стратегии организации. 4. Разработка корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СХЗ. 5. Стратегическая синергия. 4. Практические задания Задание 1 Подберите каждой указанной типовой деловой стратегии ее содержание. Установленные связи покажите, соединив стра- тегии и ее назначение отрезками прямой линии (табл. 12). 63 Таблица 12 Варианты деловой стратегии и ее содержание № п/п Стратегия Целевое назначение 1 Прямая инте- грация Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках 2 Обратная ин- теграция Создание новых производств, совпадающих с профилем организации 3 Горизонталь- ная интегра- ция Стремление увеличить объем реализации че- рез улучшение или модификацию своего про- дукта 4 Захват рынка Приобретение в собственность или установле- ние полного контроля над дистрибьюторской сетью 5 Развитие рын- ка Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под контроль 6 Развитие про- дукта Освоение выпуска новых непрофильных про- дуктов, но для традиционных потребителей 7 Концентриче- ская диверси- фикация Освоение выпуска новых продуктов, не сов- падающих с традиционным профилем органи- зации 8 Конгломера- тивная дивер- сификация Стремление получить своих конкурентов в собственность или под контроль 9 Горизонталь- ная диверси- фикация Организация одновременно осуществляет не менее двух разных деловых стратегий 10 Совместное предприятие Продажа отделения или части организации 11 Сокращение Продажа всех активов предприятия 12 Отторжение Реструктуризация с целью сокращения издер- жек для остановки процесса падения объема реализации 13 Ликвидация Объединение с другой компанией для прове- дения работ над специальным проектом 14 Комбинация Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах 64 Задание 2 Ознакомившись с деятельностью компании: 1. Проведите SWOT-анализ ситуации. 2. Разработайте и предложите стратегию предотвращения банкротства Борисовская фабрика художественной керамики совсем недавно отметила свой 35-летний юбилей. Она выпускает кра- сивейшие керамические изделия, сохраняющие в глине тепло человеческих рук. К тому же глина обладает уникальными термическими свойствами – держит тепло, но не воспринимает холод. И самое главное – экологическая чистота изделий из глины и лозы. Борисовская фабрика входит во всероссийскую Ассоциа- цию народных промыслов. С 1991 года она имеет соответству- ющие федеральные льготы, направленные на возрождение этих видов производства. Это единственное предприятие такого рода в регионе – есть еще фабрики в Воронежской области и Рязани. За годы существования Борисовской ФХК разработано и выпущено более тысячи видов изделий, ассортимент которых включает разнообразные наборы: чайные и кофейные сервизы, наборы для молока и холодных напитков, всевозможные вазы, пивные кружки, сувениры с символикой. Только за прошлый год мастерами-борисовцами разработано и внедрено в произ- водство 40 новых видов продукции. На фабрике создан экспе- риментальный цех, который занимается выполнением спецзака- зов в малых сериях с авторским клеймом. По спецзаказам изго- тавливаются гербы, медали, кубки с символикой. Также возрождено плетение из лозы, а сочетание лозы с керамикой позволяет создавать красивые изделия – вазы, люст- ры, настольные лампы. В перспективе – создание столярного цеха по обработке дерева и декоративных вставок из этого мате- риала, выпуск фасадной глиняной плитки и каминных изразцов. Изделия продаются по доступным ценам. 65 Фабрика известна по всей Белгородской области и за ее пределами. Продукция успешно реализуется Московской, Сара- товской и других областях Черноземья, в Краснодарском крае. Все изделия имеют гигиенический сертификаты. В декабре 2000 года фабрика участвовала в международной выставке «Лучшие товары и услуги на рынках России» в г. Москва. В настоящее время назрел вопрос о банкротстве предприя- тия. Комитет по банкротству во главу угла ставит голые цифры, не принимая во внимание социальную сторону проблемы. Задание 3 Проанализировав опыт работы фирмы «Русский мех», рас- кройте, как формировалась и менялась ее стратегия, и ответьте на вопросы: 1. Каковы стратегические цели фирмы? 2. Какие возможности и угрозы способствовали деятельно- сти фирмы в 1989-1999 гг.? 4. Создания каких конкурентных преимуществ добивается фирма? 