Стратегическое управление (Методичка). Стратегическое управление-1. Ю. А. Мозговая А. С. Тарасов Стратегическое управление
 Скачать 0.96 Mb.
|
|
ТЕМА 7. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПОДСИСТЕМ 1. Вопросы для обсуждения 1.Особенности формирования функциональных страте- гий. Многообразие функциональных стратегий 2. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности. Производственная стратегия 3. Стратегия управления персоналом 4. Финансовая стратегия 5. Стратегия и техническая политика организации. Инно- вационная стратегия 6. Экологическая стратегия 2. Вопросы для самостоятельной работы 1. Охарактеризуйте систему функциональных стратегий организации. 2. Сформулируйте возможные целевые установки по раз- личным функциональным сферам деятельности организации. 3. Каковы характерные особенности продуктово- маркетинговой стратегии? 4. Сущность производственной стратегий. 5. Основные виды решений, принимаемые организацией в области стратегии управления персоналом. 6. Финансовая стратегия организации. 7. Инвестиционная стратегия организации. 8. Экологическая стратегия организации. 9. Сущность и основные положения антикризисной страте- гии. 82 3. Тематика рефератов 1. Стратегические альтернативы для функционального уровня организации. 2. Основные и функциональные стратегии, их взаимозави- симость. 3. Функциональные стратегии и стадии жизненного цикла продукта. 4. Продуктово-маркетинговый аспект развития организа- ции. 5. Разработка инновационной стратегии организаций с це- лью повышения их конкурентоспособности. 4. Практические задания Задание 1 Какие функциональные стратегии являются основными для большинства российских организаций? Ответ обоснуйте. Сделайте отметку напротив названия соответствующей стратегии (табл. 13). Таблица 13 Функциональные стратегии, используемые российскими организациями № п/п Наименование стратегии Отметка о выборе 1 Продуктово-маркетинговая стратегия 2 Производственная стратегия 3 Финансовая стратегия 4 Стратегия управления персоналом 5 Инвестиционная стратегия 6 Информационная стратегия 7 Технологическая стратегия 8 Стратегия НИОКР 9 Стратегия развития системы менеджмента 83 Задание 2 На основе анализа ситуации, определите: 1. Каковы недостатки существующей кадровой политики области? 2. Каким образом предпринимаемые администрацией обла- сти меры отразятся на стратегии управления персоналом каждо- го предприятий или организации в отдельности? С января 2001 года на территории Белгородской области реализуется программа «Кадровый потенциал», утвержденная постановлением главы администрации области. В постановле- нии акцентируется внимание на том, что в области не изжиты случаи, когда на руководящие должности выдвигаются специа- листы, не имеющие практического опыта практической работы, не способные видеть ясные цели а определять приоритеты в во- просах государственного управления; не в полной мере удовле- творены насущные и перспективные потребности области в кад- рах государственных и муниципальных служащих, руководите- лей хозяйствующих субъектов всех форм собственности. Программа развития кадрового потенциала создана в целях единой кадровой политики, обеспечения эффективности дея- тельности органов государственной власти и местного само- управления, формирования устойчивого резерва управленческих кадров и удовлетворения потребности в высококвалифициро- ванных кадрах государственной и муниципальной службы, а также предприятий и организаций хозяйственного комплекса области. За истекший год приведены в жизнь большинство положе- ний программы, так: - Создан Совет по кадровой политике при главе админи- страции области, созданный для определения и реализации еди- ной государственной кадровой политики в области; - Осуществляется целевой прием в высшие учебные заве- дения области на условиях трехстороннего договора «ВУЗ – государственное учреждение – абитуриент»; - Создано Молодежное правительство. Одними из основных исполнителей губернаторской про- граммы являются Белгородский филиал Региональной академии государственной службы и Центр управленческих кадров, на 84 базе которых: - Ведется конкурсный набор специалистов на должности служащих; - Создано «Кадровое агентство», являющееся центральным банком данных для резерва развития различных структур разви- тия различных структур исполнительной власти; - Осуществляется подготовка научных кадров высшей ква- лификации для образовательных учреждений области; - Производится подготовка и повышение квалификации кадров управления в новых областях; - Организуется подготовка кадров рыночной экономики. Задание 3 На основе анализа ситуации определите: 1. Вид социальной ответственности компании. 