Управление персоналом Материалы к ГОС экзамену. Задача и содержание курса Управление персоналом
 Скачать 122.18 Kb.
|
|
6. Анализируйте свой опыт и создавайте свои правила тайм-менеджмента. Периодически стоит оглядываться назад и делать прагматичные выводы из своего опыта управления временем. Изучайте свои ошибки и обязательно принимайте меры по их исправлению. Обязательно анализируйте ситуации, в которых вы особенно интенсивно теряли личные ресурсы. Всегда следует оставаться осознанными и со стороны смотреть, что именно происходит с вашей жизнью – в каком направлении и с какой скоростью она движется. Если вы почувствовали, что утратили контроль и слишком углубились в решение задачи, не думая о затратах времени, самое время остановиться, сделать перерыв и попытаться оптимизировать собственные действия. В конце концов, создавайте свои правила по управлению временем, свои фишки. Вся ваша жизнь, ваша деятельность – уникальна. 7. Планируйте отдых. В погоне за успехом и личной результативностью никогда не пренебрегайте отдыхом, я скажу более того – планируйте отдых, также как и ваши бизнес-задачи! Для управления временем полноценный отдых – важнейший элемент успеха. Оставаться на пике своих психофизиологических возможностей можно только с помощью регулярного восстановления сил. Нельзя экономить на сне, собственных выходных и общении с близкими – это такие же важные факторы эффективного тайм-менеджмента, как планирование и постановка целей. Планирование времени упрощает жизнь и помогает больше успевать. Важно придерживаться хотя бы нескольких простых правил тайм-менеджмента и уверен, вы почувствуете изменения уже через несколько дней. Главное, чтобы это вошло в привычку, которая формируется 20-30 дней. Затем система привычек и управления временем будет работать на вас. Вторая группа – 12 принципов 1. Определенные часы работы. У людей разные биоритмы. Нужно понаблюдать за своим организмом и определить, в какое время вы максимально активны. Именно тогда можно сделать очень много дел за короткий срок, работая наиболее эффективно. 2. Расстановка приоритетов. Критерии значимости человек определяет в соответствии с потребностями. Здесь может сыграть роль финансовая мотивация, значимость задачи и другие факторы. 3. Анализ информации. Чтобы не тратить кучу времени на поиски сведений, нужно овладеть навыком беглого изучения текста, техникой быстрого чтения и выделять только необходимые данные. 4. Сосредоточение на одном деле. Продуктивность растет, если не держать в голове множество задач одновременно. Не начинайте новое дело, если не завершили предыдущее. 5. Доведение до автоматизма монотонных процессов. Постоянную работу, на осуществление которой требуется немало времени, нужно автоматизировать. Есть разнообразные устройства и инструменты, упрощающие жизнь. Делегирование таких задач еще больше упростит ваш тайм-менджмент. 6. Первоочередная реализация сложных и трудоемких задач. Практика показывает, что этот способ крайне результативен. Он помогает освободиться от чувства неудовлетворенности в конце дня. При замещении дел, приближающих к цели, ненужными, вы не развиваетесь. День проходит напрасно. 7. Работа в офисе. Специалисты утверждают, что далеко не каждый продуктивно трудится дома из-за отвлекающих факторов. 8. Составление плана. Планирование нужно начать с долгосрочных дел и постепенно перейти к остальным. Сложные задачи лучше разбить на этапы, чтобы более эффективно управлять временем. 9. Умение отказывать. В жизни присутствуют люди, которые не способствуют вашему росту. Нужно научиться без страха ограничивать с ними общение. В итоге вас будут окружать только единомышленники. 10. Порядок на рабочем месте. Есть мнение, что беспорядок – особенность творческой личности. Но у успешных людей на столе всегда чистота, все находится на своем месте. Это позволяет найти нужное за максимально короткий срок. 11. Отсутствие суеты. Спешка ведет к ошибкам, на исправление которых придется потратить время. 12. Отдых. Если человек устает, качество работы ухудшается, и скорость выполнения падает. Нужно брать выходные, набираться сил и запасаться энергией для новых свершений. Двенадцать правил эффективного тайм-менеджмента: 1. Планируй не более 10 дел. 2. 20% дел дают 80% результата. 3. Выделяй важные дела. 4. Проверяй актуальность задач. 5. Носи с собой список задач. 6. Учитывай свои биоритмы. 7. Попроси друга о помощи. 8. Быстровыполнимые задачи делай сразу. 9. Мотивируй себя. 10. Не создавай множество списков. 11. Выполняй все задачи. 12. Доводи дело до конца. 3. Принципы построения системы тайм-менеджмента С. Кови Существует ряд критических замечаний в адрес традиционных систем тайм-менеджмента. В основном это громоздкость и их излишняя рациональность. Многие методики также рассчитаны на определенный психологический тип личности. Традиционные системы не рассчитаны на апериодичные виды работ и людей спонтанных, с творческим складом мышления. Стивен Кови предлагает шесть принципов построения системы управления временем: 1) Когерентность (согласованность) – взаимосвязанность, единство всех элементов индивидуальной системы тайм-менеджмента: единство между видением и миссией, ролями и целями, приоритетами и планами, желаниями и дисциплиной. 