5. Каковы стратегии ценообразования фирмы? 6. Составьте сценарий развития стратегического менедж- мента фирмы. Ростокинская меховая фабрика «Труд» (ныне «Русский мех») в конце восьмидесятых была одним из самых эффектив- ных богатых предприятий Москвы – стотысячный коллектив ЗИЛа производил продукции на 2,5 млрд. руб., а четыре тысячи работников «Труда» – на 2,2 млрд. руб. В 1989 г. предприятие одно из первых стало арендным, а через год, преодолев колоссальное сопротивление, вышло из со- става Мехпрома и гордо нареклось концерном. В 1992 г. на фабрике к власти пришла команда, ухитрив- шаяся меньше чем за год привести процветающее предприятие к банкротству. Долги фабрики достигли 48 млрд. руб. (около 40 66 млн. долл.). С долгами удалось расплатиться лишь в 1997 г. но к тому времени изменилась рыночная конъюнктура. Уменьшились объ- емы заказов для армии и бюджетное финансирование. Постав- щики сырья из бывших республик стали требовать валюту. Ка- чество шкурок становилось все хуже. А завершил цепь неприят- ностей вал импорта. К тому же легчайшие шубки из Греции, Турции или Италии были дешевле отечественных. На фабрике предпринимали разные попытки. Придумыва- ли новые модели сами, покупали итальянские. Однако затраты росли, производство падало, а цеха и коммуникации приходили в упадок. Дебиторская задолженность выросла до 10 млрд. руб. Была мысль создать финансово-промышленную группу. Повисли проекты производства моющих и косметических средств из жиров. Производство продолжало падать. Кризис 1998 г. дал меховщикам возможность начать борь- бу с импортерами, занимавшими львиную долю рынка (86%). Работники фабрики использовали современные мировые технологии и проверенный способ выбора партнера. Устроили тендер. Конкурс по технологии выделки норки выиграла амери- канская компания «Ловенштайн». Модели коллекций «Русского меха» создаются собственными дизайнерами, или покупаются у итальянских и немецких компаний. За год компания внедрила более 80 новых моделей. И если раньше «Русский мех» в основ- ном работал на средний класс, то сейчас расширяет диапазон за счет элитной коллекции и изделий для людей небогатых. На предприятии открыли цех по пошиву кожаной одежды (качественное сырье покупают в Турции), что позволяет частич- но сгладить сезонность продаж меховых изделий. Расширяется выпуск детских вещей. Есть на фабрике и пошив по индивиду- альным заказам. Из кусочков норки и каракуля шьют модные сумочки, из овчины и кролика – дешевые телогрейки и тапочки. Один из резервов роста производства – пошив спецодежды, в том числе для госструктур. 67 Более гибкой стала и финансовая политика. «Русский мех» стал активнее работать с кредитами банков. Итогом года своей работы новая команда менеджеров счи- тает стабилизацию положения. Это значит – создана площадка для дальнейшего роста. Задание 4 Проанализировав опыт работы Стойленского ГОКа, опре- делите: 1. Охарактеризуйте деятельность комбината. 2. Какая стратегия характерна для данного предприятия? 3. Почему в качестве партнера выбрана компания БелАз? 4. Какова стратегическая перспектива сотрудничества Стойленского ГОКа и «БелАз»? На Стойленском горнообогатительном комбинате состоял- ся семинар «Союзное государство – новая геополитическая ре- альность». Для начала журналистов московских и региональных газет повезли на смотровую площадку Стойленского карьера, глубина которого доходит уже до 350 метров. С площадки хорошо вид- но, как огромные БелАзы, груженные рудой, поднимаются по серпантину трассы. Этих богатырей грузоподъемностью 42 тон- ны за последние годы приобретено 13, а еще – четыре 120- тонных и четыре 130-тонных автомобиля. Импортной техники в карьере нет. БелАзы работают круг- лосуточно, средний срок службы – 10 лет, они в два раза дешев- ле аналогичной импортной техники. Поломки устраняют масте- ра и наладчики завода-изготовителя. Но надо смотреть вперед. Глубина карьеров увеличивается, самосвалам грузоподъемностью 135 – 320 тонн необходимы все более мощные двигатели. Россия, к сожалению, такие не произ- водит. Объединение «БелАз» приступило к выпуску и поставке на наш рынок автосамосвалов с двигателями и базовыми ком- 68 плектующими зарубежных