2. Каким образом реализация социальной стратегии отра- зиться на результатах деятельности компании? Накануне выпускного бала в средней школе №1 Ачинска неузнаваемо преобразился актовый зал. Обновленные интерье- ры сияли свежей краской. Да и сам выпускной бал получился богаче, интереснее благодаря финансовой поддержке нефтяной компании «ГАЗПРОМ». Выделенные Компанией 500 тыс. руб- лей позволили и ремонт провести, и праздничный антураж обес- печить. Благодарственное письмо по этому поводу пришло из управления образования администрации города Ачинска Пред- седателю правления нефтяной компании «ГАЗПРОМ». Поводом для искренней благодарности послужила целенаправленная и постоянная забота Компании о подрастающем поколении. Выделенный 1 млн. рублей направлен на ремонт бассейна МДОУ «Детский сад №21», более половины детей которого – дети работников ОАО «Ачинский нефтеперерабатывающий за- вод». Заслуживает признательности и проведение в городе уже третий год подряд при поддержке ГАЗПРОМ Компании фести- валя «Новая цивилизация», который стал одной из основных предпосылок создания в образовательных учреждениях детских общественных организаций и объединения их в городскую ор- 85 ганизацию. В 2008 году при помощи нефтяной компании «ГАЗПРОМ» на базе средней общеобразовательной школы №18 был торже- ственно открыт клуб менеджеров «Новая цивилизация». Получив необходимую подготовку, организаторы и воспи- татели смогут сделать досуг подростков более содержательным, интересным, помогут им овладеть азами общественной жизни. Задание 4 На основе анализа опыта разработки инновационных стра- тегий в концерне «Сименс», оцените возможности их использо- вания в российских условиях и ответьте на следующие вопросы: 1. Каковы особенности стратегии диверсификации дея- тельности концерн «Сименс»? 2. О чем свидетельствует повышение доли продаж товаров с малым жизненным циклом до 75%? Как это связано с долей инвестиций в НИОКР в обороте концерна? 3. Какие методы стратегического планирования инноваций применяет «Сименс»? 4. Каковы возможности их использования в России? Топ-менеджеры знаменитого концерна «Сименс» считают, что для долгосрочного планирования инноваций нужно из бу- дущего смотреть в настоящее, а не наоборот. О немецком стиле инновационного менеджмента и пер- спективах различных технологических кластеров «Эксперт» бе- седует с членом центрального правления концерна «Сименс» профессором Эдвардом Крубасиком и членом правления под- разделения корпоративных технологий профессором Клаусом Вайрихом. - В каких технологических кластерах «Сименс» чувствует себя наиболее уверенно и на что собирается делать ставку в ближайшее время? Э.К.: Ведущую роль для «Сименс» играют информацион- ные технологии. И не только в обороте, но и во внутренней ор- ганизации концерна. Главное то, что мы можем внедрять их на всех наших предприятиях из разных отраслей, и от этого полу- чаем выигрыш. Это наше преимущество по сравнению с конку- рентами. Другое очень перспективное направление – специаль- 86 ные физические исследования, в частности системы распознава- ния изображений и их создания. Самая большая часть оборота «Сименс» приходится на информационные технологии и ком- муникации, а здесь сейчас наблюдается явный кризис. Не пла- нирует ли ваша компания сократить затраты на НИОКР в этом направлении? Э.К.: Несмотря ни на что, информатизация и телекомму- никации – самый быстрорастущий сектор в концерне. Поэтому он автоматически доминирует в нашем бюджете на НИОКР. По- скольку технологический цикл в информационных технологиях становится все короче, интенсивность исследований в этом сек- торе только растет (сейчас она составляет примерно семьдесят пять процентов). Если говорить о концерне в целом, то даже в самые сложные времена расходы на НИОКР – это последнее, что мы будем сокращать. - Доля продуктов с малым жизненным циклом (находя- щихся на рынке менее пяти лет) у «Сименс» все время растет. Не опасно ли это для финансовой стабильности компании? Э.