2) Сосредоточенность – необходимо постоянно помнить о ключевом значении видов активности второго квадрата матрицы Эйзенхауэра («важные – несрочные») для своей жизни и концентрироваться в первую очередь именно на таких делах. Для этого Кови предлагает основное внимание уделять не ежедневному планированию, а недельному. Недельное планирование позволяет резервировать достаточно большие отрезки времени (полдня, день) для важных, но несрочных дел. 3) Сбалансированность – под «балансом» Кови понимает гармоничное распределение времени таким образом, чтобы его было достаточно на достижение важных целей в различных сферах жизнедеятельности (семья, работа, здоровье и т.д.). 4) Гибкость – планы должны быть удобными для вас, соответствуя вашим привычкам, стилю работы и т.д. В случае необходимости вы можете легко изменить запланированное, не попадая в зависимость от составленного ранее плана. 5) Человечность – Кови считает, что эффективность гораздо важнее, чем соблюдение «ритуалов», когда в отношениях с другими людьми традиционный тайм-менеджмент ориентирован на точность в расписании и субординацию. Не стоит испытывать чувство вины, если ваше общение с человеком вышло за установленную планом продолжительность времени, но при этом помогло установить глубокие и полноценные отношения. 6) Компактность – ваши инструменты (например, органайзер) должны быть максимально компактными и удобными для работы в любых «полевых» условиях. Подобная портативность поможет вам не потерять ни одной важной идеи, вовремя зафиксировав ее. БЛОК 6. Всесторонняя оценка профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих Всесторонняя оценка профессиональной служебной деятельности: понятие, содержание и функциональное значение. Методы и процедуры всесторонней оценки профессиональной служебной деятельности государственного гражданского служащего. Вопрос 1. Оценка персонала – гос служащих : понятие, принципы осуществления. Оценка персонала – это «управленческая технология, направленная на достижение целей компании и на реализацию ее стратегии, а также на повышение эффективности деятельности организации по основным функциям управления». У Кибанова А. Я. понятие деловой оценки рассматривается как целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места. По утверждению специалистов Вучковия-Стадник А. А., Карнышева А. Д., Магура М. И., Пугачева В. П., оценка персонала — это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работник выполняет порученную ему работу. Базаров Т. Ю. дает определение оценки труда, как комплекса мероприятий по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства. Подобная формулировка понятия оценки труда дана Фокиным К. Н.: «оценка труда — установление количественных характеристик профессиональной деятельности и соответствия требованиям должности». Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности, при приеме на работу, при продвижении, при обучении, при реорганизации, поощрении, сокращении и увольнении. Оценка и аттестация персонала тесно увязана практически со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом. Оценка персонала в современной организации должна преследовать комплекс взаимосвязанных целей. Их можно разделить на четыре группы: · основные (определение эффективности работы персонала, изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы, развитие персонала); · дополнительные (проверка совместимости работника с коллективом, проверка мотивации к труду и работе в данной должности, определение перспектив развития карьеры работника); · общие (улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы, повышение ответственности и исполнительской дисциплины); · специфические (определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению и сокращению, улучшение психологического климата в организации). Цели оценки различаются и в зависимости от используемых элементов системы управления персоналом. С одной стороны, оценка персонала позволяет обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой – более эффективно использовать потенциал работников за счет повышения уровня трудовой мотивации, определяя направления и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации На данный момент существует достаточно много методов и автоматизированных систем оценки персонала, используемых в разных компаниях, но каждый метод имеет свои особенности, сферы применения, достоинства и недостатки. Следует отметить, что каждая компания осознает вероятность использования не самых лучших методов и систем оценивания сотрудников. Принципы организации процедуры оценки персонала: · принцип информированности субъекта (при более детальной оценке субъект должен быть более информирован, чем при оценке по основным, менее детализированным критериям); · принцип объективности, при соблюдении которого достигается беспристрастное, справедливое отношение ко всем оцениваемым работникам; · принцип сплошного