фирм. Стойкость автомобилей воз- росла на 30-40 процентов. Увеличился импорт в Россию само- свалов из дальнего зарубежья, и тут счет пошел на десятки и сотни миллионов долларов. Группа предприятий Российской Федерации и Республики Беларусь подготовила программу «Карьерный транспорт», кото- рая предусматривает организацию производства на отечествен- ных предприятиях дизельных двигателей мощностью до 2110 кВт и других базовых комплектующих для карьерных самосва- лов нового поколения грузоподъемностью 135-320 тонн. Участники семинара отметили, что российские производи- тели и машиностроители Белоруссии способны обеспечить не- обходимой техникой все наши ГОКи. Задание 5 Ознакомившись с условием задания, определите: 1. С какими трудностями в реализации своей франчайзин- говой стратегии развития может столкнуться в будущем компа- ния FINN FLARЕв регионах? 2. Как франчайзинг минимизирует риски для ведения биз- неса? 3. Каковы преимущества стратегии франчайзи по сравне- нию со стратегией создания филиалов? Каждый сезон под маркой FINN FLARЕ выпускается новая коллекция мужской и женской одежды в стилях саsиаl (спор- тивно-городской) и асtiv (спортивный); летом к ним, как и по- ложено, добавляется коллекция bеасh. FINN FLARЕ прошла все этапы становления рыночных отношений в России. Зарегистри- ровав в 1997-м марку FINN FLARЕ на территории России, ком- пания открыла в Москве свой первый 50-метровый магазинчик, приспособив для этого обычную двухкомнатную квартиру. Президент компании К. Рясова говорит, что отличие FINN FLARЕ от других брэндов не только в оптимальном сочетании 69 городской и спортивной тенденций, но и в адаптированности моделей для российского потребителя: «Наши дизайнеры нашли ту тонкую, неуловимую ниточку, которая позволяет нам созда- вать комфортную для российского климата и менталитета одеж- ду, соответствующую при этом всем европейским веяниям мо- ды». Сейчас FINN FLARЕ — это крупная производственно- торговая корпорация, выпускающая ежегодно более 2 млн. еди- ниц продукции, которая продается в 13 собственных фирменных магазинах Москвы и еще в 120 фирменных магазинах партне- ров-дилеров по всей территории страны. В 2002 году FINN FLARЕ начала работать со стратегическими партнерами в реги- онах на условиях предоставления франшизы. Директор по раз- витию и рекламе FINN FLARЕ. Калашникова убеждена: «Лучше местного торговца город все равно никто не знает. Поэтому мы оставили себе Москву, а в остальных регионах стали подбирать достойных представителей из числа наших дилеров, и не только. От них мы требуем, помимо умения торговать, четкого соблю- дения разработанных нами фирменных стандартов. От нас они получают право на эксклюзивное представительство марки FINN FLARЕ в регионах, причем пока что это право мы предо- ставляем бесплатно. Более того, мы компенсируем 50 процентов от стоимости изготовления вывески и витрины магазина нашего партнера и оплачиваем до 35 процентов стоимости рекламной кампании марки FINN FLARЕ в регионе. И, конечно же, наш партнер получает регулярное, бесперебойное обеспечение каче- ственными, модными коллекциями товара с соответствующими годовыми скидками». К настоящему времени франчайзинговая сеть FINN FLARЕ действует уже в 100 городах России. И, надо сказать, франчайзи-партнеры этой компании вполне успешно развиваются, зарабатывая себе на хлеб не только с маслом, но и с черной икрой. В 2001 году чета Чебыкиных раздумывала, ка- кой бы магазин одежды открыть в Екатеринбурге: у семейной пары появилось 60 кв. м свободной площади, на которой они решили начать свой бизнес. Проведя небольшой анализ ситуа- 70 ции с одеждой в городе, супруги выяснили, что столь популярно развивающийся в мире стиль саsиаl довольно ограниченно представлен в Екатеринбурге. В городе как раз проходила вы- ставка FINN FLARЕ, которая сразу привлекла их внимание: одежда яркая, качественная, удобная. «Мы сразу решили откры- вать фирменную торговую точку, - рассказывает О. Чебыкина (теперь она директор магазина FINN FLARЕ в Екатеринбурге), - люди знали эту марку с советских времен, имя звучное, одежда отличная - что еще нужно для успешного бизнеса? Мы много рассматривали фирм, но все было что-то не так, стиль не нра- вился: к примеру, предлагают