К.: Я не думаю, что такое укорачивание технологиче- ского цикла приведет к финансовой нестабильности, потому что многие наши инновации связаны с сетью знаний, которыми «Сименс» уже обладает, и каждый раз концерн может вытяги- вать информацию из множества разных сфер. Задание 5 На основе анализа ситуации: 1. Проведите SWOT– анализ факторов внешней и внутрен- ней среды организации по всем ее составляющим. 2. По каждой из групп выделите параметры и показатели, величина и динамика которых особенно важны с точки зрения их воздействия на формирование стратегии организации. 3. Определите набор важнейших функциональных страте- гий кооперативной организации, обосновав свой выбор и пред- ложив ее базовые направления … Еще несколько лет назад тут был хозяйственный мага- зин. Торговля шла ни шатко, ни валко. И тогда председатель со- 87 вета Приморско-Ахтарского райпо Иван Гридчин пошел на кар- динальные меры – задумал вместо хозмага открыть точку обще- пита. В расчет председатель взял то обстоятельство, что в здеш- ней станице Бриньковской, где проживает более 7 тысяч чело- век, кроме колхозной харчевни, которую и кафе трудно назвать, не было ни столовой, ни ресторана. Эту выгодную во всех от- ношениях нишу следовало занять. Но прежде занять деньги у населения. Своих финансов яв- но недоставало на ремонт, переоборудование, закупку необхо- димого инвентаря, мебели, посуды. Ставка на заемные средства в итоге себя оправдала, и райпо собрало один миллион рублей. В результате кооперативное кафе «Круиз» распахнуло двери в середине прошлого декабря. Народ потянуло сюда. Особенно проезжающие – ведь да- леко вокруг столоваться почти негде. И все же львиную долю дохода приносят свои, станичные люди. Работы в Бриньковской хватает: кто в местном племхозе себе занятие нашел, кто в горо- де устроился. К тому же почти у всех – личные подсобные хо- зяйства. Так что деньги есть у многих. Вот и заглядывают в ка- фе, чтобы отдохнуть и повеселиться. «Круиз» привлекает не только хорошим интерьером и культурой обслуживания. Цены тут не выше, чем в городских кафе. Впечатляет ассортимент кафе – 27 видов закусок, 13 видов вторых блюд, несколько – первых, есть и фирменные блюда. Важным моментом является то, что кафе является загото- вительным пунктом. Часть продуктов, спиртное привозят по за- явке со склада райпо. А вот овощи, мясо, яйцо персонал кафе закупает у станичников. Все это храниться в холодильной ка- мере. Ежемесячный оборот этой точки общепита близок к 1000 тысячам рублей. По всем расчетам, менее чем через год «Круиз» затраты окупит. 88 5.Тесты по теме 1. Реализация стратегии предусматривает: А) активизацию менеджеров всех уровней; Б) выделение средств на реализацию стратегии; В) введение передового опыта и достижений науки и техники в процессе реализации стратегии; Г) стимулирование выполнения стратегического замысла; Д) формирование корпоративной культуры; Е) периодическую отчетность о выполнении стратегии. 2. Основные условия выполнения стратегии - это: А) формирование квалифицированных и перспективных кадров; Б) подбор и эффективное использование персонала; В) усиление конкурентных преимуществ фирмы; Г) приведение организационной структуры в соответ- ствие со стратегией развития фирмы; Д) повышение роли первого руководителя фирмы. 3. Организационные изменения встречают наибольшее сопротивление вследствие: А) неправильной последовательности действий при их проведении; Б) консервативности людей; В) воздействия внешних обстоятельств; Г) недостатка ресурсов для осуществления изменений. 4. Какие из перечисленных факторов определяют вы- бор той или иной организационной структуры? А) степень разнообразия деятельности; Б) размер фирмы; В) географическое размещение фирмы; Г) технология фирмы; Д) отношения со стороны руководителей и сотрудников; Е) динамизм внешней среды; Ж) все перечисленные факторы. 