Стратегическое управление (Методичка). Стратегическое управление-1. Ю. А. Мозговая А. С. Тарасов Стратегическое управление
 Скачать 0.96 Mb.
|
|
ТЕМА 5. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ 1. Вопросы для обсуждения 1. Теория конкуренции М. Портера 2. Стратегические преимущества, как основа существова- ния организации в конкурентной среде 3. Конкурентный статус фирмы 2. Вопросы для самостоятельной работы 1. Теория конкуренции М. Портера. 2. Перечислите основные факторы, определяющие конку- рентоспособность организации. 3. Конкурентные преимущества на рынке. 4. Определите основные направления достижения конку- рентных преимуществ организации. 5. Определите цель и основные показатели анализа от- расли. 6. Ключевые факторы конкурентного успеха. 7. Перечислите базовые стратегии конкуренции. 3. Тематика рефератов 1. Конкуренция в бизнесе. 2. Структура международного конкурентного бизнеса. Технологические инновации и глобализация бизнеса. 3. Конкурентный статус фирмы. 4. Отраслевой и конкурентный анализ. 5. Конкурентная стратегия компании. 4. Практические задания Задание 1 Выделите стратегические группы конкурентов, действую- 51 щие на российском рынке в производстве и продаже следующих продуктов: 1) кондитерские изделия; 2) прохладительные напитки; 3) легковые автомобили; 4) косметические товары; 5) мебель. Задание 2 Приведите примеры новинок, появившихся на рынке в по- следнее время, и обсудите методы работы на рынке, используе- мые фирмами-новаторами. Задание 3 Ознакомившись с условием задания: 1. Выделите стратегические группы конкурентов фирмы на рынке. 2. Определите ее конкурентные преимущества и ключевые факторы успеха. Компания «БМЦ» появилась относительно недавно, но продукты ее деятельности уже прочно обосновались на рынке Белгородчины. Компания имеет лицензии на предоставление услуг местной телефонной связи, передачи данных и телепати- ческих служб, предоставление в аренду оптоволоконных кана- лов связи. В январе 2006 года компания предложила жителям города Белгорода альтернативный способ беспроводной телефо- низации квартир и офисов с помощью технологии DECT. К ав- густу 2007 года более 1500 абонентов такого вида связи в самых отдаленных областях города и Белгородского района оценили качество связи и обслуживания телефонных линий «БЦМ». Не- смотря на небольшой срок работы в этой сфере деятельности, компания является одним из крупнейших партнеров концерна «Гудвин», производителя оборудования DECT, и лидером по предоставлению услуг радиодоступа. 52 Но, «БЦМ» решили не ограничивать свою деятельность этими услугами. С вводом новой суперсовременной цифровой станции, Цифровые Магистрали выходят на рынок проводной телефонии. Самые передовые возможности новой АТС, предла- гаемые дополнительные услуги связи стали достойным предло- жением, от которого трудно отказаться. Помимо традиционных видов обслуживания: тоновый набор, автоопределитель, автоот- ветчик и многие другие – набор услуг пополнился и возможно- стью скоростного и качественного доступа в Интернет. Теперь абоненты новой АТС получат возможность одновременно поль- зоваться услугами Интернета, и при этом телефонная линия останется свободной для обычных телефонных разговоров. Быстрота подключения к сети также порадует потребителей. Новая АТС рассчитана на 10000 номеров. Задание 4 Ознакомившись с деятельностью торговой компании «Пя- терочка», определите ее конкурентные преимущества, ключевые факторы успеха и ответьте на вопросы: 1. В чем состоит концепция бизнеса (миссия) «Пятерочки», как она связана с названием? 2. На какую целевую аудиторию ориентируется «Пятероч- ка», и кого она считает основным конкурентом? 3. Почему конкуренты считают «Пятерочку» агрессивной компанией? «Пятерочка» вышла на рынок в феврале 1999г., после кри- зиса, т.