женскую одежду — так она и впрямь одежда для женщин, причем пенсионного возраста. А у FINN FLARЕ была какая-то изюминка, новизна, энергичность. В 2002 году мы открыли свой первый магазин по продаже одежды этой фирмы». И супруги не прогадали. Через год у них появился еще один магазин, чуть побольше, который к тому же оказался более удачно расположенным - в спальном районе, рядом с метро. Его открывали уже по новым франчайзинговым стандартам, разра- ботанным в FINN FLARЕ. Большим подспорьем, говорит О. Че- быкина, оказались и поставка нового торгового оборудования по корпоративной цене, и участие FINN FLARЕ в рекламной кам- пании, и новые гибкие условия работы для франчайзи- партнеров: возможность отсрочки платежа, получения товарно- го кредита. Кроме того, отмечает успешная бизнес-леди, FINN FLARЕ всегда отличалась индивидуальным подходом к посто- янным партнерам и оперативностью принятия решений. «В са- мом начале работы, - вспоминает Чебыкина, - у нас с мужем не было опыта работы в торговле. Но здесь нам очень сильно по- могла сама компания FINN FLARЕ в Москве во время презента- ций новых коллекций товара с нами проводили семинары по технологии продаж, по работе с персоналом, учили правильно развешивать одежду, формировать предзаказы. Нам все это очень помогло». 71 Выручки новый магазин стал приносить в полтора раза больше, чем первый. «Если в первые дни нашей работы мы про- давали от силы 30 - 40 единиц товара в день, то теперь у нас уже 3,5 тысячи постоянных покупателей с дисконтными картами», - не скрывает гордости Чебыкина. Сейчас Чебыкины собираются открывать третью точку FINN FLARЕ - одним из торговых центров Екатеринбурга. Конечно же, не все и не всегда проходит гладко между франчайзером и франчайзи, особенно это заметно при расшире- нии бизнеса. «В разгар сезона, - говорит 0. Чебыкина, - нет воз- можности показать какую-нибудь хитовую модель. Раньше в FINN FLARЕ хитовые модели дошивали, сейчас такого не де- лают почему-то». Но все же это скорее рабочий момент, и FINN FLARЕ остается для Чебыкиных наиболее предпочтительным партнером. С. Кужель, генеральный директор краснодарской компании «Спортстиль», отмечает другое: «У FINN FLARЕ, на мой взгляд, присутствует некая несбалансированность в ценовой политике между летними и зимними коллекциями. Во всяком случае, в нашем регионе так получается, что летом и зимой у нас совершенно различные категории покупателей, так как лет- няя одежда FINN FLARЕ более дешевая, а зимняя — более до- рогая». Руководителю «Спортстиля» есть с чем сравнивать: его холдинг, куда входит более 20 магазинов по продаже спортив- ной одежды и обуви, - один из крупнейших в Краснодаре. Ком- пания сотрудничает с производителями шести различных брэн- дов этого направления и существует на рынке вот уже более 10 лет. «В далеком 1993 году, - вспоминает С. Кужель, - когда я еще учился на третьем курсе Института физкультуры, мы с дву- мя друзьями решили заняться бизнесом. Ездили пару раз в неде- лю в Москву, закупали у Ксении Евгеньевны (К. Рясова - теперь президент FINN FLARЕ) одежды и обуви на 1- 3 тысячи долла- ров, продавали в лоточке на местном рынке. Потом дела пошли лучше, открыли в городе один собственный магазин, затем дру- гой. Сначала магазины были мультибрэндовые, но в конце 1999 72 - начале 2000 года торговля одеждой FINN FLARЕ была выде- лена в отдельное направление». «Ниша casual - стиля оказалась очень перспективной, да и с людей из FINN FLARЕ приятно работать, - говорит Кужель, - быстро принимают решения, быстро реагируют на изменение спроса, быстро пони ют наши потребности. Позволяют даже иногда вмешиваться, так сказать, в производственный процесс: прямо на презентации можно оперативно решить вопрос о том, что нам для южного региона в какой-нибудь модели нужно меньше утеплителя, пуха». Краснодарский партнер FINN FLARЕ также отмечает «глубину коллекции» и оперативность логистики этой компании. И бесспорным плюсом называет воз- можность эксклюзивной торговли товарами этой марки. Так что в планах С. Кужеля, - открытие второго магазина FINN FLARЕ в городе. Задание 6 Ознакомившись с условием задания, определите: 1. Какие варианты открыты для ТСД в его попытках к ди- версификации? 