89 5. Ключевая роль в проведении стратегических изме- нений и мобилизации потенциала организации принадле- жит: А) руководству организации; Б) непосредственным исполнителям; В) руководителям среднего звена и непосредственным исполнителям; Г) научным и инженерно-техническим сотрудникам; Д) в равной степени всем сотрудникам организации. 6. Определяющим фактором эффективности стратегического менеджмента является: А) система мотивации персонала; Б) технология менеджмента; В) реализация совокупности функций. 7. Бенчмаркинг можно использовать в работе органи- заций: А) коммерческих; Б) государственных; В) общественных; Г) всех типов. 8. В чем состоит основная цель бюджета организа- ции? А) определить необходимые ресурсы, их количество и направленность использования; Б) определить необходимые ресурсы, их количество; В) определить источники поступления финансов; Г) определить необходимые ресурсы и распределить их по целям. 9. Каким характеристикам удовлетворяет стратегия, которая в настоящее время реализуется в вашей организа- ции? А) ментальная правильность; Б) ситуациональность; В) уникальность; 90 В) будущая неопределенность; Г)гибкая адекватность. 10. К основным факторам, определяющим эффектив- ность стратегического менеджмента, относятся: А) использование количественных методов; Б) финансовые и статистические методы; В) мотивация персонала; Г) эффект различных систем оплаты по различным про- фессиям. 91 ТЕМА 8. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 1. Вопросы для обсуждения 1.Концепция стратегического маркетинга 2. Структура системы стратегического маркетинга, крат- кое содержание ее компонентов 3. Стратегические прогнозы рыночных возможностей ор- ганизации 2. Вопросы для самостоятельной работы 1. Концепция стратегического маркетинга. Принципы и функции стратегического маркетинга. 2. Основные инструменты стратегического маркетинга. 3. Стратегические прогнозы рыночных возможностей ор- ганизации. 4. Стратегические решения в области товарной политики организации. 5. Стратегические решения в области ценовой политики организации. 3.Тематика рефератов 1.Маркетинг как инструмент формирования стратегии ор- ганизации. 2. Процесс стратегического планирования маркетинга. 3. Методы разработки стратегии маркетинга. 4. Стратегия формирования привлекательности товарного предложения. 5. Стратегии повышения качества товара. 6. Стратегическая сегментация рынка. 7. Маркетинговые стратегии цен. 92 4. Практические задания Задание 1 Вам поручено провести маркетинговый аудит предприятия, выпускающего товары промышленного назначения. Составьте перечень вопросов для руководителей и специалистов предпри- ятия, ответы на которые позволят вам установить положение дел на предприятии и выработать рекомендации по развитию марке- тинга. Задание 2 На основе анализа ситуации, определите: 1. Что включает в себя маркетинговый аудит и маркетин- говое планирование? 2. Определите составляющие маркетинговой стратегии ав- тозаправочного комплекса. 3. На что должна быть нацелена маркетинговая стратегия автозаправочного комплекса будущего? Учеными Московского университета потребительской ко- операции был проведен маркетинговый аудит на трех автоза- правочных комплексах (АЗК) одной из российских нефтяных компаний, чьи акции вращаются на мировых фондовых рынках. Целью проведения аудита было выявление возможности ис- пользования АЗК всего потенциала рынка. Было рассмотрено три АЗК: один на федеральной трассе, второй в областном центре, третий – в районном. Известно, что у западных заправок только 30–40 процентов приходится на до- ходы от продажи топлива, остальные 60–70 процентов обеспе- чивают продажи сопутствующих товаров и услуг. У наших же заправок имеются только магазины, мойки и кафе отсутствуют. Встает вопрос о наличии спроса на дополнительные услуги в России. Чтобы ответить на этот вопрос, был проведен полноцен- ный маркетинговый анализ. В начале был проведен опрос о 93 необходимости наличия на заправке кафе и мойки потенциаль- ных потребителей дополнительных услуг – водителей. После проведения опроса; сделав анализ уровня конкуренции по ока- занию данных услуг в соответствующей местности; проверив правовые ограничения на возможность развития заправок, был проведен социально-экономический анализ региона, которая была направлена