е. на фоне снижения платежеспособности потребителей. К концу года «Пятерочка» имела уже семнадцать универсамов. Потом компания открывала по три-четыре точки ежемесячно. Для того чтобы открыть семнадцать универсамов Москве в 2001г., компании потребовалось всего полгода. Сейчас сеть насчитывает около ста магазинов, а к концу 2003 года их будет уже двести. Оборот компании к тому времени должен достичь 53 700 млн. долл. Важный фактор роста компании – ее динамичная внутрен- няя жизнь. В офисных помещениях висят суворовские лозунги: «Говори кратко – уходи быстро», «Выбирай приоритеты», «Концентрируйся». Должностные инструкции предписывают рядовому сотруднику принимать решение за три минуты, мене- джеру среднего звена – за два часа, вице-президенту – за шесть часов. Решение на уровне компании принимается за сутки. При- страстие компании к скоростному бизнесу заставило ее созда- вать собственное строительное подразделение: магазины стро- ятся за четыре месяца. Высокая производительность труда – норма компании, успехи которой объясняются очень просто – ее бизнес хорошо задуман, четко организован и последовательно реализуется. Концепция бизнеса «Пятерочки» отражена в ее названии. Речь идет о пяти «базовых выгодах», которые магазины сети намерены предоставить покупателю: поддержание низких цен, удобное расположение универсамов; оптимальный ассортимент товаров; гарантии качества продукции; качественное и профес- сиональное обслуживание покупателей. Выбор данных выгод прямо следует из стратегических ориентиров бизнеса. Задание 5 Ознакомившись с условием задания, определите: 1. Факторы привлекательности Белгородского рынка; 2. Выделите стратегические группы конкурентов фирмы на рынке. Еще один современный торговый центр москвичи намере- ны построить в центре Белгорода. Строительство современного торгово-офисного центра (ТОЦ) в Белгороде намерена вести столичная компания «Авгур Эстейт». ТОЦ вырастет в историческом центре Белгорода – на пере- 54 сечении ул. Б. Хмельницкого и пр-та Ленина. Архитектурное решение фасада монолитно-кирпичного 5-этажного здания ТОЦ соответствует стилистике окружающей застройки, но в то же время соответствует всем современным требованиям к нежилым помещениям высокого класса. В здании предусмотрены система электроснабжения с многоуровневой защитой, лифты и эскала- торы, подъемники для доставки товара, системы пожарной и охранной сигнализации, приточно-вытяжная вентиляция, цен- тральное отопление, телефонизация. Это первое здание в городе, не уступающее по классу лучшим образцам нежилых комплек- сов Москвы. Задание 6 Ознакомившись с условием задания, определите: 1. С какими проблемами предстоит бороться организации, которая пытается перейти от медлительной, бюрократической организации к организации, которая имеет дело с рыночной конкуренцией? 2. Если бы вы были на месте Тома, какие изменения вы бы рекомендовали ему провести и как бы вы реализовали их? Районный совет – орган местной власти, под юрисдикцией которого находится около 250 тыс. человек, - обслуживало ин- женерное управление. С 1988-1989 годов в Совете произошло несколько структурных изменений. В 1990 году главный инже- нер по-прежнему отвечал за дорожную и канализационную сети, освещение улиц, уборку территории и т. п., а также за деятель- ность небольшой рабочей группы, которая поддерживала 2500 зданий на балансе Совета в надлежащем состоянии. В 1991 г. главный инженер досрочно ушел в отставку. Из первоначальной организации были сформированы три отдель- ных управления: техническая служба, служба защиты окружа- ющей среды и дирекция. Работой этих управлений руководил Джордж Уолш, который имел большой опыт работы в строи- 55 тельстве. Служба защиты окружающей среды и дирекция сфор- мировали в управленческой структуре сторону «под-рядчика», техническая служба - сторону «клиента». Старое инженерное управление не пыталось добиться под- ряда на общие строительные работы по проекту и под контро- лем архитектора Совета. Работники Совета считали, что эта ра- бота должна быть оставлена местным строительным компаниям- подрядчикам. Соответственно персонал в подразделении ремонта и об- служивания перебрасывал заказы от управляющего по работе с жилым фондом в текущую программу по ремонту, которая из года в год мало менялась. Воздействие на новую дирекцию со стороны конкурентных заказов было почти что катастрофой. Рабочая группа Совета вы- играла заказ с минимальным преимуществом, и то в основном потому, что в это время в частном секторе имелся большой объ- ем заказов. Дирекция была убеждена, что через три года, когда активность организации будет вновь разрекламирована, она намного улучшит свое состояние. Для выяснения обстановки дирекция заключила контракт с компанией, дающей консультации по вопросам управления. По- лученная в результате изучения информация сводилась к следу- ющим показателям: - Работа подразделения по ремонту и обслуживанию при- вязывалась к системам участия в прибылях и выплатам за сверхурочные. Это приводило к