2. Какие факторы оно должно учесть перед принятием ре- шения о диверсификации? ТСД – компания средней величины, которая специализиру- ется на и бухгалтерской деятельности. Все клиенты ТСД рабо- тают достаточно эффективно. Однако когда дело доходит до бухгалтерских программ и ведения учета в целом, появляются проблемы. Руководство ТСД понимает, что все больше компа- ний предпочитают самостоятельность. Они также осознают, что в течение первых двух многие терпят неудачи в большинстве из- за недостатка профессионализма или хозяйственного опыта. Две важнейшие проблемные области - контроль за кредитами и дви- жение денежных средств. Недавно в ТСД вступил новый парт- нер, который ранее работал в крупной организации по подготов- 73 ке управляющих в качестве финансового бухгалтера. Он пред- ложил расширить свою деятельность за счет финансовой и бух- галтерской подготовки. Это должно было включать (предостав- ление консультаций небольшим предприятиям, а также тем, кто думает открыть собственное дело. Было достигнуто единство мнений о том, что необходимо исследование рынка и что если будет определен устойчивый рынок, возникнет проблема организации такой деятельности. Задание 7 Оцените состояние внешней и внутренней среды област- ной организации потребительской кооперации и определите: 1. Какова миссия и цели организации? 2. В чем состоят возможности и угрозы для деятельности организации со стороны внешней среды? 3. Каковы сильные и слабые стороны деятельности органи- зации? 4. Чем определяется конкурентоспособность организации? Каково положение организации на товарном рынке? 5. Каким образом кооперативная организация может отве- тить на вызовы конкурентов? 6. Оцените варианты взаимодействия сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами для деятельности организа- ций по схеме матрицы SWOT. 7. Сформулируйте возможные стратегические направления развития деятельности организации. В результате обследования областной организации потре- бительской кооперации получена следующая информация: Облпотребсоюз находится в Центральном районе РФ и яв- ляется важной составной частью системы потребительской ко- операции России, история которой насчитывает более 170 лет. За эти годы она накопила большой опыт общественной и хозяй- ственной деятельности. 74 Потребительская кооперация России имеет собственный правовой статус. Ее деятельность регулирует Закон о потреби- тельской кооперации. Важнейшей характерной чертой потребительской коопера- ции является ее близость к населению, особенно сельскому, и нацеленность на удовлетворение его потребностей. Численность населения, обслуживаемого потребкоопера- цией области, на 1 января 2013 г. составила 316 тыс. человек, в том числе сельского населения 238 тыс. человек. Численность пайщиков за период 2002-2013 гг. сократилась с 232 тыс. чело- век до 80 тыс. человек. Это обусловлено неблагоприятными де- мографическими процессами, миграцией населения из села в город, а также недостатками работы по кооперированию. В систему облпотребсоюза входят 20 районных, одно го- родское и 16 сельских потребительских обществ. Всего районов в области – 21. За анализируемый период произошло укрупне- ние потребительских обществ. Потребительская кооперация об- ласти перешла от объединения потребительских обществ в рай- потребсоюзы к их объединения. В районные потребительские общества. Это позволило повысить профессиональный уровень управления, снизить затраты и уменьшить количество налого- плательщиков. Хозяйственная деятельность потребительской кооперации включает торговую, закупочную, производственную деятель- ность и оказание услуг. Поэтому потребительская кооперация области располагает развитой материально-технической базой, включающей 984 розничных торговых предприятия, 105 пред- приятий общественного питания, 120 общетоварных складов, 30 приемозаготовительных пунктов, 32 овощекартофелефрукто- хранилища, 19 складов-холодильников, 61 цех по производству различной промышленной продукции, около 40 предприятий по оказанию услуг населению. Объем розничной кооперативной торговли в области за по- следние годы систематически растет. Однако в сопоставимых 75 ценах в 2013 г. по сравнению с 2002 г. он сократился в 14 раз. Доля товарооборота потребительской