на изучение возможной динамики количества автомобилей, проходящих мимо заправок. Результаты анализа указали на необходимость использова- ния в совей деятельности маркетинговых стратегий. На двух АЗК оказались уместны автомойки. Вложения в их создание требовались небольшие – 70 тыс. долл., а уровень рентабельно- сти составлял 38% (мойки окупаются через три-четыре года). Кроме того, на заправке, расположенной на федеральной трассе, целесообразно было бы открыть кафе: инвестиции – 40 тыс. долл., срок окупаемости – три года. Если бы кампания осуще- ствила эти нововведения, то суммарная прибавка к доходу трех заправок составила бы 10% от сегодняшнего оборота. Для трех это, возможно, и небольшие деньги, но, учитывая, что сети за- правок наших нефтяных кампаний включают по тысяче и более точек, а темп роста доходов заправочных сетей все время сни- жается, и нефтяные кампании борются за каждые полпроцента роста, 10% – очень большой резерв. Задание 3 На основе анализа ситуации определите: 1. Каким образом торговая кампания «Патэрсон» опреде- ляет емкость рынка? Какие фирмы учитываются при строитель- стве кампаний универсамов? 2. Какие сегменты покупателей, каким образом и для каких целей выделяет кампания «Патэрсон»? Что дает кампании ди- версификация сегментов покупателей? 3. Какой сегмент покупателей и почему является наиболее лояльным к формату супермаркетов? Почему необходимо под- 94 держивать лояльность покупателей? 4. Как формируется ценовая политика кампании «Патэр- сон» с учетом сегментации покупателей? 5. Какие конкурентные преимущества использует «Патэр- сон»? «Патэрсон» – это сеть универсамов. Они вышли на рынок существенно позже таких кампаний, как «Седьмой континент» и «Перекресток», однако предполагали, что ввиду перспективно- сти ниши цивилизованной торговли им тоже найдется место. За несколько лет, построив три универсама, они развивались, ко- пируя деятельность конкурентов. Но, почувствовав перспектив- ность рынка, они решили создать развернутую сеть, стало ясно, что нужна четкая маркетинговая стратегия, которую можно продавать инвестору и получать кредиты на более выгодных условиях. Исследование проводилось в четырех направлениях: ана- лиз покупателей; социально-экономический анализ муници- пальных районов Москвы для определения программы открытия новых универсамов; анализ внешнего регулирования и анализ конкурентной среды. Прежде всего, необходимо определить, какие группы по- купателей можно выделить. Для этого был проведен опрос по- купателей универсамов и обследован жилой фонд изучаемых районов, на карту нанесли количество квартир и таким образом определили общую емкость рынка. В результате выделились потенциально привлекательные группы покупателей. Основных было три. «Малообеспечен- ные» – 48%. Данные покупатели очень чувствительны к ценам. Вторая группа – «люди, совершающие большие покупки» – 36%. Данный сегмент рынка, безусловно, необходимо держать в центре внимания. Третьим сегментом оказался средний класс – 16%. Данный сегмент занимает 22% от всего оборота универсама, более всего 95 лоялен к формату супермаркетов, и, завоевав таких покупателей, можно было надеяться, что они останутся клиентами сети надолго. Из структуры рынка видно, что и ассортимент, и ценовую политику необходимо формировать так, чтобы удовлетворить все группы потребителей. Поэтому тщательным образом была проработана структура предложения. Был составлен набор това- ров, удовлетворяющих каждую группу, и, кроме того, решили, что для привлечения малообеспеченных цены на соответствую- щие товары должны быть на 4% ниже, чем в среднем; для «больших покупок» – средними; а для «средних русских», с уче- том их лояльности к формату супермаркета, цены можно дер- жать на уровне «плюс 5%». Затем было выбрано место под строительство. Для этого проанализировали текущую и прогнозируемую численность населения, доходы населения, уровень обеспеченности района торговыми площадями, наличие конкурентов (супермаркетов) и стоимость выкупа права долгосрочной аренды земли. В резуль- тате отобрали самые перспективные районы. Самыми перспек- тивными оказались «спальные» районы столицы, и их было до- вольно много. Далее был сделан анализ таких показателей, как отношение к разным форматам и то, в каких форматах работают конкурен- ты. В результате анализа перспективным районом было выбрано Марьино. Но на этом сегменте присутствует гипермаркет «Рам- стор», с которым надо состязаться по широте ассортимента, и супермаркет «Перекресток», с которым надо состязаться по ка- честву, и большое количество мелких магазинов, палаток и т.