высоким почасовым ставкам и делало подразделение неконкурентоспособным. - В результате политики правительства, ориентированной на продажу муниципальных домов, количество жилья, затраги- ваемого программой ремонта и обслуживания, уменьшилось по- чти на 30%, однако количество персонала возросло на 20%. - Накладные расходы по содержанию определенного коли- чества складов Совета были достаточно значительны. В процес- се пересмотра управленческой структуры в 1986 г. были центра- 56 лизованы система административного персонала и финансовые системы. Результатом этого стала еще большая доля операцион- ных расходов подразделения по ремонту и обслуживанию. - Каналы принятия решений на уровне Совета были запу- таны, так как каждый из трех важнейших комитетов имел соб- ственную систему управления. Совет согласился с выводами консультантов управления, было пройдено перераспределение сфер ответственности коми- тета. Дирекция была перераспределена и сформировано совер- шенно независимое под-деление строительных работ. Оно было подотчетно комитету, в которое входило небольшое количество старших работников Совета. Совету удалось нанять на работу опытного управляющего Тома Хенкса, который возглавил этот комитет. Задание 7 Ознакомившись с деятельностью российской компании «А. Коркунов», оцените: 1. Какие стратегии внешнеэкономической деятельности используются иностранными производителями шоколада в Рос- сии? 2. Почему иностранные компании, действующие на рос- сийском рынке шоколадных конфет, предпочитают использо- вать не свои, а российские брэнды? 3. В чем состоят ключевые факторы успеха российской компании «А. Коркунов»? 4. В чем состоит стратегия создания альянса компаний «Альфрред Риттер и К» и «А. Коркунов»? 5. Какие стратегические преимущества получает «А. Кор- кунов» от создания альянса? Российский производитель дорогих конфет и немецкая компания, выпускающая элитный шоколад, создали альянс. На шоколадном рынке появилось российско-немецкое 57 предприятие. Одинцовская кондитерская фабрика, принадлежа- щая предпринимателю Андрею Коркунову, и немецкая компа- ния «Альфрред Риттер и К». Одинцовская кондитерская фабрика выпустила свою первую продукцию всего несколько лет назад. Но уже успела занять достойные позиции на рынке шоколадных конфет. При- чин такого успеха несколько. Во-первых, появившаяся продук- ция Коркунова оказалась единственной в дорогом сегменте по- сле августовского кризиса. Во-вторых, на российском рынке шоколада еще не было именных торговых марок, а надпись «А. Коркунов» на конфетных коробках резко выделяла одинцов- скую продукцию и придавала ей имидж немассового продукта. В результате продукция Коркунова заняла, по оценкам специалистов, 5-7% рынка фасованных конфет в Москве и 2-10% – в регионах. При этом доля одинцовского шоколада в продукции высшей ценовой категории составляет 30 и 17% со- ответственно. Однако немассовость продукта имеет свои недо- статки: объемы продаж не позволяют получить достаточных финансовых ресурсов для расширения производства. А между тем спрос на одинцовские конфеты растет быстрее предложе- ния, особенно в регионах, где она может удовлетворить 60% дистрибуторов. «Альфрред Риттер и К» появился со своим инвестицион- ным предложением вовремя. «Благодаря сотрудничеству с «Альфрред Риттер и К», – говорит Андрей Коркунов, – мы смо- жем расширить свою долю на региональных рынках до двадцати пяти процентов. Кроме того, это позволит нам увеличить объе- мы экспорта». Сегодня появилась возможность прорыва н рын- ки Канады и США, недавно подписано соглашение о поставках конфет в Гонконг. Всего в совместный бюджет будет вложено 20 млн. долл., в итоге мощность производства увеличится до 22 тыс. т шоколад- ной продукции в год. В результате оборот фабрики вырастет с 50 млн. долл в этом году до 100 млн. долл. в будущем. 58 Задание 8 Ознакомившись с деятельностью компании «Пирелли», оцените внешнеэкономическую стратегию компании и ответьте на следующие вопросы: 1. Какой стратегии международной конкуренции придер- живается «Пирелли»? 2. Каковы конкурентные преимущества шин «Пирелли»? 