применения оценочных процедур (оценочные процедуры применяются ко всему персоналу, а не к отдельным категориям работников или определенным сотрудникам); · регламентированность оценочных процедур (проведение оценки в соответствии с установленными правилами и стандартами); · принцип регулярности проведения оценки (регулярное проведение оценочных процедур позволяет снизить сопротивление оценке, вовремя сформировать планы обучения и повышения квалификации работников, принять решения по вознаграждению, повышению или перемещению, сформировать кадровый резерв); · принцип экономичности (при выборе методов оценки необходимо выбирать те из них, применение которых позволит обеспечить необходимый уровень достоверности оценки при оправданных организационных и финансовых затратах); · принцип дифференциации подразумевает индивидуальный подход к проведению оценочных процедур для каждой группы сотрудников; · принцип равенства, при котором оценке подлежат все специалисты, занимающие данную должность по всей структуре организации на равных условиях. Периодичность проведения оценки определяется спецификой бизнеса, финансовыми циклами (подведение итогов финансовой деятельности компании) и конкретными функциями сотрудника. Можно оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка в этом случае может быть получена только по итогам квартала или года. Рекомендуемая периодичность текущей оценки персонала — не реже одного раза в год. При необходимости проводятся дополнительные виды оценки — например, по результатам обучения, адаптации сотрудника. Как правило, конечной целью оценки персонала является измерение параметров, на которые можно влиять, чтобы повысить общую эффективность компании. Такими параметрами является, например, индивидуальная эффективность каждого сотрудника; уровень знаний и навыков, необходимый для выполнения работы; вовлеченность сотрудников и т. п. Оценка персонала организации — наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности. Оценка персонала также является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации. Чаще всего результаты оценки используются для принятия управленческих и административных решений, связанных с назначениями, переводами, увольнениями, оплатой труда или наказаниями. И хотя успешная профессиональная деятельность сотрудника в данный момент на данном рабочем месте вовсе не означает, что он будет столь же успешно исполнять и другие, более сложные и более ответственные задания, все же информация, полученная в результате оценки его труда, имеет высокую ценность для прогноза успешности работника в новой должности. Создать сбалансированную систему оценки — точную, объективную и понятную — непросто: на сегодняшний день существует множество технологий, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Грамотно проведенная оценка персонала обеспечивает руководство компании информацией об индивидуальных особенностях работников, выполнении ими своих должностных обязанностей, поведении на рабочем месте, лояльности и т. д. Такая информация помогает принимать обоснованные решения и формировать сбалансированную кадровую политику. Неправильно организованный процесс оценки персонала может привести к возникновению некоторых проблем, связанных с принятием кадровых решений: -Использование неквалифицированного труда. Оценка позволяет выявить необходимо ли предприятию продолжать сотрудничать с определенным работником или следует принять на его место другого, который добьется лучших результатов. -Ухудшение производительности. Проблема может возникнуть при отсутствии системы обучения и повышения квалификации на предприятии. Несвоевременно проведенная оценка персонала не позволит руководству выявить недостатки в знаниях и умениях сотрудников. Основной проблемой является отсутствие оперативной информационной поддержки процесса оценки персонала и как следствие – принятие неэффективных кадровых решений, связанных с приемом сотрудников на работу, переводом на другую должность, повышением или понижением по службе, поощрением, наказанием, направлением на обучение. Вопрос 2. Классификация методов оценки персонала. Существует общая классификация методов оценки персонала: качественные, количественные и комбинированные. Качественные методы: -Матричный метод (сравнение качеств работника с необходимыми характеристиками к занимаемой должности). -Оценка выполнения задач (оценку всей работы сотрудника исходя из целей, поставленных на определенный период). -Метод «360 градусов» (оценку работнику дают его коллеги, руководители, подчиненные, также он сам ставит себе оценку). -Групповая дискуссия (обсуждение между руководителем и сотрудником результатов работы и перспектив развития). Количественные методы: -Ранговый метод (руководители составляют рейтинг нескольких сотрудников, после чего их результаты сравниваются, и на основе полученных результатов происходит принятие решения по каждому из оцениваемых). -Метод бальной оценки (каждый сотрудник за выполнение задач получает определенные баллы, после завершения определенного периода баллы суммируются; полученный результат сравнивается с эталоном). Комбинированные методы: -Тестирование (прохождение сотрудником определенных заданий в виде тестов). -Метод суммы оценок (каждая из характеристик работника оценивается по заданной шкале, после чего выводится средний показатель и сравнивается с идеальным). Рассмотрим методы оценки персонала, используемые в различных компаниях на данный момент: 1. Биографический - анализ анкетных данных: листка по учету кадров, личных заявлений, автобиографии, документов об образовании, характеристик; 2. Интервьюирование (собеседование) - беседа с работником в режиме "вопрос-ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных. 3. Тестирование - Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой); 4.