д. Так как покупатели заинтересованы в том, чтобы купить необходимое, затратив минимальное количество времени, и та- кое конкурентное преимущество, как экономия времени, никем из конкурентов не используется, целью «Патэрсона» стало со- здание сети супермаркетов, которые помогут сэкономить время. Единственный формат такого магазина – площадью 750–1500 96 кв.м. В результате исследования маркетинговая стратегия стала основой бизнес-плана, который определял перспективы роста продаж сети «Патэрсон» на пять лет. По плану уже с 2008 года оборот сети должен был вырасти почти в два с половиной раза – с 34 до 85 млн.долл. в год. С этим планом «Патэрсону» оказа- лось существенно проще взять кредит. Получив ответ на вопрос, на рынке какой емкости и прибыльности работает компания и чем она отличается от конкурентов, кредитор выделил средства. Нематериальный актив сработал. Задание 4 На основе анализа ситуации, определите: 1. Какие элементы маркетинговой стратегии использует в своей деятельности компания КИТ? 2. Каким образом данные методы маркетингового воздей- ствия отразятся на деятельности компании? Под таким названием компьютерная компания КИТ прово- дит свою предпраздничную маркетинговую программу, которая включает в себя промоушн-акции по разным группам товаров и услуг и предусматривает скидки, специальные призы и подарки всем клиентам компании, совершившим покупку в течении по- следнего месяца, который проходил под знаком компьютерной техники. В течении всего месяца покупатели могут приобрести но- вейший процессор и материнскую плату по специальной цене, а к каждому компьютеру получить подарок. Заметим, что компа- ния КИТ – одна из немногих компьютерных фирм области, за- пустившая собственное производство компьютеров. Компьюте- ры под торговой маркой «Мастер» сертифицированы Госстан- дартом России и соответствуют всем требованиям качества, са- нитарным и экологическим нормам. 97 Задание 5 На основе ситуации определите, каким образом достиже- ния Белгородских промышленных предприятий отразятся на де- ятельности компаний? В Москве прошла Российская агропромышленная выстав- ка, в которой приняло участие более тридцати сельскохозяй- ственных и перерабатывающих предприятий Белгородчины. «Гран-при» за достижения в области качества экспонируемой продукции и особый вклад в формирование выставки, а также золотую и серебряную медали получил ОАО «Белгородский комбинат хлебопродуктов». Золотой и серебряной медалей удо- стоены деликатесы ОАО «Белмясо». Золотую медаль привезли из Москвы и агропромышленное предприятие ЗАО «Риф». Задание 6 Ознакомившись с условием задания, определите: 1. Какие факторы внешнего окружения являются важными для стратегического развития ЛОМО? 2. Оцените перспективы сотрудничества ЛОМО с «Ломо- графическим обществом». 3. Предложите рекомендации для продвижения ЛОМО на западно-европейском рынке. «МакКинзи» консультировала компанию с начала 1993 г., заявляя, что если ЛОМО собирается выжить, оно должно конку- рировать на мировом рынке. «Им удалось нас убедить, что если положиться на наше господство на технологически отсталом рынке, где спрос падал, мы долго не протянем, – говорит Дидук. – Но это поставило перед нами один большой вопрос: где может ЛОМО конкурировать на мировом оптическом рынке?» Основанная на применении сложнейших технологий опти- ка - непростой бизнес. На самой вершине уже давно господству- ет группа немецких компаний, возглавляемых Zeisse и Lеiса. Японские компании сейчас делают самые сложные системы, ис- пользующие оптику, но они еще недостаточно хороши, чтобы 98 производить оптику самим. Высоко-опытный и квалифициро- ванный персонал, требующийся для работ, – очень дорогой в Японии, и его трудно найти в таких странах, как Малайзия, где множество японских фирм установило свои низкозатратные за- воды. Технический