3. Как позиционирует себя «Пирелли» на российском рын- ке? 4. В чем состоит маркетинговая стратегия «Пирелли» в России? Конкуренция на рынке автомобильных шин – вещь сезон- ная. Борьба компаний нарастает осенью и весной в период заме- ны покрышек, заметно ослабевая в разгар зимы и лета. Пропор- ции шинного рынка схожи с рынком автомобильным: подавля- ющую долю – около 85% – занимает отечественная продукция (произведена в странах СНГ И Прибалтики). Однако с каждым годом все больше автомобилистов отдают предпочтение ино- странному товару. Итальянская «Пирелли», десятилетиями поставляющая шины на конвейеры самых известных фирм, является одним из ключевых игроков рынка. В России «Пирелли» делает ставку на зимние модели. Эти модели разработаны в Германии, где распо- ложен департамент проектирования зимних шин компании. Зимняя продукция «Пирелли», так же как и летняя, обладает вы- сокими кодами скорости – до 210 и даже 240 км/ч. Это связано с тем, что основными потребителями итальянских покрышек яв- ляются Мерседес-Бенц, Ауди и БМВ. А для этих машин езда под 200 км/ч даже по заснеженной дороге – не предел. Высокие ско- ростные характеристики достигаются благодаря фирменному строению каркаса и специальной резиновой смеси, секрет кото- рой известен лишь итальянским специалистам. Маркетинговая стратегия московского офиса «Пирелли» 59 состоит из двух направлений. Первое – поддержка оптовых про- давцов, которые занимаются поставками покрышек из-за рубежа и их распространение среди диллеров. Второе – сотрудничество с диллерами и розничными продавцами. В этом компания пре- успела. Для итальянской компании этот проект сегодня наибо- лее важен. Что касается поддержки диллеров, то она осуществ- ляется на всех этапах – начиная с рекламы и заканчивая Интер- нет - разработками. Все это в конечном итоге положительно ска- зывается на продажах, о чем свидетельствуют итоги деятельно- сти компании. 5.Тесты по теме 1. Основными субъектами рыночной среды при рас- смотрении вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ являются: А) «наша» фирма и покупатель; Б) «наша» фирма, поставщики, конкуренты и покупатель; В) продукт, «наша» фирма, и конкуренты; Г) «наша» фирма, конкуренты и покупатель. 2. Если у производителя продукции имеется возмож- ность осуществить интеграцию с продавцами, то это: А) уменьшает ценовую власть покупателей; Б) увеличивает ценовую власть покупателей; В) не влияет на ценовую власть покупателей; Г) увеличивает инфляцию. 3. В случае если у потребителя продукции имеется опасность интеграции назад, то это А) уменьшает ценовую власть продавцов; Б) увеличивает ценовую власть продавцов; В) не влияет на ценовую власть продавцов; Г) уменьшает инфляцию. 4. Наличие продуктов заменителей: А) уменьшает ценовую власть покупателей; Б) увеличивает ценовую власть покупателей; 60 В) не влияет на ценовую власть покупателей; Г) увеличивает экспортно-импортное сальдо. 5. Центральная компетенция – это: А) компетенция чиновников центральных министерств и ведомств; Б) компетенция управленческого персонала фирмы; В) компетенция организации в целом в области произ- водства и реализации продукции; Г) уникальная способность организации осуществлять те или иные функции наилучшим образом. 6. Конкуренция между городами возникает по поводу: А) привлечения квалифицированных кадров; Б) привлечения капиталов; В) привлечения капиталов и кадров; Г) продажи продукции, производимой на территории данных городов. 7. Основными факторами конкурентной борьбы явля- ются: А) размер фирмы; Б) уровень стандартизации товаров; В) размер рынка; Г) географическое расположение фирмы. 8. При оценке конкурентоспособности организации фирма-лидер должна обладать следующими параметрами: А) соизмеримость характеристик выпускаемой продук- ции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее по- мощью; Б) соизмеримость объемов производства; В) соизмеримость сегментов рынка, для которых предна- значена выпускаемая продукция; Г) соизмеримость размера самой организации. 9. При оценке конкурентоспособности организации промышленно развитых стран показатель значимости рын- 61 ка, на котором представлен ее товар, принято считать рав- ным: А) 0,7; Б) 0,5; В) 1; Г) среди приведенных вариантов нет верного. 10. Определяя конкурентоспособность организации необходимо знать следующие показатели: А) удельный вес i-го товара организации, показатель зна- чимости рынка, объем продаж i-го товара за анализируемый пе- риод; Б) конкурентоспособность i-го товара на j-ом рынке, по- казатель значимости рынка, объем продаж i-го товара за анали- зируемый период ; В) конкурентоспособность i-го товара на j-ом рынке, удельный вес i-го товара организации, показатель значимости рынка. |