кооперации в обороте территории области снизилась с 20% в 2002 г. до 3,5% в 2013 г., а охват кооперативным товарооборотом денежных средств насе- ления уменьшился с 72,6% в 2002 г. до 13,5% в 2013 г. Из 984 кооперативных розничных торговых предприятий 6,9% сданы в аренду, а 23,4% не действуют. Областные оптовые базы не действуют. Из 120 товарных складов 35 (30%) не ис- пользуются, а 26 (21%) – сданы в аренду. За период с 2002 по 2013 гг. закупки мяса и мясопродуктов сократились в 14 раз, яиц – в 1,2 раза, картофеля – в 24 раза, за- купки молока и молочных продуктов увеличились в 1,1 раза. Во всех отраслях и видах деятельности потребительской кооперации области занято 4478 работников, из которых 6,8% имеют высшее, а 39,1% - среднее специальное образование. Подготовку и повышение квалификации специалистов ведут ве- домственные учебные заведения (университет потребительской кооперации и кооперативный техникум). Среди работников массовых профессий в 2013 г. наблюда- ется высокая текучесть – 71%, что связано с низкой заработной платой и неудовлетворительными условиями труда и быта. За анализируемый период потребительской кооперацией области создано 406 новых рабочих мест, в среднем на один район – 18. по России в целом среднее количество созданных рабочих мест в расчете на одного работника составило 29. В 2013 г. в организации потребительской кооперации обла- сти привлечено 377 человек. В том же году льготы по социаль- ной поддержке пайщиков составили по области 23406 тыс. руб- лей. В 2013 г. при магазинах было открыта 31 библиотека, 218 чайных столов, в районнах образовались два коллектива худо- жественной самодеятельности, спортивная секция. Задание 8 Ознакомившись с деятельностью компании, объясните: 76 1. Чем обусловлена неудача создания совместного произ- водства шоколада компанией «Фазер» и фабрикой им. Круп- ской, какое правило создания альянса было нарушено? 2. Какая иностранная компания на российском рынке име- ет возможности производить продукцию в альянсе с российски- ми компаниями? «Риттер» и в России не новичок: в наших магазинах квад- ратный шоколад «Риттер Спорт» появился задолго до августов- ского кризиса. Но данная компания оказалась одной из тех, кто, испугавшись последствий дефолта, покинул наш рынок. Немцы вернулись лишь в августе прошлого года и с тех пор отвоевали 1,5% рынка шоколада. В своем сегменте компании приходится бороться с производителями элитного шоколада: финской «Фа- зер», швейцарской «Моцарт», бельгийской «Линдт», итальян- ской «Ферреро». Было время, когда «Фазер» попыталась делать свой шоко- лад в России. В 2000 г. она разместила заказ на фабрике им. Крупской в Санкт-Петербурге, но эксперимент оказался не- удачным. Во-первых, не хватило технологических возможно- стей фабрики, чтобы произвести всю гамму продукции «Фазер». А во-вторых, на фабрике быстро спохватились, что взялись про- изводить продукцию своих прямых конкурентов. В настоящее время пока только «Риттер» имеет реальные перспективы воспользоваться преимуществами близости произ- водства к рынку сбыта. Немецкий шоколад «российского розли- ва» появился в сентябре 2001 года, когда в Одинцове были вве- дены в строй новые мощности. Используя их, к 2009 году немцы заняли около 5% российского рынка. При этом себестоимость шоколада снизилась на 15%. Задание 9 На основе анализа стратегии внешнеэкономической дея- тельности компании «Тойота» оцените особенности развития в 77 России и ответьте на следующие вопросы: 1. Какова стратегия проникновения компании «Тойота» на внешние рынки? 2. В чем различие стратегий внешнеэкономической дея- тельности «Тойоты» в европейской и азиатской частях России? 3. Каким образом в стратегии продаж автомобилей «Тойо- та» учитывает особенности России? 4. Какие требования и почему предъявляет «Тойота» к сво- им зарубежным диллерам? 