директор ЛОМО Н. Шустов утверждает, что их большая оптика дешевле и лучше, чем аналогичная продук- ция зарубежных компаний, и западные фирмы не возражают. Телескоп с зеркальным диаметром 6 метров, который ЛОМО сделало для обсерватории на Кавказе, до сих пор является са- мым большим оптическим телескопом в мире. ЛОМО могло бы быть весьма конкурентоспособным в производстве специализи- рованного оборудования для мелкосерийного производства. Но ЛОМО также нужно делать товары массового произ- водства, которые будут приносить более регулярный доход. Са- мая многообещающая область – это медицинское оборудование, в частности микроскопы и эндоскопы. Гибкие эндоскопы фирмы продаются за четверть цены японской модели. Но покупатели «богатого мира» больше беспокоятся о качестве, чем о цене, и на высококачественном рынке господствуют японские фирмы во главе с Оlimpus. На сегодняшний день ЛОМО приняло реше- ние концентрироваться на продажах покупателям Средне- Восточной, Восточной Европы и Латинской Америки со сред- ним доходом. Однако чтобы достичь этих скромных целей, ЛОМО долж- но решить три неотложные коммерческие проблемы. Первая - это качество. Совместное с «Олимпусом» предприятие должно улучшить качество технических эндоскопов, которые использу- ют для осмотра внутренних полостей и частей двигателей и дру- гих машин. Если союз окажется успешным, «Олимпус» займет- ся их распространением и продвижением возможно, под своим товарным знаком. Вторая проблема – это неумение подать свой товар. У фирмы до сих пор сохранилась убийственная привычка упаков- 99 ки даже самой технологически сложной продукции так, что она выглядит как в 50-х гг. Третья проблема – нехватка наличности. Фирме нужны деньги не только для того, чтобы разрабатывать новую продук- цию, но и для того, чтобы набирать смышленых выпускников. Сегодняшние начальные заработки – около 40 долларов в ме- сяц – делают почти невозможным привлечь лучших работников из банков или торговли. Другие проблемы находятся вне контроля ЛОМО. Прави- тельство всегда платит с запозданием за военное и медицинское оборудование. Высокая инфляция и нестабильная валюта дела- ют планирование более чем на три месяца очень сложным. Са- мое плохое, что местные поставщики сырья и компонентов для ЛОМО хронически ненадежны. Компания думала о покупке контрольного пакета акций, но акции либо недоступны, либо очень дороги. Поэтому ЛОМО отчаянно ищет стратегического инвестора для получения оборотного капитала, помощи в улучшении каче- ства продукции и для создания сети распространения и сервиса на экспортных рынках. Клебанов считает, что его компании нужно 50 млн. долларов. И необходимость собрать такой капи- тал изменила отношение фирмы к своим акционерам, владею- щим небольшими пакетами акций. Во-первых, главная цель управления – удержать любого, особенно сотрудников фирмы, от приобретения контрольного пакета акций. Компания хотела остановиться примерно на семи крупных инвесторах и большом количестве мелких. Эта страте- гия частично была реализована: у фирмы теперь 25 000 акцио- неров, но 90% обычных акций находятся у восьми инвесторов. Проблема в том, что некоторые из этих восьми акционеров - спекулянты, чей главный интерес – по-быстрому получить при- быль, а не лелеять долгосрочное здоровье ЛОМО. По иронии судьбы, на надежды Клебанова сильно давит 30,9%–ная доля акций правительства. Одна треть этих акций бу- 100 дет продана сотрудникам фирмы, которые смогут превратить старших менеджеров компании в богатых людей. Каждый полу- чит до 1% акций компании, если она достигает своих постав- ленных целей. Оставшаяся часть акций предлагается потенци- альным стратегическим инвесторам. Первый предполагаемый партнер ЛОМО, Zeisse, был от- клонен, поскольку уже был занят поглощением родственной компании в Восточной Германии. «Олимпус», следующий на очереди, предложил расширить существующее совместное предприятие (маркетинг технических эндоскопов), продвигая производственную линию в Россию для медицинских эндоско- пов третьего поколения, создавая базу для разработки четверто- го поколения в Японии. Но ЛОМО эта идея не очень нравится: «Если мы это сделаем, мы останемся позади навсегда и наше имя будет связано с