Программированный контроль - оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов. кой). 5. Анкетирование - Оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на которые должен ответить сотрудник. Специалист, проводящий оценку (оценщик), анализирует наличие или отсутствие указанных черт и отмечает подходящий вариант. 6. Метод сравнительных анкет - Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Специалист, проводящий оценку, делает пометку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Из суммы пометок складывается общий рейтинг анкеты данного работника. 7. Описательный - Специалист, проводящий оценку, должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реальные факты. 8. Наблюдение - Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и «фотографии рабочего дня». Специалист, проводящий оценку, фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат. 9. Метод "360 градусов" - сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода – получить всестороннюю оценку аттестуемого. 10. Ранжирование - сравнение между собой работников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе). 11. Сравнение по парам - в группе участников, работающих на аналогичных должностях, сравнивается каждый с каждым, после чего подсчитывается, сколько раз сотрудник оказывался лучшим в своей паре. 12. Рейтинг (метод сравнения) - Оценка соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки – список задач, которые должен выполнять аттестуемый. После составления этого списка изучается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, и способов выполнения поставленных задач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуемого. 13. Метод инцидентов - сравниваются только достижения и проступки работников за отчетный период. 14. Стандарты исполнения - Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение. 15. Оценка по решающей ситуации - для использования этого метода специалисты по оценке готовят описания «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных («решающих») ситуациях. Описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику и в соответствии с рубрикатором вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника. 16. Метод независимых судей - независимые члены комиссии задают оцениваемому сотруднику вопросы по разным сферам деятельности. Процедура напоминает перекрестный допрос. Судьи фиксируют верные и неверные ответы. По окончании процедуры выдается заключение. Возможна и компьютерная обработка ответов работника. 17. Экспертные оценки - формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника. 18. Критический инцидент - Создание критической ситуации и наблюдение за поведением сотрудника в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в стрессовой ситуации). 19. Деловая игра - Проведение деловой игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям (например, «генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе. 20. Анализ конкретных ситуаций (кейсы) - Моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника – анализ и подготовка предложений по ее разрешению. 21. MBO (Management by Objectives) - Сравнение плановых ключевых показателей деятельности с фактическими. Оценка результатов проводится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов. 22. PM - Дополнение к MBO в части оценки компетенций и личностных качеств сотрудника и выявление области развития и планирование карьеры сотрудника. 23. Оценка на основе моделей компетенций - Модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые качества работника, навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенций - основание для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов (конкретные результаты профессиональной деятельности) и является предметом оценки, самооценки и независимой экспертизы. 24. Самооценка - Самоанализ работника по заданным критериям. 25. KPI - Оценка работника на основе ключевых показателей эффективности и разработка системы мотивации. 26. Аттестация - Проведение процедуры проверки данных сотрудника, в его присутствии на рабочем месте или отсутствии без уважительной причины, комиссией из 5-11 человек. Аттестационная комиссия создается из представителей среднего звена, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. Комиссия выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации. |