5. Почему компания не предполагает организацию соб- ственного производства и сборки своих автомобилей в России? «Тойота» является одним из крупнейших мировых автобр- эндов. Ежегодно «Тойота» производит около 5,8 млн. машин, занимая по этому показателю третье место в мире. Для их сбыта необходимо осваивать новые территориальные рынки, одним из которых является Россия, автомобильный рынок которой посто- янно растет. В прошлом году российские граждане купили через официальных дилеров немногим более четырех тысяч машин марки Тойота. Это всего пять процентов от всех проданных в России иномарок. Уже в этом году «Тойота Мотор» реализовала здесь 7 тыс. машин, а в 2009 году довела объемы продаж до 10 тыс., увели- чив долю на рынке импортных автомобилей как минимум до 10- 15%. Для достижения этой стратегической цели создана нацио- нальная компания, которая приступила к работе. В настоящее время, во-первых, готовится расширение сети дилеров. Пока их одиннадцать, пять из которых в Москве. Без- условно, этого мало. Но к претендентам в дилеры у «Тойота» во всем мире единые строгие требования. В их основе – так назы- ваемая концепция трех S – собственный салон, наличие совре- менной сервисной станции и готовность осуществлять поставки запчастей. Кроме того, японцы обязательно проверяют финансовое 78 состояние компании и стабильность ее бизнеса, оценивают ме- сторасположение автосалона. Чрезвычайно важна также лич- ность человека, который руководит фирмой. Во-вторых, появляются новые модели и модификации японских автомобилей с высокими эксплуатационными каче- ствами, надежностью, дополнительными опциями. К официаль- ному началу работы «Тойота» было приурочено открытие в Москве первого автосалона «Лексус» и старт продаж новых мо- делей «Камри» и «Королла». Все они адаптированы к россий- ским условиям: в машинах предусмотрен «зимний пакет», уси- лена подвеска, увеличен дорожный просвет. Однако более основательного присутствия в России в виде собственного производства «Тойота», в отличие от своих кон- курентов и Америки и Европы, пока не предполагает по причине того, что спрос на марку на уровне четырех-шести тысяч машин в год совершенно недостаточен для открытия завода. Нет у «Тойота» и каких-либо стратегических планов объ- единения с другими известными компаниями. 5. Тесты по теме 1. Существуют следующие виды стратегий по уровням управления: А) портфельная; Б) текущая; В) деловая; Г) функциональная. 2. Основной целью портфельной стратегии явля- ется: А) разделение труда; Б) определение специфики и особенностей товара конку- рента; В) расширение и укрепление портфеля ценных бумаг; Г) выявление конкурентных преимуществ. 79 3. Основной целью деловой стратегии является: А) достижение устойчивых конкурентных преимуществ в организации; Б) расширение портфеля ценных бумаг; В) определение работ в подразделениях организации; Г) совершенствование структуры управления. 4. Основной целью функциональной стратегии явля- ется: А) разработка миссии организации; Б) разработка целей и задач в подразделениях организа- ции; В) определение сроков реализации продукции; Г) выявление потребностей персонала. 5. Стратегия низких издержек особенно успешна, если: А) эластичность спроса по цене высока; Б) эластичность спроса по цене низка; В) эластичность спроса по цене нулевая; Г) издержки в основном состоят из издержек на заработ- ную плату. 6. Стратегия дифференциации особенно успешна: А) в условиях массового спроса; Б) когда многие покупатели заинтересованы в особых ха- рактеристиках товара; В) когда предпочтения покупателей сильно отличаются в зависимости от половозрастной принадлежности; Г) когда дифференциация рыночных ниш сочетается с высокой эластичностью спроса по доходу. 7. Стратегия сегментации особенно успешна: А) при торговле однородным товаром; Б) при производстве товаров массового спроса; В) при оказании элитных услуг; Г) при организации торговли в маленьком городе. 80 8. Главная цель управления знаниями в организации - это: А) создание новых и более мощных конкурентных пре- имуществ; Б) упорядочение знаний, которыми обладают сотрудники организации; В) создание новых знаний; Г) все предыдущие ответы верны. 9. Какой тип стратегии (из группы стратегий кон- центрированного роста) выбрала фирма, прилагающая боль- шие усилия в области маркетинга и стремящаяся завоевать лучшие позиции с данным товаром на данном рынке? А) стратегию развития рынка; Б) стратегию развития продукта; В) стратегию проникновения на рынок. 10. Может ли на практике фирма реализовывать од- новременно несколько стратегий? А) может; Б) не может; В) может, только если это многоотраслевая компания. |