устарелыми технологиями. Это японский ход», – проницательно замечает один старший менеджер. Итак, Клебанову опять приходится опуститься с небес на землю. Вместо нахождения стратегического партнера, который бы купил пятую часть компании, он ищет группу «функцио- нальных партнеров», которые бы взяли по 4-5% акций и помог- ли ЛОМО со специфичными проблемами, такими, как, напри- мер, установка экспортной сети. Но даже на этом уровне быть партнером ЛОМО — серьезный вызов. Один иностранный кон- сультант выразил мнение: чтобы сделать производство более эффективным, установить финансовый контроль и начать мар- кетинг, потребуются как минимум 20 зарубежных менеджеров. Большой вопрос. Любой инвестор, замышляющий подобное мероприятие, захочет получить ответ на один простой вопрос: удалось ли ЛОМО превратиться из военно-промышленного предприятия в настоящую компанию? Определенно фирма продвинулась вперед. В отличие от тысяч российских фирм, которые плыли последние три года по течению, она поставила перед собой фундаментальные цели и 101 осуществила далеко идущие изменения. «Самое сейчас для нас важное – это отработать не то, что мы можем производить, а то, что мы будем продавать», – говорит Шустов, демонстрируя вла- дение языком рынка. «Если вы выгоните лентяев, остальные бу- дут работать лучше», – добавляет Дидук. Но фирма все еще бо- рется за введение нормальных методов бухучета и управленче- ских структур и нахождение ниши на рынке. 5.Тесты по теме 1. Укажите, что понимают под ключевыми компетенция- ми: A рыночную ориентацию; B совокупность знаний и навыков; C наличие ресурсов; D потребительскую ценность. 2. Чем стратегический маркетинг отличается от операци- онного маркетинга: A. целью и горизонтом планирования; B. методами анализа; C. ориентацией на конкурентов; D. ориентацией на промежуточных клиентов? 3. Маркетинговая стратегия отличается от корпоративной стратегии: А. разработкой стратегии позиционирования; В. выделением целевых групп потребителей; С. целями и масштабами деятельности; D. наличием ресурсов. 4. Главная задача операционного маркетинга заключается в: A продаже дополнительного или вспомогательного обо- рудования; 102 B получении выручки от реализации, или целевого това- рооборота; C тесной связи производителя с потребителем; D сбыте, поддерживаемом агрессивной рекламой. Правильный ответ В 5. Потребительская ценность – это: A оценочное суждение покупателя и способности про- дукта удовлетворять его потребности; B следование за преуспевающими конкурентами: произ- водить такие же товары, использовать такую же стратегию и т.д.; C обеспечение свободного и открытого процесса ценооб- разования; D ориентация на широкий спектр предоставляемых услуг. 6. Организационное обеспечение стратегического марке- тинга заключается в: А построении системы нормативно-методических доку- ментов, правил, терминологии, норм международного характе- ра; В соблюдении принципов рационализации процессов и применении методов организации работ; С определении целевого рынка; D формировании рынка конечных потребителей. 7. К научным подходам к управлению конкурентоспо- собностью объектов нельзя отнести: A системный; B поведенческий; C логический; D методический. 8. Закон ортогенезиса заключается в том, что: A цели организации должны быть направлены на под- держание основной цели более общего характера; 103 B сумма свойств системы не равна сумме свойств её ком- понентов; C потребность рассматривается как совокупность функ- ций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения; D каждая система проходит все стадии жизненного цикла от зарождения до разрушения. 9. К принципам диалектической логикинеотносят: A принцип объективности рассмотрения объекта; B принцип историзма; C принцип единства стратегии и тактики; D принцип всесторонности рассмотрения объекта. 10. Закон зависимости между предложением и ценой (за- кон предложения) характеризует: A структуру богатства страны, соотношение между накоплением и потреблением; B объективный процесс постоянного повышения качества продукции и услуг, снижения их удельной цены; C изменение цены товара при изменении его предложе- ния на рынке; D изменение цены товара при изменении спроса на него. |